Cuándo tiene sentido externalizar el mantenimiento — Guía práctica

Los gerentes de planta a menudo exploran externalizar el mantenimiento para frenar costos operativos. La decisión depende de múltiples factores, incluyendo la naturaleza del negocio y el papel que el mantenimiento juega en las operaciones centrales.

Evaluación del negocio central

Una pregunta clave es si el mantenimiento es parte de los servicios centrales del negocio. En un hospital, los ingresos provienen de la atención médica, y tareas como trabajo de limpieza, servicio de HVAC y reparaciones de equipos de diagnóstico sofisticados son periféricos. Externalizar estas funciones usualmente rinde el mejor retorno de inversión. En contraste, una planta de proceso heredada donde la mayoría de las actividades de mantenimiento giran en torno a inspeccionar y reparar maquinaria de producción —que influye directamente en la producción— debería retener esas tareas internamente.

Principios contractuales fundamentales

Más allá de la evaluación del negocio central, varios principios contractuales deben respetarse. Para ilustrar los riesgos, considere el siguiente ejemplo real donde un acuerdo de mantenimiento externo finalmente falló.

El fabricante era un negocio multi-planta, 24/7 de proceso con alto gasto en mantenimiento. La gerencia decidió entregar la supervisión de mantenimiento a una firma externa. Se formó una asociación legal, dando al contratista un gerente de mantenimiento en cada sitio y un presidente a quien esos gerentes reportaban. La empresa suministró supervisión limitada y un grupo menor de trabajadores calificados.

El acuerdo de asociación especificaba una tarifa de gestión más pagos de incentivos sustanciales atados a "costos de mantenimiento" y "tiempo de inactividad de mantenimiento". A primera vista esto suena simple, pero el contrato violó cuatro principios fundamentales de la externalización.

Principio 1: Los incentivos deben promover el comportamiento deseado

Cada planta dependía de vapor para su proceso. El vapor se generaba ya sea desde combustión de desechos de bajo costo o combustible fósil de alto costo. El equipo usado para almacenar, manejar, secar y quemar los desechos era complejo y requerido mantenimiento significativo.

Poco después de que la asociación comenzó, un componente mayor en el sistema de secado de desechos falló. El gerente de mantenimiento del sitio rechazó aprobar el reemplazo porque los incentivos del contrato penalizaban cualquier aumento en costos de mantenimiento que no impulsara inmediatamente la producción —un escenario que podría ocurrir cuando la planta simplemente cambiaba a vapor generado por combustible fósil.

Este incidente tensó la relación y eventos similares se repitieron. La estructura de incentivos desalentó al contratista de abordar equipos que reducirían costos de energía, químicos u otros costos operativos.

Principio 1: Los incentivos deben promover el comportamiento deseado.

Desde la perspectiva de la empresa, la meta es mejor desempeño operativo general, no solo métricas de mantenimiento aisladas.

Principio 2: Las métricas que impulsan incentivos deben definirse claramente

Cada planta tenía una historia de propiedad distinta y había desarrollado sus propias definiciones para "costos de mantenimiento" y "tiempo de inactividad de mantenimiento". En algunos sitios, componentes en contacto directo con el producto se cargaban al presupuesto operativo; en otros, a mantenimiento. Incluso dentro de la misma planta, diferentes departamentos usaban definiciones variables. El contrato nunca clarificó qué constituía un costo de mantenimiento o evento de inactividad.

Como resultado, incontables horas se gastaron discutiendo sobre asignación de costos e inactividad entre empresa y contratista.

Principio 2: Cualquier métrica que impulse incentivos debe definirse clara e inequívocamente.

Definir "tiempo de inactividad de mantenimiento" es especialmente delicado. En lugar de asignar culpa, el enfoque debe estar en análisis de causa raíz y resolución de problemas.

Durante el deterioro de la asociación, los supervisores de la empresa comenzaron a atribuir más inactividad al mantenimiento, inflando la cifra reportada.

Principio 3: Responsabilidad dedicada y resolución de disputas

El contratista tenía un único punto de responsabilidad —el presidente de la asociación— pero la empresa carecía de un rol equivalente. Cada gerente de mantenimiento del sitio trabajaba con un gerente de operaciones, llevando a resolución inconsistente de disputas en la organización.

Por tanto, Principio 3: Ambas partes deben tener una persona dedicada responsable del acuerdo, con un proceso claro de resolución de disputas.

Principio 4: Resultados a largo plazo exigen gerentes a largo plazo

Los gerentes de sitio del contratista fueron contratados en contratos a corto plazo. Sin embargo, mejoras significativas de mantenimiento requieren tiempo, mientras que decisiones a corto plazo pueden crear una fachada de progreso.

Por ejemplo, diferir capacitación de aprendices o mejoras de infraestructura redujo costos a corto plazo pero dejó a la planta rezagada. Después de que la asociación terminó, la empresa tuvo que recuperar el gasto perdido.

Principio 4: Los resultados a largo plazo demandan gerentes a largo plazo.

Consideraciones adicionales

Además de estos cuatro principios, cualquier contrato de mantenimiento debe también hacer cumplir estándares de seguridad, ambientales y de calidad. Cuando se observan los principios, la externalización puede ser ventajosa, pero tales historias de éxito son raras y típicamente duran solo unos pocos años.

Torbjörn (Tor) Idhammar es socio y vicepresidente de IDCON Inc., una firma de consultoría especializada en gestión de confiabilidad y mantenimiento. Lidera todos los proyectos de IDCON y proporciona capacitación en evaluaciones de confiabilidad, mantenimiento preventivo, confiabilidad basada en operadores, planificación, programación, gestión de materiales y eliminación de causa raíz. Tor es autor de "Condition Monitoring Standards" (volúmenes 1-3). Contacte a Tor al 800-849-2041 o email info@idcon.com. Visite www.idcon.com.