Fortaleciendo Cadenas de Suministro: Estrategias para Resistir Futuras Oleadas Pandémicas

La clave para mitigar disrupciones abruptas e inesperadas en la cadena de suministro global de cualquier empresa es información oportuna y accionable.

Eso incluye el monitoreo sistemático de proveedores clave para mantenerse al tanto de cualquier noticia que afecte sus sitios y pueda llevar a una disrupción, como disturbios laborales, desastres naturales, conflictos armados o epidemias. Para evitar sorpresas desagradables y disrupciones en la cadena de suministro, las organizaciones necesitan mantener abiertas las líneas de comunicación con los proveedores, y construir suficiente confianza para fomentar el intercambio de información importante.

La tecnología para lograr ese tipo de comunicación ya está ampliamente disponible. Según los autores de un reciente estudio de Harvard Business Review sobre cadenas de suministro, la inteligencia artificial y el procesamiento de lenguaje natural han hecho que el monitoreo de proveedores —que describen como lo mínimo que las empresas necesitan hacer— sea asequible y fácilmente accesible. Más allá de eso, algunas empresas invierten años en crear mapas de calor detallados de sus cadenas de suministro, sabiendo qué partes se originan o pasan por sitios específicos, frecuentemente hasta el tercer nivel. Tal conocimiento puede proporcionar a una empresa suficiente tiempo de antelación para llevar a cabo estrategias de mitigación en caso de una disrupción.

Pero la pregunta de si tecnologías avanzadas se han instalado para monitoreo, aunque significativa, no es realmente el tema más espinoso al trabajar con proveedores. Esa distinción corresponde a un patrón de relaciones comerciales adversariales, en las que los compradores golpean rutinariamente a sus proveedores por el precio, y los proveedores a menudo devuelven el cumplido aumentando precios o extendiendo plazos de entrega cuando sus bienes escasean. Es un hecho triste que a lo largo de los años, muchas empresas han decidido que su mala rentabilidad no es realmente culpa suya; es por sus proveedores, que deben recortar precios sin importar lo que digan sus contratos.

Una gran parte de superar esa acritud implica ver las relaciones con proveedores como empresas colaborativas en las que clientes y proveedores se ven como socios, no adversarios. Eso puede incluir negociar pagos ajustados que tengan en cuenta los desafíos de flujo de caja a corto plazo del proveedor, desafíos operativos urgentes y otras prioridades —todas consideraciones que podrían ser amplamente recompensadas a través de negocios futuros. Pero las empresas que ven sus relaciones con proveedores construidas sobre negociaciones de suma cero tendrán dificultades para reiniciar esas relaciones.

Al mismo tiempo, las disrupciones de suministro podrían no ser culpa del proveedor favorecido de una empresa tanto como de los proveedores de ese proveedor —las fuentes Nivel 2 y Nivel 3 de materiales en los que el proveedor Nivel 1 confía para producir sus productos. Eso es porque, a medida que las cadenas de suministro se vuelven más globales, las vulnerabilidades también han crecido y se han vuelto más difíciles de evaluar. Un reciente informe de Dun & Bradstreet encontró que, aunque solo 162 de las empresas Fortune 1000 tenían proveedores Nivel 1 en la región de Wuhan en China, casi todas ellas —938 de las 1000 principales— tenían uno o más proveedores Nivel 2 allí. Pero sin buena visibilidad en sus cadenas de suministro, es improbable que las empresas reconozcan su exposición a problemas regionales que podrían girar rápidamente y golpearlas.

¿Qué deberíamos aprender de esto? Una lección es aplicar el concepto de diversificación, probado en análisis de carteras de inversión, a la gestión de riesgo de proveedores. Enseña, por ejemplo, que tener proveedores alternativos disponibles para mitigar riesgo no importaría realmente si ambos están ubicados en la misma región, como Wuhan. En su lugar, los líderes de aprovisionamiento necesitan asegurarse de que existe un nivel auténtico de diversificación dentro de sus carteras de proveedores.

Al mismo tiempo, hay una brecha significativa de rendimiento entre líderes y rezagados en aprovisionamiento. Forrester realizó un estudio justo antes de la pandemia que encontró que el 93% de las organizaciones maduras colaboraban regularmente con sus proveedores, pero solo el 16% de las empresas principiantes lo hacía. Números similares se aplicaban a la gestión del gasto por categoría. Es una brecha que se espera que siga aumentando, a medida que las organizaciones de aprovisionamiento avanzadas trabajan hacia nuevos objetivos e invierten más en tecnología que las rezagadas.

Aunque reducir la brecha en resiliencia de la cadena de suministro puede ser un proyecto a largo plazo, aprender los riesgos del abastecimiento único (o no diversificado) no debería serlo. Es una lección que se ha repetido lo suficiente para hacer claros sus peligros a cualquier profesional de aprovisionamiento. El progreso puede acelerarse implementando tecnología digital para mejorar la agilidad, mejorar el acceso a insights valiosos, expandir la capacidad del personal, identificar problemas contractuales importantes y ayudar a escalar la colaboración. Mientras muchos líderes de aprovisionamiento han aprovechado la tecnología digital para extender su éxito, muchos otros se rezagan. Con la perspectiva de pandemias recurrentes y otras disrupciones mayores como una virtual certeza, aún podría haber tiempo para ponerse al día antes de que el próximo desastre golpee.

Sundar Kamak es jefe de soluciones de manufactura en Ivalua.