Desarrollo de las habilidades del administrador de mantenimiento

En el entorno actual de excelencia en confiabilidad, equipos integrados de mantenimiento / operaciones, nuevas tecnologías y presión constante para hacer que el mantenimiento sea más efectivo y elevarlo a una posición destacada de valor agregado, el gerente de mantenimiento debe convertirse en un gerente de unidad de negocios en igualdad de condiciones con otras funciones de la planta. .

Los gerentes de mantenimiento operan un negocio dentro de un negocio. Tienen responsabilidad las 24 horas / siete días a la semana, un producto para entregar, clientes, asignación de recursos, planificación, responsabilidades de desarrollo de personas, perspicacia política, responsabilidad e impulso. También tienen la fuerza laboral mejor capacitada con mucho talento y creatividad sin explotar. ¿Qué debería tener este gerente profesional en su mochila?

Durante los últimos 10 años de mi carrera en el Servicio Postal de los Estados Unidos, patrociné un programa de tutoría de liderazgo de mantenimiento que fue diseñado para mejorar y expandir las habilidades de nuestros gerentes para satisfacer las demandas de hoy y mañana. Nos esforzamos por desarrollar primero líderes, luego gerentes comerciales y finalmente profesionales de gestión de mantenimiento. Cada clase de dos años tenía 10 mentores emparejados con 10 protegidos que no eran de la misma planta. Se reunieron en ocho talleres semanales durante dos años. Las 20 personas experimentaron el mismo entrenamiento.

Se dedicó un año completo de reuniones y actividades a la comprensión de uno mismo y la eficacia interpersonal. Se utilizaron varios métodos para ayudar al gerente a aprender sobre sí mismo y a comprender la diversidad en los demás. En discusiones grupales y mediante el uso de psicólogos, descubrieron cómo podían ser efectivos para liderar, persuadir y administrar a otros, así como a ellos mismos.

Al final del primer año, estaban inmersos en clases formales sobre el negocio de los negocios (marketing, contabilidad, economía, estrategia y gestión cuantitativa). Es imperativo poder conversar con otras funciones en términos de no mantenimiento utilizando su jerga comercial. Cuando no estaba en el aula, se llevaron a cabo talleres sobre gestión de procesos, control de mantenimiento, métricas, mejores prácticas de mantenimiento y áreas específicas únicas para las necesidades de desarrollo de cada individuo.

También se suscribieron a revistas de negocios y asistieron a reuniones y conferencias de la sociedad profesional. A esto le siguió dos semanas de capacitación en excelencia en confiabilidad y cada individuo tomó el examen de gerente de mantenimiento de planta certificado.

La conciencia de sí mismo y el negocio de los negocios se prescribieron como actividades fundamentales sobre las que construir. Usando esta base y las expectativas desarrolladas a partir de los mejores procesos de mantenimiento, cada persona desarrolló su propio plan de desarrollo individual único para ser completado en el programa de dos años. Durante el programa de dos años, estas personas también se desempeñaron como supervisores de operaciones durante 90 días en su propia planta y como gerentes de mantenimiento durante 90 días en otra planta.

Probablemente la sesión más controvertida fue sobre la cortesía o cómo el gerente se presenta a sí mismo en varios entornos. Esto iba desde los modales en la mesa y la redacción de notas de agradecimiento hasta una apariencia profesional y un inglés adecuado. Los mentores la llamaron "la sesión escolar encantadora". Sin embargo, todos los participantes estaban agradecidos de estar allí.

Los mentores fueron nominados de sus regiones específicas y recibieron capacitación especial sobre tutoría. Lo más importante fue el concepto de que las personas son responsables de su propio crecimiento. Si bien los mentores cumplieron muchos roles, sus principales esfuerzos fueron facilitar que el protegido encontrara sus respuestas. Los mejores mentores eran grandes narradores de historias y capaces de relatar experiencias de las que el protegido podía obtener información para sus decisiones individuales.

Muy pocos gerentes tienen el privilegio de participar en un programa de este tipo, pero los inquilinos básicos son veraces:uno mismo, perspicacia comercial, orientación al proceso, crecimiento personal continuo y desarrollo de los demás. La industria necesita la fuerza laboral mejor capacitada y altamente motivada posible. Los gerentes de hoy deben trabajar continuamente para hacer crecer ese entorno en sus empresas. Esta responsabilidad recae en la gestión funcional; la función de recursos humanos actúa para apoyar (no poseer) el proceso.

Está dentro de la autoridad de un gerente instituir un ambiente de aprendizaje. Los gerentes en la cima deben dar el ejemplo y creer verdaderamente en su propio crecimiento y el de sus empleados. Deben predicar con el ejemplo.