El éxito del programa de mantenimiento impulsa el comportamiento

Continuemos nuestra discusión sobre los principios que guían la planificación y programación de clase mundial. Este artículo cubre la aplicación del cumplimiento de horarios.

En primer lugar, usamos el término "éxito de la programación" para discutir el "cumplimiento de la programación". Por qué esto hace una diferencia? "Cumplimiento" hace que parezca que los supervisores son responsables de si cumplen o no con el cronograma. Hace que parezca que podrían aumentar el cumplimiento del horario simplemente manteniéndose firmes y haciendo el trabajo programado. Las empresas van tan lejos como para vincular el pago de los supervisores al cumplimiento del cronograma para mostrar su fuerte apoyo. En lugar de "cumplimiento", esto genera "estrés" y supervisores con úlceras.

Colóquese en el papel de un supervisor cuyo pago está vinculado al cumplimiento del cronograma. Está trabajando durante la semana cuando ocurre una emergencia en la planta. Necesita llevar a todo su equipo para solucionar este problema y poner la planta nuevamente en funcionamiento. Vamos. ¡No! Espera solo un minuto. Ahora se da cuenta de que si abandona el trabajo programado para hacer frente a esta emergencia, le costará en el bolsillo al final del año cuando calculen aumentos o bonificaciones. Ayudar a la planta a recuperarse le costará dinero a su familia. ¡Qué elección! Un buen supervisor respetará las necesidades de la planta pero, finalmente, despreciará a la dirección.

Medir el desempeño del cronograma con "éxito del cronograma" coloca una connotación completamente diferente en toda la situación. Todos queremos que el cronograma sea exitoso, pero si ocurre una emergencia en la planta, obviamente eso tiene prioridad inmediata a expensas del cronograma. No es necesariamente culpa de los supervisores si no cumplen con el cronograma. Es necesario que un supervisor rompa el horario de trabajo que no puede esperar. Confiamos en la habilidad de los supervisores para juzgar correctamente cuándo romper el cronograma, no en su habilidad para ignorar las condiciones urgentes de la planta.

En segundo lugar, ¿qué es una buena puntuación de éxito en el calendario? Esta es una pregunta capciosa porque si no tiene cuidado, lo llevará de nuevo a pensar en el cumplimiento y no en el éxito. John Crosson (un líder de Clorox que habló en la conferencia SMRP de 1997) dice que el éxito del programa es la "medida máxima de proactividad". En otras palabras, ¿la planta le dice qué hacer o usted le dice a la planta qué hacer?

El éxito en un horario bajo generalmente significa que las cosas se están rompiendo más de lo que le indica que los supervisores no están trabajando lo suficiente. El éxito del horario alto generalmente significa que está trabajando en las cosas correctas para evitar que ocurran averías en primer lugar. El puntaje de éxito del cronograma es más una medida de cuán decrépito es su equipo y si está haciendo lo correcto para mejorarlo o mantenerlo en forma en lugar de hacer suficiente trabajo.

Dicho esto, estaría perfectamente feliz en muchas plantas con un éxito de programación de solo 60 a 70 por ciento, o incluso mucho más bajo. Independientemente del puntaje, la práctica de programar conduce a una mayor finalización del trabajo que de otra manera, incluso al reaccionar ante emergencias. No podemos dictar que las emergencias no ocurran, pero podemos hacer el mejor uso del tiempo restante y no alentarnos a sentarse en los laureles después de arreglar las emergencias. Ahora, no vaya y diga "Doc dijo que deberíamos tener entre un 60 y un 70 por ciento de éxito en la programación y vincular el pago del supervisor". El éxito de su cronograma está determinado por la condición actual del equipo de su planta, no por la voluntad de los supervisores de renunciar a los aumentos salariales. Tu planta es lo que es.

En tercer lugar, y como mucho un problema menor, ¿cómo se debe medir el éxito del cronograma? Lo he visto medido de muchas maneras. Tengo poca preferencia. Me gusta medirlo de tal manera que le dé a los supervisores el beneficio de la duda. Me gusta medir los comienzos de trabajo y dar crédito a los supervisores por todas las horas estimadas para cualquier trabajo en el horario en el que incluso comienzan. Por ejemplo, le damos a un equipo 1,000 horas de trabajo y ellos comienzan a trabajar con un total estimado de 850 horas.

El éxito del programa es del 85 por ciento. No importa que varios de los trabajos iniciados aún no se hayan completado. Verá, sabemos que muchos trabajos permanecen en la lista de trabajos pendientes para siempre, pero los equipos de mantenimiento los completan lo antes posible después de que finalmente los inician. Por lo general, el mantenimiento no deja los trabajos a medio terminar. Por lo tanto, nuestra preocupación es comenzar a trabajar.

He visto resultados igualmente buenos simplemente usando trabajos en lugar de horas (por ejemplo, programé 30 trabajos y usted comenzó 20 para un éxito del 67 por ciento). También he tenido éxito con la finalización de trabajos; pero tenga cuidado, esto puede ocasionar problemas. Es frustrante para los supervisores que completan la mayor parte de un trabajo grande, solo para que se arruinen si aún les queda una hora o más para la semana siguiente.

Además, si la planta tiene un paso CMMS complicado que podría retrasar el registro de la finalización del trabajo, esto podría llevar a menospreciar el esfuerzo de medición de programación. Tenga especial cuidado con el uso de completar el papeleo como condición. He visto algunas plantas que tienen requisitos considerables de entrada de computadoras que involucran a otros grupos que se ocupan del papeleo.

Finalmente, realmente no me gusta dar crédito parcial por trabajos. Tomemos, por ejemplo, un trabajo planificado para 20 horas en el que la tripulación solo completa 12 horas al final de la semana. El concepto de crédito parcial otorga a la tripulación crédito solo por las 12 horas. En la práctica, esta idea de crédito parcial se vuelve muy complicada rápidamente. Requiere verificar el estado parcial de cada trabajo (requiere mucho tiempo) y también supone que solo quedan ocho horas de todos modos.

En realidad, la incertidumbre de las estimaciones del tiempo de trabajo individual podría significar que en realidad quedan 30 horas o dos horas en el trabajo planificado para 20 horas. En el caso de que falten 30 horas, ¿por qué es apropiado dar crédito a la tripulación por completar más de la mitad del trabajo? En el caso de que solo queden dos horas, la tripulación realmente debería recibir crédito por mucho más trabajo en el trabajo. En el mejor de los casos, estos son ejercicios académicos y no respaldan nuestro propósito real.

¿Cuál es nuestro verdadero propósito al medir el desempeño del cronograma de todos modos? No es para ver si se hizo el trabajo. Desde el punto de vista de la planificación y programación del mantenimiento, medimos el éxito del programa para asegurar otro buen comportamiento para lograr nuestro propósito real, es decir, completar más trabajo. La medición del éxito impulsa las prácticas fundamentales de planificación y programación, que es lo que permite realizar más trabajo. No puede medir el éxito del horario si no está haciendo una programación semanal. Y no puede hacer una programación semanal si no está planificando el trabajo.

Desde el punto de vista de la gestión del mantenimiento y la confiabilidad, medimos el éxito del cronograma para obtener una indicación de la confiabilidad del equipo de la planta.

¿Podemos pasar la semana de manera confiable sin emergencias? Con todos los diferentes aspectos del mantenimiento adecuado trabajando juntos, podemos.

Doc Palmer es el autor del "Manual de planificación y programación de mantenimiento". Él es un CMRP y tiene casi 25 años de experiencia industrial como practicante dentro del departamento de mantenimiento de una importante empresa eléctrica. Desde 1990 hasta 1994, fue responsable de revisar la organización de planificación de mantenimiento existente. El éxito resultante jugó un papel en la expansión de la planificación a todas las embarcaciones y estaciones de propiedad y operadas por la empresa de servicios públicos.