Ja, la mentalidad maar puede dañar la planificación

Mientras trabajaba este mes de abril en Holanda, vi una planta que utilizaba una maravillosa frase holandesa:"Ja, maar", que significa "Sí, pero ...". Verlo de primera mano me ayuda a comprender el principio de una planificación exitosa. Muchas plantas no pueden implementar una planificación exitosa porque asignan a los planificadores muchas actividades valiosas que no están planificadas. "Sí, se supone que la planificación realmente nos ayudará, pero necesitamos que el planificador haga esta otra cosa que realmente nos ayuda". Ja, maar.

¿Qué es la planificación? La planificación establece planes de trabajo iniciales para el trabajo de mantenimiento y mejora estos planes con el tiempo mediante la retroalimentación. Las estimaciones de artesanía y tiempo permiten programar una meta de trabajo para cada semana que coincida con las horas de trabajo disponibles de la tripulación. Este objetivo mejora enormemente la productividad. Por lo tanto, la planificación proporciona un gran impulso a la productividad de la tripulación al ayudar a coordinar mejor el trabajo de mantenimiento.

Figura 1. Cuando se utilizan correctamente, los planificadores mejoran la eficacia con el tiempo.

La advertencia, por supuesto, es que una planta solo puede obtener los beneficios de la planificación si permite a los planificadores planificar. Muchas plantas crean y personalizan un puesto de planificador y consideran que el planificador es la persona ideal para realizar una variedad de actividades útiles para el mantenimiento. De hecho, estas actividades ayudan a mejorar el mantenimiento. Sin embargo, no están planificando actividades.

Considere la curva típica de mejorar la efectividad del mantenimiento con un planificador (Figura 1). Una planta saca a un artesano competente de la mano de obra para ocupar un puesto de planificador. El área A ilustra cómo la fuerza laboral pierde efectividad general porque ha perdido un recurso. Sin embargo, el nuevo planificador pronto desarrolla una habilidad considerable para utilizar el CMMS de la planta, la burocracia de compras y el sistema de inventario. Los mecánicos de las cuadrillas aprovechan la capacidad del planificador para encontrar información y ayudarlos a resolver más rápidamente los problemas de los trabajos que ya tienen en curso. Sin embargo, esta mejora de la fuerza laboral solo puede llegar hasta cierto punto, como muestra el Área C. Además, utilizar planificadores para ayudar a resolver problemas de trabajos en curso ni siquiera es planificación. Llamo a la actividad principal de los planificadores en esta área "Buscar piezas" porque normalmente ayudan a los artesanos a encontrar y adquirir piezas de repuesto no identificadas de antemano en un plan de trabajo. Muchos de esos problemas en curso ni siquiera son nuevos. Son recurrencias de problemas típicos encontrados en esas máquinas en particular. Esto conduce a la necesidad de planificación.

Al considerar las actividades de mantenimiento pasadas en máquinas particulares, los planificadores pueden planificar para evitar problemas específicos encontrados anteriormente, pero solo si se les da tiempo para planificar. Lleva tiempo presentar comentarios sobre el trabajo y mejorar los planes de trabajo. Se necesita tiempo para idear planes de trabajo que aún no han comenzado. Si los planificadores pueden planificar, pueden llevar a la organización a los niveles de eficacia indicados por el Área E. Llamo a esta área "Planificación del trabajo futuro" porque el deber principal del planificador debe ser evitar los problemas, no ayudar a resolverlos a medida que ocurren.

Mi intención principal en este artículo es arrojar algo de luz sobre el Área B. La actividad de perseguir partes vale la pena. Ayuda a realizar el trabajo de forma más eficaz. Necesitamos resolver los problemas a medida que ocurren en los trabajos en curso. Otras actividades que la gerencia podría asignar a los planificadores también ayudan a mejorar la efectividad del mantenimiento. Estos pueden incluir la sustitución de supervisores de vacaciones, participar en equipos de causa raíz, investigar ideas para modificaciones de nuevos equipos, supervisar a los contratistas o incluso escribir solicitudes de trabajo de seguimiento de las inspecciones de mantenimiento preventivo. Sin embargo, desvían la buena planificación.

Esta es la razón por la que la planificación tiene dificultades para despegar. Cuando los planificadores intentan planificar el trabajo futuro, no tienen tiempo. "Ja, maar" golpea. "Sí, pero" las otras actividades son importantes. El Área D incluso muestra una caída inicial en la efectividad general si los planificadores dejaran de perseguir partes para concentrarse en planificar el trabajo futuro.

La dirección debe decidir si quiere planificar o no. Si otras actividades son importantes, asigne otros recursos para realizarlas, no los planificadores. Una planta no puede alcanzar los niveles más altos de rendimiento sin la planificación de los planificadores.

Doc Palmer es el autor del "Manual de planificación y programación de mantenimiento". Él es un CMRP y tiene casi 25 años de experiencia industrial como practicante dentro del departamento de mantenimiento de una importante empresa eléctrica. Desde 1990 hasta 1994, fue responsable de revisar la organización de planificación de mantenimiento existente. El éxito resultante jugó un papel en la expansión de la planificación a todas las embarcaciones y estaciones de propiedad y operadas por la empresa de servicios públicos.