Los servicios de entrega de kits de comida disparan su demanda: ¿puede sostenerse el boom?

Los servicios de entrega de kits de comida, ya en una curva de crecimiento constante antes de este año, han visto explotar sus ventas con la llegada de la COVID-19. Ahora corren para mantener el ritmo con la demanda —y retener a sus clientes.

Antes de la pandemia, la industria miraba un futuro brillante. En 2018, el mercado de EE. UU. ya superaba los 1.300 millones, según Grand View Research, y se esperaba creciera a una tasa compuesta anual del 12,8 % de 2020 a 2027. Una encuesta de Peapod de diciembre de 2018 encontró que el 77 % de estadounidenses preferían una comida casera a salir a cenar, y el 20 % de esos encuestados planeaban probar servicios de kits.

Al mismo tiempo, había preocupaciones sobre las perspectivas a largo plazo. Una era el campo de jugadores en constante crecimiento, en medio de dudas sobre la rentabilidad de un modelo que dependía de suministro constante de alimentos frescos y perecederos, amplia variedad de menú, entregas cronometradas con precisión, y logística de aprovisionamiento de múltiples productores, muchos locales o regionales. Además, los primeros en entrar tenían dificultad para retener clientes. Un informe de Statista de 2017 encontró que solo el 29 % de usuarios seguía con los servicios tras un año.

Luego vino la pandemia, forzando a millones de consumidores fuera de restaurantes y supermercados, y creando el entorno ideal para kits de comida listos para cocinar entregados a casa. Y aunque la retención sigue siendo un problema, la industria espera que la tendencia actual se mantenga cuando la enfermedad retroceda.

El negocio hoy se divide en dos segmentos principales: «calentar y comer», con comidas totalmente preparadas en contenedores que solo necesitan microondas, y «cocinar y comer», donde consumidores reciben ingredientes medidos y recetas para montaje rápido. Según Grand View Research, la primera categoría representaba más del 65 % de ingresos globales en 2019, aunque la segunda esperaba una tasa compuesta anual más rápida entre 2020 y 2027.

El caso Freshly: crecimiento explosivo y retos de suministro

Una de las empresas de «calentar y comer» que experimentó crecimiento dramático este año es Freshly Inc. Fundada en 2012 por Michael Wystrach y Carter Comstock, y recientemente adquirida por Nestlé USA, el servicio de suscripción semanal ofrece comidas que se calientan y sirven en tres minutos. Espera cerrar el año con 50 % de crecimiento en comidas enviadas e ingresos netos, según Sanjay Setty, vicepresidente de aprovisionamiento de cadena de suministro.

La COVID-19 presenta tanto oportunidad como tremendo reto. Este año, Freshly alcanzó el hito de entregar más de un millón de comidas semanales. Setty dice que la compañía tuvo que intensificar comunicaciones, tanto internas como externas, para mantener el ritmo. Gestores de materiales están al teléfono diario con proveedores, mientras el equipo corporativo contacta más frecuentemente con proveedores clave.

La llegada de la pandemia puso a todos a correr. «No fuimos perfectos desde el inicio», admite Setty. Esfuerzos para aumentar reuniones y mejorar planificación de contingencia empezaron en abril y continuaron en junio. Ejecutivos de marketing y operaciones tuvieron que evaluar qué ingredientes tenían mayor riesgo de escasez y dónde conseguir suministros alternativos en un apuro. Ejecutaron múltiples escenarios «qué pasaría si» para prepararse para diversas eventualidades.

Con base en Nueva York, Freshly cubre EE. UU. con tres ubicaciones de fabricación: Linden (Nueva Jersey), Savage (Maryland) y Phoenix (Arizona). La mayoría de sus proveedores son nacionales, aunque obtiene algunos vegetales de México, Europa y China según la temporada.

En los últimos cinco años, Freshly ha dependido de un número significativo de pequeños proveedores «mamá y papá» de alimentos y envases, muchos de los cuales ha «llevado al límite» en respuesta a un triplicado de ventas, dice Setty. La empresa realiza reuniones trimestrales de riesgo, evaluando el grado de dependencia de cada proveedor. Y aunque aprecia la lealtad de esos vendedores, preocupa hacer a cualquiera demasiado dependiente de Freshly para su supervivencia.

Cuando un comprador representa un tercio o más de las ventas de un proveedor, «esa no es una situación sana», dice Setty. Para evitar dependencia mutua excesiva, la empresa busca cualificar fuentes adicionales de aprovisionamiento.

Algunas complejidades del modelo de Freshly son auto-creadas. Cada semana ofrece 36 comidas, y espera subir a más de 80 a finales del próximo año. El énfasis en variedad presenta una pesadilla potencial para planificadores de demanda, que luchan por adivinar qué comidas serán más populares y cuáles acabarán como desperdicio. Setty dice que la empresa confía en algoritmos sofisticados para equilibrar oferta y demanda. Al mismo tiempo, necesita ajustarse rápido cuando las cosas no salen como se planeó.

«Podemos lanzar una comida el 1 de noviembre, y si no rinde, sale del menú en seis semanas», dice Setty.

El negocio solo será más competitivo cuando pase la pandemia, y al menos algunos consumidores vuelvan a sus viejos hábitos. Freshly y sus rivales esperan que un buen número se quede, pero cómo juegue el mercado —y cuánto dure la pandemia— son preguntas que escapan a la capacidad del planificador más hábil.

Mientras tanto, Freshly se prepara para más crecimiento. En diciembre, comenzará a operar una nueva instalación en City of Commerce, California. La planta aumentará la capacidad de producción en un 20 %, junto con un 22 % más de cumplimiento de pedidos con una segunda fase en marzo de 2021.

Freshly también busca aumentar su lista de proveedores, grandes y pequeños. «Estamos trabajando con más fabricantes para hacer comidas bajo la marca Freshly», dice Setty, reconociendo un reto creciente de muchos competidores «pequeños, hambrientos y ágiles».

«Somos los más grandes en comidas preparadas», dice, «pero no podemos solo dormirnos en los laureles».