Cómo las cadenas de suministro pueden capear la próxima ola pandémica

La clave para mitigar las interrupciones abruptas e inesperadas en la cadena de suministro global de cualquier empresa es la información oportuna y procesable.

Eso incluye el monitoreo sistemático de los proveedores clave para mantenerse al tanto de cualquier noticia que afecte a sus sitios y que pueda provocar una interrupción, como disturbios laborales, desastres naturales, conflictos armados o epidemias. Para evitar sorpresas no deseadas e interrupciones en la cadena de suministro, las organizaciones deben mantener abiertas las líneas de comunicación con los proveedores y generar suficiente confianza para fomentar el intercambio de información importante.

La tecnología para lograr ese tipo de comunicación ya está ampliamente disponible. Según los autores de una Harvard Business Review reciente El estudio sobre las cadenas de suministro, la inteligencia artificial y el procesamiento del lenguaje natural han hecho que el monitoreo de proveedores, que describen como el mínimo de lo que las empresas deben hacer, sea asequible y de fácil acceso. Más allá de eso, algunas empresas invierten años en crear mapas de calor detallados de sus cadenas de suministro, sabiendo qué partes se originan o pasan por sitios específicos, con frecuencia hasta el tercer nivel. Dicho conocimiento puede proporcionar a una empresa suficiente tiempo de espera para llevar a cabo estrategias de mitigación en caso de una interrupción.

Pero la cuestión de si se han instalado o no tecnologías avanzadas para el monitoreo, aunque es importante, no es realmente el tema más espinoso al trabajar con proveedores. Esa distinción se relaciona con un patrón de relaciones comerciales adversas, en el que los compradores golpean rutinariamente a sus proveedores por el precio, y los proveedores a menudo devuelven el cumplido aumentando los precios o extendiendo los tiempos de entrega cuando sus productos escasean. Es un hecho triste que a lo largo de los años, muchas empresas hayan decidido que su escasa rentabilidad no es realmente culpa suya; es por sus proveedores, quienes deben reducir sus precios sin importar lo que digan sus contratos.

Una gran parte de superar esa acritud implica considerar las relaciones con los proveedores como empresas colaborativas en las que los clientes y sus proveedores se ven como socios, no como adversarios. Eso puede incluir la negociación de pagos ajustados que tengan en cuenta los desafíos de flujo de efectivo a corto plazo de un proveedor, los desafíos operativos urgentes y otras prioridades, todas consideraciones que podrían ser ampliamente recompensadas a través de negocios futuros. Pero las empresas que consideran que sus relaciones con los proveedores se basan en negociaciones de suma cero tendrán dificultades para restablecer esas relaciones.

Al mismo tiempo, las interrupciones en el suministro pueden no ser culpa del proveedor favorito de una empresa tanto como de los proveedores de ese proveedor:las fuentes de materiales de Nivel 2 y Nivel 3 de las que depende el proveedor de Nivel 1 para producir sus productos. Esto se debe a que, a medida que las cadenas de suministro se vuelven más globales, las vulnerabilidades también han crecido y se vuelven más difíciles de evaluar. Un informe reciente de Dun &Bradstreet encontró que si bien solo 162 de las empresas de Fortune 1000 tenían proveedores de Nivel 1 en la región de Wuhan de China, casi todas (938 de las 1000 principales) tenían uno o más proveedores de Nivel 2 allí. Pero sin una buena visibilidad de sus cadenas de suministro, es poco probable que las empresas reconozcan su exposición a problemas regionales que podrían cambiar rápidamente y golpearlos.

¿Qué debemos aprender de esto? Una lección es aplicar el concepto de diversificación, probado en el análisis de la cartera de inversiones, a la gestión de riesgos de los proveedores. Enseña, por ejemplo, que tener proveedores alternativos disponibles para mitigar el riesgo realmente no importaría si ambos se encuentran en la misma región, como Wuhan. En cambio, los líderes de adquisiciones deben asegurarse de que haya un nivel auténtico de diversificación dentro de sus carteras de proveedores.

Al mismo tiempo, existe una brecha significativa en el desempeño entre los líderes y los rezagados en las adquisiciones. Forrester realizó un estudio justo antes de la pandemia que encontró que el 93% de las organizaciones maduras colaboraban regularmente con sus proveedores, pero solo el 16% de las empresas principiantes lo hacía. Se aplicaron cifras similares para administrar el gasto por categoría. Es una brecha que se espera que continúe aumentando, a medida que las organizaciones de adquisiciones avanzadas trabajen hacia nuevos objetivos e inviertan más en tecnología que los rezagados.

Si bien reducir la brecha en la capacidad de recuperación de la cadena de suministro puede ser un proyecto a largo plazo, conocer los riesgos del abastecimiento único (o no diversificado) no debería serlo. Es una lección que se ha repetido con suficiente frecuencia para dejar claros sus peligros a cualquier profesional de adquisiciones. El progreso se puede acelerar implementando tecnología digital para mejorar la agilidad, mejorar el acceso a información valiosa, expandir la capacidad del personal, identificar problemas contractuales importantes y ayudar a escalar la colaboración. Si bien muchos líderes de adquisiciones han aprovechado la tecnología digital para extender su éxito, muchos otros se quedan atrás. Con la perspectiva de pandemias recurrentes y otras interrupciones importantes como una certeza virtual, aún podría haber tiempo para ponerse al día antes de que ocurra el próximo desastre.

Sundar Kamak es director de soluciones de fabricación en Ivalua.