Cómo el COVID-19 Está Transformando las Cadenas de Suministro Globales: Lecciones y Estrategias

El coronavirus no debe tomarse a la ligera. A mediados de febrero, el número de casos en todo el mundo había superado los 64 000, 63 000 de ellos en China, con un número de muertes cercano a 1400 y en aumento.

La tragedia humana de una enfermedad potencialmente mortal que se propaga es, por supuesto, la principal preocupación. Pero el virus también está teniendo un impacto grave en el comercio global, especialmente en la logística de mover productos a través de las distintas etapas de la cadena de suministro.

Se registran escaseces de inventarios de productos terminados en todos los ámbitos, señala Koray Köse, analista senior director de Gartner. Además, hay crecientes limitaciones en la capacidad necesaria para llevar productos al mercado, especialmente los que se abastecen en China.

Al mismo tiempo, la oferta de materias primas se está acumulando, lo que resulta en una reducción de tres a cinco veces en los precios en los mercados mundiales. «No se están utilizando, mientras las minas siguen produciendo», dice Köse. «Y no se pueden simplemente apagar los hornos de fundición».

Los impactos se sienten también al final de la cadena de suministro, con el cierre de tiendas minoristas en China. Y aunque la mayoría de esos cierres son temporales, afectan a trabajadores cuyos salarios ya son bajos.

Las repercusiones se extienden más allá de China. Hyundai cerró una planta de automóviles en Corea del Sur por falta de piezas, una acción que se contagia a los productores de subconjuntos. La práctica de la fabricación just-in-time, que minimiza los inventarios in situ, solo ha servido para acelerar los efectos en las cadenas de suministro automotrices.

Los productores globales han superado muchas epidemias, incluido el brote de SARS de 2003, que afectó a casi 8100 personas en todo el mundo y causó 774 muertes. (SARS, por síndrome respiratorio agudo severo, es causado por un coronavirus). Pero las empresas no parecen haber aprendido la lección sobre el peligro de concentrar el abastecimiento en una sola área geográfica. (También podrían haber aprendido de desastres como el terremoto y tsunami de Japón y las inundaciones de Tailandia, ambos en 2011). En cambio, han seguido buscando economías de escala minimizando el número y la ubicación de proveedores clave.

Quizás esta vez despierten. Las preocupaciones por los costos «siguen siendo válidas», dice Köse, «pero hay mejores alternativas para gestionar la complejidad en la cadena de suministro diversificando fuentes, mientras se crea un entorno de competencia entre proveedores».

Por fortuna, el concepto de gestión global de riesgos comienza a calar en las suites ejecutivas de muchos fabricantes, distribuidores y minoristas. Pero la mera conciencia del riesgo no basta, dice Köse. Las empresas que se centran solo en el costo de respuesta y recuperación simplemente causan «una quema adicional al P&G —no añade valor».

Köse insta a los ejecutivos a adoptar el concepto de lo que Gartner llama gestión dinámica de riesgos. Implica un enfoque proactivo para evitar daños de diversos tipos de desastres, diseñando una cadena de suministro más flexible y resiliente.

Una forma de lograrlo es, por supuesto, aumentar el número de proveedores en geografías adicionales. En el papel, este enfoque presenta sus propios riesgos, incluyendo el mayor costo de materias primas y componentes, y la falta de estandarización entre piezas fabricadas por diferentes proveedores.

Distribuir el negocio suele resultar en precios más altos, aunque los ejecutivos con visión de futuro se darán cuenta de que el gasto adicional inicial sigue siendo menor que el costo de buscar suministro a toda prisa en caso de desastre. Pero el problema de la estandarización es solucionable, cree Köse, mediante la aplicación de la automatización.

«Es lo que la ingeniería viene diciendo desde hace décadas», dice. «La automatización puede ayudar a estandarizar la salida y alcanzar niveles de tolerancia dentro de estándares aceptables».

Al poder recurrir a productos de calidad consistente de más de una parte del mundo, los fabricantes pueden obtener ventaja competitiva en tiempos de crisis, dice Köse. «Podrías ser el único que satisface la demanda mientras otros no pueden».

No es una cuestión de calcular probabilidades, añade. «Estás impulsando la preparación hacia eventos que vendrán, y serás quien reaccione con flexibilidad y resiliencia. Esas son capacidades que puedes activar rápidamente.

«Luego te recuestas y ves cómo se desarrollan las cosas», añade. «La cuota de mercado disponible es la más fácil de obtener».

¿Por qué no han adoptado más empresas esta mentalidad? Köse sugiere que el culpable es el pensamiento a corto plazo, causado por la presión sobre los ejecutivos para mostrar beneficios crecientes trimestre a trimestre.

«Los CFO [directores financieros] no entienden cuando un ROI no es inminente», dice. «No se dan cuenta de que la gestión dinámica de riesgos es una inversión con un enorme potencial de alza. Pensaron que invirtieron en gestión de crisis, pero no es una inversión en absoluto —es un gasto».

Köse cita al productor alemán de semiconductores Infineon como ejemplo de empresa que pudo recurrir a proveedores alternativos fuera de China cuando el coronavirus golpeó Wuhan. La empresa fue recompensada con un aumento del 15 % en el precio de sus acciones.

¿Seguirán más empresas su ejemplo y adoptarán el modelo de gestión dinámica de riesgos? Köse ofrece dosis iguales de pesimismo y optimismo. Por un lado, observa una continua falta de alineación entre cadena de suministro y finanzas, esta última «no tiene tiempo para mirar un horizonte de dos a tres años». Por otro, tiene esperanzas de que las empresas lleguen a darse cuenta de los beneficios a largo plazo de un enfoque más proactivo del riesgo de proveedores —«algo que utilizan como contribución al crecimiento exponencial de la cuota de mercado».