¿La epidemia de coronavirus servirá como un llamado de atención para las cadenas de suministro globales?

El coronavirus no debe tomarse a la ligera. A mediados de febrero, el número de casos en todo el mundo había aumentado a más de 64.000 en todo el mundo, 63.000 de los cuales estaban en China, con un número de muertos de casi 1.400 y en aumento.

La tragedia humana de una enfermedad que se propaga y que es potencialmente mortal es, por supuesto, la principal preocupación. Pero el virus también está teniendo un impacto serio en el comercio global, especialmente cuando se trata de la logística de mover productos a través de las distintas etapas de la cadena de suministro.

La escasez de inventarios de productos terminados se está registrando en todos los ámbitos, señala Koray Köse, analista director senior de Gartner. Además, existen crecientes limitaciones en la capacidad necesaria para llevar el producto al mercado, especialmente el que se obtiene en China.

Al mismo tiempo, se está acumulando el suministro de materias primas, lo que se traduce en una reducción de los precios de tres a cinco veces en los mercados mundiales. "No se están utilizando, mientras que las minas continúan produciendo", dice Köse. "Y no solo apagas las fundiciones".

Los impactos también se están sintiendo al final de la cadena de suministro, con el cierre de las tiendas minoristas en China. Y aunque la mayoría de esos cierres son temporales, están afectando a los trabajadores, cuyo salario ya es bajo.

Las ramificaciones se extienden más allá de China. Hyundai cerró una planta automotriz en Corea del Sur por falta de repuestos, una acción que se extiende a los productores de subensamblajes. La práctica de la fabricación justo a tiempo, que minimiza los inventarios en el sitio, solo ha servido para acelerar los efectos en las cadenas de suministro automotrices.

Los productores mundiales han resistido muchas epidemias, incluido el brote de SARS de 2003, que afectó a casi 8.100 personas en todo el mundo y provocó 774 muertes. (El SARS, para el síndrome respiratorio agudo severo, es causado por un coronavirus). Pero las empresas no parecen haber aprendido la lección sobre el peligro de concentrar el abastecimiento en un área geográfica. (También podrían haber sido educados por desastres como el terremoto y tsunami de Japón y las inundaciones de Tailandia, que ocurrieron en 2011). En cambio, han continuado buscando economías de escala logradas minimizando el número y la ubicación de proveedores clave.

Quizás esta vez se despierten. Las preocupaciones por los costos "siguen siendo válidas", dice Köse, "pero existen mejores alternativas para gestionar la complejidad en la cadena de suministro mediante la diversificación de fuentes, al tiempo que se crea un entorno de competencia entre proveedores".

Afortunadamente, el concepto de gestión global de riesgos está comenzando a afianzarse en las suites ejecutivas de muchos fabricantes, distribuidores y minoristas. Pero la mera conciencia del riesgo no es suficiente, dice Köse. Las empresas que se enfocan únicamente en el costo de respuesta y recuperación simplemente están causando "una quema adicional a las pérdidas y ganancias, no agrega ningún valor".

Köse insta a los ejecutivos a adoptar el concepto de lo que Gartner llama gestión dinámica de riesgos. Implica adoptar un enfoque proactivo para prevenir los daños de varios tipos de desastres mediante el diseño de una cadena de suministro más flexible y resistente.

Una forma de lograr ese objetivo es, por supuesto, aumentar el número de proveedores en geografías adicionales. Sobre el papel, este enfoque presenta su propio conjunto de riesgos, incluido el mayor costo de las materias primas y los componentes, y la falta de estandarización entre las piezas fabricadas por diferentes proveedores.

De hecho, distribuir el negocio a menudo resulta en precios más altos, aunque los ejecutivos con visión de futuro se darán cuenta de que el gasto inicial adicional es aún menor que el costo de luchar por el suministro en caso de un desastre. Pero el problema de la estandarización se puede resolver, cree Köse, mediante la aplicación de la automatización.

"Es lo que la ingeniería ha estado diciendo durante décadas", dice. "La automatización puede ayudarlo a estandarizar la salida y lograr niveles de tolerancia dentro de estándares aceptables".

Al poder utilizar productos de calidad constante de más de una parte del mundo, los fabricantes pueden aprovechar una ventaja competitiva en tiempos de crisis, dice Köse. "Usted podría ser el único que satisfaga la demanda, mientras que otros no pueden".

No se trata de hacer malabares con las probabilidades, añade. “Estás impulsando la preparación hacia los eventos que vendrán, y serás tú quien reaccione con flexibilidad y resiliencia. Esas son capacidades que puede activar rápidamente.

“Luego te recuestas y observas cómo se desarrollan estas cosas”, agrega. La participación de mercado disponible es la más fácil de obtener ”.

¿Por qué no han adoptado más empresas este estado de ánimo? Köse sugiere que el culpable es el pensamiento a corto plazo, causado por la presión sobre los ejecutivos para mostrar ganancias cada vez mayores sobre una base trimestral.

“Los directores financieros [directores financieros] no entienden cuándo un ROI no es inminente”, dice. “No se dan cuenta de que la gestión dinámica de riesgos es una inversión con un enorme potencial de mejora. Pensaron que habían invertido en la gestión de crisis, pero no es una inversión en absoluto, es un gasto ".

Köse cita al productor alemán de semiconductores Infineon como un ejemplo de una empresa que pudo recurrir a proveedores alternativos fuera de China cuando el coronavirus golpeó la ciudad de Wuhan. La compañía fue recompensada con un aumento del 15% en el precio de sus acciones.

¿Seguirán más empresas y adoptarán el modelo de gestión dinámica de riesgos? Köse ofrece dosis iguales de pesimismo y optimismo. Por un lado, observa una falta continua de alineación entre la cadena de suministro y las finanzas, la última de las cuales "no tiene tiempo para analizar un período de tiempo de dos a tres años". Por otro lado, tiene la esperanza de que las empresas se den cuenta de los beneficios a largo plazo de un enfoque más proactivo del riesgo de los proveedores, "algo que utilizan como contribución al crecimiento exponencial de la participación de mercado".