¿Debería contratar el mantenimiento?

Como una opción para reducir los costos de la planta, los gerentes de planta pueden considerar subcontratar el trabajo de mantenimiento. Esto puede tener algún mérito, dependiendo de muchos factores, incluida la naturaleza del negocio.

Una pregunta que se puede hacer es:"¿El mantenimiento es parte de nuestro 'negocio principal'?" Veamos un par de ejemplos. Si el negocio es un hospital, donde los ingresos se generan por la venta de servicios médicos, y el mantenimiento consiste en algunas actividades especializadas, como limpieza, mantenimiento del sistema H&V y reparación de sistemas avanzados de diagnóstico y monitoreo médico, entonces subcontratar estas actividades. es casi con certeza el mejor enfoque. Sin embargo, si su empresa es una antigua industria de procesos en la que la mayor parte del trabajo de mantenimiento implica inspecciones y reparaciones de la maquinaria de producción, entonces tanto el mantenimiento como las operaciones, como equipo, son igualmente importantes para el "negocio principal" de producir un producto, y el mantenimiento probablemente debería serlo. llevado a cabo por empleados capacitados de la planta.

Además de la consideración del "negocio principal", hay otros principios que deben aplicarse al considerar el mantenimiento de un contrato. Para ilustrar estos principios, veamos un caso real en el que se intentó y falló el mantenimiento del contrato.

El fabricante (la "empresa") era una industria de procesos de varias plantas, 24 horas al día, 7 días a la semana, con altos costes de mantenimiento. Se tomó la decisión de subcontratar la gestión del mantenimiento a una empresa externa (el "contratista"). Se estableció una sociedad legal, y el contratista proporcionó un gerente de mantenimiento para cada sitio y un presidente al que estos gerentes de sitio informaron. La empresa proporcionó niveles más bajos de supervisión y comerciantes.

Los términos del contrato de asociación incluían el pago de una tarifa de gestión al contratista, así como importantes pagos de incentivos. Los incentivos se basaron en reducir los "costos de mantenimiento" y reducir el "tiempo de inactividad por mantenimiento".

Si bien un contrato de este tipo puede parecer elegante en su simplicidad, rompe cuatro principios básicos de contratación.

1) Cada planta requirió grandes cantidades de vapor para el proceso. Este vapor fue generado por calderas que quemaron material de desecho, a un costo muy bajo, o combustibles fósiles, a un costo muy alto. El equipo para almacenar, manipular, secar y quemar el material de desecho era complejo y requería un mantenimiento considerable.

Poco después de que se estableciera la asociación, un gran componente del equipo de secado de material de desecho falló. El gerente de mantenimiento del sitio se negó a aprobar la compra del reemplazo porque, según los términos del acuerdo de asociación, había un fuerte desincentivo para hacerlo. La compra de componentes aumentaría los costos de mantenimiento pero no tendría ningún impacto en la producción porque la planta podría producir a plena capacidad con el vapor generado por la quema de combustibles fósiles.

Este incidente puso algo de tensión en la relación entre la empresa y el contratista, y ocurrieron otros incidentes similares. Los términos del acuerdo disuaden al contratista de realizar el mantenimiento del equipo necesario para reducir los costos de energía, químicos y otros costos operativos.

El primer principio de contratación es:

Cualquier incentivo debe fomentar el comportamiento deseado.

Desde el punto de vista de la empresa, el comportamiento deseado es el que mejora su desempeño operativo general, no solo el desempeño de mantenimiento.

2) Cada una de las plantas de la empresa tenía diferentes historiales de propiedad y había desarrollado sus propios estándares, incluida la forma en que se definían los "costos de mantenimiento" y el "tiempo de inactividad por mantenimiento". En una planta, los componentes que estaban en contacto con el producto y realizaban una función de procesamiento (como filtros y pantallas) se cargaban al presupuesto operativo, mientras que en otra planta, esos componentes se cargaban al presupuesto de mantenimiento. De hecho, se emplearon diferentes definiciones en diferentes departamentos en algunas de las plantas.

Además, el "tiempo de inactividad por mantenimiento" nunca se había definido adecuadamente y difería mucho entre las plantas. Históricamente, el tiempo de inactividad se había asignado a las operaciones o al mantenimiento en función de quién era el culpable del incidente de tiempo de inactividad, una práctica que pondrá a prueba incluso la asociación de operaciones / mantenimiento más sólida.

Increíblemente, cuando se redactó el acuerdo de asociación, no se intentó definir ni "costos de mantenimiento" ni "tiempo de inactividad por mantenimiento".

El resultado, como era de esperar, fue que se dedicó una cantidad excesiva de tiempo y esfuerzo a discutir sobre la asignación de costos y tiempo de inactividad a la empresa o al contratista.

Entonces, el segundo principio de contratación es:

Todas las medidas sobre las que se calculan los incentivos deben definirse de forma clara y sin ambigüedades.

Esta no es una tarea sencilla, especialmente para el "tiempo de inactividad por mantenimiento". La atención debe centrarse en la causa raíz, no en los efectos inmediatos. En una asociación sana, se deben dedicar esfuerzos a la resolución de problemas para eliminar la causa raíz de los eventos de tiempo de inactividad, sin tener en cuenta las cuestiones de culpa.

De hecho, a medida que empeoraba la relación entre los socios, los supervisores de la empresa hicieron esfuerzos considerables para definir tanto tiempo de inactividad como fuera posible como mantenimiento, con el resultado de que aumentó el "tiempo de inactividad por mantenimiento" informado.

3) Si bien el contratista tenía una clara responsabilidad por el acuerdo de asociación en el presidente de la sociedad, la empresa no tenía un puesto equivalente. Cada gerente de mantenimiento del sitio trabajó con el gerente de operaciones de la empresa. Esto dio lugar a que las disputas se manejaran a nivel de sitio local, sin coherencia en toda la empresa. Esto tensó aún más la relación.

Por tanto, el tercer principio es:

Debe haber una persona de la empresa y

un contratista responsable del

acuerdo general, que debe incluir un

proceso de resolución de disputas bien definido.

4) Los gerentes de mantenimiento del sitio del contratista fueron empleados con contratos a corto plazo. Desafortunadamente, las mejoras en el mantenimiento de la planta toman algún tiempo, pero hay decisiones a corto plazo que se pueden tomar para dar la apariencia de un mejor desempeño.

Por ejemplo, la capacitación de los aprendices de comerciantes y el mantenimiento de la infraestructura se pueden diferir para mostrar una disminución de los costos a corto plazo, y este fue uno de los resultados de este ejemplo. Los costos de mantenimiento disminuyeron y, tras la terminación de la asociación, fue necesario ponerse al día con algunos gastos.

Entonces, el cuarto principio es:

Los resultados a largo plazo suceden con los gerentes a largo plazo.

Por supuesto, además de los principios de este artículo, cualquier acuerdo debe incluir estándares de seguridad, medio ambiente y calidad del trabajo, que deben ser cumplidos tanto por la empresa como por el contratista.

Sin embargo, si se siguen los cuatro principios, el mantenimiento por contrato posiblemente sea lo mejor para los intereses de cualquier planta de proceso, pero hay que buscar mucho para encontrar una planta que haya contratado el mantenimiento con éxito durante más de cinco años.

Torbjörn (Tor) Idhammar es socio y vicepresidente de la firma consultora de gestión IDCON Inc. IDCON se especializa en gestión de confiabilidad y mantenimiento. Es responsable de todos los proyectos y consultores de IDCON, incluida la capacitación y el soporte de implementación para evaluaciones de administración de confiabilidad, mantenimiento preventivo, confiabilidad basada en el operador, planificación y programación, administración de materiales y eliminación de problemas de causa raíz. Es el autor de "Condition Monitoring Standards" (volúmenes 1 al 3). Póngase en contacto con Tor al 800-849-2041 o envíe un correo electrónico a [email protected]. Además, visite www.idcon.com.