Boeing:Tomando vuelo

"Esto no es ciencia espacial", dice Mark Calkins, gerente senior de la organización de mantenimiento de Boeing, una empresa que sabe mucho sobre ciencia espacial.

Boeing es el mayor fabricante de aviones comerciales y militares del planeta. Construye satélites, misiles y helicópteros. Opera el transbordador espacial y la estación espacial internacional de la NASA. Es una de las corporaciones de base técnica más complejas del mundo.

Calkins no quiere llevar a un hombre a la luna, ni siquiera a una altitud de crucero. Simplemente quiere que su equipo de 170 profesionales de la artesanía, y aquellos que confían en ellos, piensen de manera diferente sobre el mantenimiento y la confiabilidad.

"Todo se reduce a dos preguntas muy básicas", dice. "¿Qué haría de manera diferente para mejorar su propio trabajo? Y, ¿qué haría de manera diferente para mejorar la empresa y mantener los empleos aquí?"

Suena sencillo. Pero liderar una iniciativa de cambio importante, o un cambio de pensamiento, puede ser tan abrumador como rediseñar un sistema de navegación aérea.

Como líder de instalaciones de Seattle Site, Calkins supervisa el mantenimiento de las cuatro instalaciones de Boeing en esta ciudad de la costa del Pacífico. Su espacio de construcción cubre casi 6 millones de pies cuadrados. Su equipo tiene una edad promedio de 50 años y una permanencia promedio de casi 25 años en Boeing y / o una de sus propiedades adquiridas:McDonnell Douglas, Rockwell Aerospace y Hughes.

Hay espacio e historia que superar. Esto no es algo que Big Boeing pueda poner en orden con un cheque en blanco y recursos ilimitados.

Piense de manera diferente.

"No existen nuevas formas revolucionarias de realizar el mantenimiento", dice. "Necesitamos enfocar nuestros esfuerzos en los fundamentos. Necesitamos mejorar y ser mucho más eficientes. Necesitamos pensar y actuar como si fuéramos dueños del negocio".

The Boeing Company fabricó 441 aviones comerciales en 2007.

Durante los últimos tres años, el mantenimiento de Boeing ha dedicado una cantidad considerable de tiempo a:

• identificar y estandarizar las mejores prácticas
• incorporar principios lean
• impulsar la creatividad y la innovación
• racionalizar su trabajo y enfocarse en las tareas que agregan valor

Puede que no sea ciencia espacial, pero los representantes de toda la empresa las ven como actividades críticas que le permiten lograr un mayor tiempo de actividad, productividad y rentabilidad.

Piense de manera diferente.

"El mantenimiento es mi mejor amigo", dice Fred Morrison, gerente senior de operaciones de pintura de Boeing para los sitios de Seattle y Renton, con la responsabilidad principal de los aviones 737.

En su planta, ¿puede (o dice) su organización de producción decir lo mismo? Si no es así, sigue leyendo.

Al Kier es el gerente de mantenimiento del primer turno en una de las plantas de Seattle.

LO MEJOR DE LO MEJOR
Como se dijo anteriormente, Boeing tiene un problema de diversidad único en Seattle y en sus otros sitios en Washington y en todo el país. No todos sus jefes de mantenimiento, jefes de turno, supervisores y jefes de equipo son pura raza Boeing. Algunas tienen sus raíces en las culturas de otras empresas aeroespaciales adquiridas durante la última década. Eso, más el historial de Boeing de permitir a las plantas individuales un grado de independencia, condujo a la variabilidad.

Las métricas se rastrearon de diferentes maneras. Se utilizaron diferentes términos o definiciones para las mismas prácticas y procedimientos. Las plantas dejaron de adoptar las "mejores prácticas" de sus colegas porque estaban seguras de que sus propias prácticas eran las mejores.

"Desarrollaron sus propias prácticas, estándares y procesos de mantenimiento", dice Calkins. "No estábamos aprovechando nuestro conocimiento colectivo".

Si existía un consenso de gestión entre las plantas, la diversidad a nivel artesanal a veces negaba los beneficios potenciales. ¿Fue mejor la forma de lubricar equipos de Boeing que el método de McDonnell Douglas? ¿Qué pasa con el estilo Hughes o Rockwell? Los técnicos de mantenimiento tenían sus opiniones y realizaron el trabajo basándose en su historial.

"Nos estábamos limitando", dice. "Las estrategias fueron el resultado de la percepción, no de los hechos. Se trataba de interpretar".

Calkins se ha esforzado mucho por la estandarización y la estandarización, en su función actual para las plantas de Seattle, en su función corolario como líder del consejo de procesos de mantenimiento de la región noroeste de Boeing y en su anterior puesto como líder del proceso de mantenimiento y ajuste en toda la empresa. El éxito se obtiene al saber cuándo ser rígido y cuándo ser flexible.

"Ponemos énfasis en las cosas que queremos estandarizar en toda la empresa", dice. "Estas son las cosas que realmente no son negociables".

Tomemos, por ejemplo, los sistemas informáticos de software de gestión de mantenimiento. El progreso se produjo cuando las plantas no solo acordaron en Maximo como el sistema común de gestión del trabajo, sino también en utilizarlo de manera uniforme.

"Si no obtiene los datos adecuados en el sistema, los datos no son precisos", dice. "Si los datos no son precisos, no son válidos. No puede ver dónde está gastando su tiempo y esfuerzos y dónde tiene problemas de confiabilidad. Al obtener un uso común y visibilidad, son manzanas y manzanas".

The Boeing Company ocupa el puesto número 28 en la lista Fortune 500 con ingresos globales de 61,53 mil millones de dólares.

Se ofrece flexibilidad entre las fábricas para las prácticas y procedimientos de mantenimiento que son de naturaleza secundaria o se basan en las características únicas de una instalación (es decir, un sitio altamente seguro y centrado en la defensa).

La identificación e implementación de las mejores prácticas es el siguiente paso. Las plantas realizaron una autoevaluación estandarizada y desarrollada internamente en diciembre de 2007 para medir los niveles de competencia y desempeño en categorías tales como planificación y programación, inicio y priorización del trabajo y sistemas CMMS. La retroalimentación se midió de acuerdo con los estándares de excelencia identificados por Boeing, el departamento de Educación Continua y Avance Profesional de la Universidad de Clemson y la industria en general. Calkins y los miembros del consejo de proceso regional realizaron evaluaciones de segunda parte en febrero.

"Le pedimos a la gente que identificara las áreas en las que creen que son las mejores y en las que tienen las mayores áreas de mejora", dice. "Los representantes de todo el país analizarán estas 'mejores prácticas' y dirán, sí o no. Si es una mejor práctica, es mi responsabilidad implementarla en nuestras plantas de Seattle".

La capacitación de mantenimiento en el sitio a través de Clemson no solo funcionará para solidificar y empujar estas prácticas hacia abajo en la cadena de comando, sino que también funcionará para establecer el nivel del lenguaje entre plantas.

El líder del equipo Patrick Denehey dice que la organización de mantenimiento ha reducido el trabajo reactivo "a casi nada".

LEAN FUNCIONA AQUÍ
La organización de mantenimiento de Calkins también ha adoptado principios lean.

Boeing ha practicado lean durante más de una década, pero hasta hace poco, tenía problemas para expandir el concepto fuera del grupo de producción. Debido al énfasis de la compañía en la manufactura esbelta, Calkins dice:"La gente de mantenimiento pensó:'Eso realmente se relaciona con la fabricación. No se aplica a nosotros en el mantenimiento'".

Sin embargo, en 2005, Boeing lanzó una iniciativa llamada Lean Plus que buscaba iniciar esfuerzos Lean en departamentos fuera de producción. Sacó a la luz lo que el mantenimiento de energía puede tener en la línea de fondo.

"Si podemos reducir nuestros costos de mantenimiento y mejorar nuestro impacto positivo en la fabricación, podemos vender nuestros productos a un precio más bajo", dice Calkins. "También reconocimos cuánta mejora ha tenido Lean en el proceso de fabricación. También hay desperdicios en nuestros procesos que podemos abordar a través de Lean".

Ahora, las plantas de Seattle llevan a cabo eventos kaizen dirigidos por mantenimiento (sí, los equipos incluyen representantes de producción). Y los líderes de mantenimiento enfatizan la importancia de la mejora continua diaria.

"Observe lo que hace todos los días y piense en formas de hacerlo mejor, de manera más inteligente y eficiente", dice John McElmurray, gerente de mantenimiento del segundo turno en una de las plantas de Seattle.

Vuelve a la estandarización de las mejores prácticas. Por ejemplo, McElmurray y el gerente de mantenimiento del primer turno, Al Kier, examinaron el tiempo que le tomó al personal artesanal completar determinadas actividades de mantenimiento preventivo en sus instalaciones.

"Veríamos una diferencia de cuatro horas, dependiendo de quién esté haciendo el PM", dice Kier. "Para cada MP, validamos y estandarizamos los pasos para hacer el trabajo. ¿Cuál es el mejor método para hacer ese MP de manera correcta, segura y con el menor impacto en la producción? El mapeo del flujo de valor fue una herramienta ajustada que usamos con frecuencia. Cuando acordamos sobre ese mejor método de PM, se comunicó y optimizó con los oficios en un taller de mejora acelerada ".

Para evitar la regresión, el proceso se respalda con un informe que rastrea el tiempo estimado y real y los cargos por mano de obra para las órdenes de trabajo.

"Publicamos los informes en el taller y los revisamos un poco", dice Kier. "Es visible para ellos, así que lo saben".

Sirve aviso.

"No está destinado a ser personal", dice McElmurray. "Les digo que solo quiero que nuestro grupo sea lo mejor posible".

Pero también ayuda a identificar áreas de necesidad.

Calkins afirma que el movimiento genera la mayor cantidad de desechos dentro de la organización de mantenimiento. Las plantas de Seattle son enormes, entonces, ¿cómo se lleva a un trabajador (más la orden de trabajo, las herramientas y las piezas) del taller de mantenimiento al lugar de trabajo de la manera más eficiente (menos movimiento)?

Eso se está abordando a través de:

1. Kitting: Los kits eliminan la rutina de ir y venir de obtener las piezas y suministros necesarios para una orden de trabajo. Las cunas de herramientas ensamblan todos los elementos que se requieren para la tarea y los colocan ordenadamente en un carrito especial. Se notifica al técnico cuando el carro está listo. Una parada, recogida rápida y el trabajador se dirige al lugar de trabajo.
2. Camionetas de mantenimiento: Los talleres de mantenimiento tienen camionetas especializadas para los diversos oficios (electricistas, plomeros, mecánicos de HVAC, etc.) para reducir la cantidad de viajes a las cunas y áreas de almacenamiento. Cada camioneta está ordenada y ordenada. Está equipado con todas las herramientas especiales, sujetadores y otros suministros necesarios para la mayoría de los proyectos. Las herramientas generales están dispuestas en cajas de almacenamiento adjuntas al costado de la camioneta.
3. Comunicación móvil: La organización está utilizando dispositivos móviles de administración del trabajo, como asistentes digitales personales (PDA), computadoras de mano Symbol y productos Sprint PCS para sincronizarse con Maximo y entregar el trabajo a los artesanos en el piso.

"Para mí, se ha hablado menos de la palabra 'lean' y más de la implementación de prácticas de mantenimiento sólidas, prácticas de mantenimiento holísticas, porque todas son lo mismo", dice Calkins. "Mi enfoque en Lean ha sido observar continuamente cómo hacemos las cosas y cómo lo haríamos o deberíamos hacerlo mejor la próxima vez ... Es una presión autoimpuesta para reducir nuestra huella en el tiempo y los procesos de fabricación".

Las plantas de Seattle producen componentes y ensamblajes para aviones comerciales y militares de Boeing, y realizan la pintura final para estos aviones. El ensamblaje final de los productos 737 y Business Jet se realiza en las cercanías de Renton, Washington. El ensamblaje final de los productos 747, 767, 777 y 787 se realiza en las cercanías de Everett, Washington.

MANTENIMIENTO MOONSHINE
Es tan importante aumentar el tiempo del cerebro como aumentar el tiempo de "desgarro". La organización de mantenimiento de Seattle hace hincapié en el uso de la creatividad y la innovación por parte de sus trabajadores.

"La forma de vencer a la competencia es a través de sus empleados", dice McElmurray. "Cada uno tiene 100 ideas sobre cómo hacer eso".

El desafío es desbloquear esas ideas.

"La gente de mantenimiento es muy creativa", dice Calkins. "Van a casa y hacen todo tipo de cosas creativas. Pero luego, vienen al trabajo y obtienen un poco más de visión de túnel".

La cultura ayuda a curar eso. Los líderes de mantenimiento de Seattle buscan la opinión de la fuerza laboral por horas. Quieren escuchar sobre las cosas que los obstaculizan y frustran. Quieren que identifiquen procesos y procedimientos que son ineficientes, que no funcionan o que no están optimizados. Luego les dan el tiempo, las herramientas y el apoyo para desarrollar soluciones.

"Intentamos que utilicen un pensamiento no tradicional para mejorar nuestra empresa", dice Kier. "Si piensas 'lo mismo de siempre, lo mismo de siempre', siempre obtendrás 'lo mismo de siempre, lo mismo de siempre'". Queremos que la gente piense de forma innovadora ".

No hay mejor ejemplo de creatividad, innovación y pensamiento sin fronteras que la luz de la luna. Tomado de la forma en que la gente de las colinas de los Apalaches construyó sus alambiques a la luz de la luna, implica abordar una necesidad a través de pura creatividad, repuestos y poco o ningún capital.

"Eso realmente va en contra de la esencia de las instalaciones", dice Calkins. “Tradicionalmente se ha dicho:'Necesitamos construir algo grande. Debe realizar 100 funciones. Tiene que durar 100 años'. Ese no es el caso de la luz de la luna. Quieres "el tamaño correcto". Quieres que realice una función básica. No es un monumento. Es algo que te hace decir:'¿Por qué no pensamos en eso antes?' "

Moonshine ocurre de hecho o por nombre.

"Moonshining es parte del trabajo de todos, pero puede ser el trabajo de tiempo completo de una persona específica", agrega. "Si piensas en el mantenimiento, creamos soluciones. Pero tenemos tiendas dedicadas a la luz de la luna. La gente les trae problemas que les gustaría que se resolvieran".

Si bien la mayoría de las tiendas de licor ilegal informan sobre las operaciones, el equipo de mantenimiento de Seattle ha identificado un hombre clave que se basa en múltiples artesanías a su alrededor.

Bill Williams es el residente a tiempo completo de esta tienda de licor de luna en particular. Carpintero de profesión, su ascenso a este puesto comenzó en 2006 cuando fue seleccionado por un equipo que participaba en una competencia de Moonshine Wars en todo Boeing. El equipo ganó, en parte gracias a las ideas y habilidades técnicas de Williams. Poco después de eso, la compañía lo inscribió en una extensa formación kaizen con un sensei esbelto del grupo de consultoría Shingujitsu. Al finalizar la capacitación, se le pidió que abriera una tienda de alcohol ilegal basada en mantenimiento para apoyar la planta de ensamblaje de alas. Un puñado de personal de mantenimiento asiste a tiempo parcial en el taller, pero los trabajadores calificados siempre están disponibles para servir como recursos de conocimiento o participantes del proyecto.

Bill Williams proporciona un mundo de habilidades de mantenimiento a su tienda de licor ilegal.

El proceso de la luz de la luna comienza con un problema identificado por una persona, línea o departamento en la planta. Williams podría ir solo para resolver un proyecto de alcohol ilegal relativamente simple. Reunirá un equipo para los más involucrados. Los miembros del equipo no tienen por qué ser gurús técnicos.

"Traemos a personas que no entienden un oficio o cómo funcionan las cosas", dice. "Es una mente fresca, ideas frescas, trabajar con las herramientas que tenemos. El objetivo es que la gente piense como un niño de 12 años, siempre preguntando, '¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?'"

En el caso de un problema más complejo, Williams dirige a un equipo a través de una caminata gemba, una herramienta de observación japonesa. Al observar y consultar a los que se encuentran en el área de destino, obtienen una mejor comprensión de si el cliente realmente comprende o no el problema.

"Veremos todo el proceso", dice. "Muchas veces, el problema estará más atrás en una línea. Nos sentaremos allí durante dos o tres turnos y veremos cuál es el problema y qué afecta a ese problema".

Después de eso, Williams regresa al taller y lidera un evento de Proceso de preparación de la producción (3P), que se enfoca en eliminar los desperdicios relacionados con este problema a través del diseño de productos y procesos. El grupo intenta encontrar palabras clave (es decir, unir, cortar, sujetar, rodar, guiar, presionar) para describir lo que está sucediendo en el área del problema. Luego, mira al mundo que los rodea para encontrar ejemplos de cómo la naturaleza podría resolver el problema. (¿Cómo usa una langosta su garra como una herramienta de sujeción eficaz? ¿Qué se puede aprender de esto?)

A cada miembro del grupo se le ocurren siete posibles soluciones al problema. Las simulaciones están hechas. Las maquetas se crean con espuma, cartón y madera.

A partir de ahí, el grupo selecciona una respuesta potencial. Un modelo a escala se construye utilizando metal, componentes mecánicos, tubos, plexiglás y otros materiales extraídos de depósitos de salvamento, contenedores de basura y salas de inventario muerto u obtenidos en el comercio de otras tiendas de licor ilegal.

Si la solución funciona, se hace un prototipo. La retroalimentación conduce a refinamientos. Cuando el prototipo se considera un éxito, el grupo envía el proyecto a un grupo de ingeniería y se construye un producto final, se libera para su uso e instala.

La solución puede ser bastante sencilla. Al ensamblar el sistema de propulsión para un jet 737, se deben apretar dos cables debajo de una tuerca. Los cables no deben tener más de .50 pulgadas de distancia y no menos de .035 pulgadas de distancia. Los ensambladores estaban teniendo dificultades y llevaron el problema a la tienda de licor ilegal. Williams fabricó una herramienta similar a un tenedor con cartón que crearía la alineación y el espaciado adecuados. Se construyó un prototipo final soldando un rastrillo de dientes metálicos de una pulgada de ancho en la base y el eje de un destornillador. Sirvió como la guía de montaje perfecta.

"Regresé una semana después y quería que me lo devolviera para poder hacer varios más", dice. “Me dijeron:'No podemos cederlo a usted. No podemos hacer nuestro trabajo sin él'. Esa fue la declaración más halagadora que pude haber recibido. Construí algo de lo que no sabía nada y se convirtió en una herramienta sin la cual no podrían vivir. Hice ocho más para ellos y los usan a diario ".

La solución también puede ser más compleja. La fábrica utiliza un elevador para instalar los cojinetes de ala. La herramienta pesada funciona, pero sus pequeñas ruedas se atascan en la zanja de servicios públicos que corre a lo largo del piso de la planta.

"La fábrica nos llamó a las instalaciones y quería que nivelamos el mundo por sus herramientas", dice. "Pensamos que son millones de dólares para sacar todos estos servicios públicos y nivelarlos. ¿Cuál es la alternativa? Solo tiene cuatro pulgadas de espacio libre debajo y el elevador tiene estas dos ruedas diminutas".

Williams se encuentra en las etapas finales de un prototipo "vertiginoso". Es un carro sin ruedas; flota sobre cojinetes de aire. Se carga con dos baterías de seis voltios, es completamente inalámbrico y puede levantar 2,000 libras.

"A todo el mundo le encanta esta cosa", dice. "Es tan fácil moverse. Es una pelota para hacer estas cosas".

Esta es una solución alucinante y saca a la luz un duro acto de equilibrio para los moonshiners.

"Es realmente difícil equilibrar la creatividad y la simplicidad", dice. "A veces, me encuentro tratando de hacer algo más difícil de lo necesario. Es difícil no volverse demasiado complejo. Probablemente haya una respuesta más simple".

UNA MIRADA DE 30.000 PIES A BOEING EN SEATTLE

Empresa: La empresa Boeing. Boeing emplea a más de 150.000 personas en 70 países de todo el mundo.

Sitio de enfoque: El sitio de Seattle en el área de Puget Sound de Washington contiene aproximadamente 247 acres de tierra, incluidos aproximadamente 5.7 millones de pies cuadrados de espacio de fabricación, laboratorio y oficinas.

Empleo en el sitio: Aproximadamente 6,000 asociados de Seattle, incluidos 170 en el departamento de mantenimiento. Los trabajadores de mantenimiento por horas son miembros de la Asociación Internacional de Maquinistas y Trabajadores Aeroespaciales (IAMAW).

Productos del sitio: Las plantas de Seattle producen componentes y ensamblajes para aviones comerciales y militares de Boeing, y realizan la pintura final para estos aviones. El ensamblaje final de los productos 737 y Business Jet se realiza en las cercanías de Renton, Washington. El ensamblaje final de los productos 747, 767, 777 y 787 se realiza en las cercanías de Everett, Washington.

FYI: Boeing ocupa el puesto número 28 en la lista Fortune 500. Sus ventas en 2006 superaron los 61.500 millones de dólares. ... Boeing reclamó el puesto número 19 (de 50) en la lista de Fortune de 2007 de las empresas más admiradas del mundo.

ENFOCARSE EN LO IMPORTANTE
Racionalizar el trabajo y enfocarse solo en aquello que agrega valor. Ese es el camino para Williams en la tienda de licor ilegal ... y para la organización de mantenimiento en su conjunto.

Calkins dice que el departamento está en el negocio de apoyar la necesidad de producción de producir. No debe ser un paisajista, limpiador de ventanas o mueble para mover muebles.

"Hay muchos proveedores de servicios básicos que pueden manejar esas necesidades", dice. "Hemos salido de eso. Queremos aprovechar nuestras habilidades y moverlas hacia arriba en la cadena de valor. Nos enfocamos en las cosas que son importantes para nuestros socios comerciales".

El cambio ha entusiasmado a los trabajadores de mantenimiento.

"Solían mover muebles en el segundo turno", dice McElmurray. “Me decían:'Soy mecánico. No me gusta mover muebles'. Ahora, hacemos las cosas que deberíamos hacer, y ellos están motivados. Me seguirían a través de una pared de ladrillos en este momento ".

El enfoque nítido y el apoyo a la producción son evidentes en la racionalización del departamento de las actividades de mantenimiento preventivo.

Boeing ha sido durante mucho tiempo un defensor del mantenimiento preventivo. En cualquier momento, al parecer, se estaba llevando a cabo una tarea de PM en las instalaciones de Seattle. "Overboard" y "overkill" son dos palabras que los trabajadores de mantenimiento y producción utilizan con frecuencia para describir la antigua estrategia de PM.

Calkins dice que en toda la empresa, había casi 700.000 horas de tareas de mantenimiento preventivo en el sistema. Las instalaciones de Seattle tuvieron más de lo que les correspondía.

"Nadie estaba realmente mirando esto y asegurándose de que el trabajo tuviera valor agregado", dice. "Solo estábamos entregando ejercicio y diciendo, hazlo. Es un trabajo sin supervisión. ¿Este PM realmente es lo correcto? ¿Realmente está previniendo fallas? ¿Las métricas muestran que estás arreglando cosas y haciendo una diferencia? Si la respuesta es no, o si no lo sabe, está suboptimizando ".

Para abordar este problema, los gerentes, el personal de artesanía y los ingenieros se embarcaron en un proceso a gran escala para examinar todos y cada uno de los PM y determinar su valor y utilidad. La clave de esta iniciativa de PM fue convertirla en parte de la gestión diaria. Algunas de las preguntas que se hicieron fueron:

¿Se requiere el PM? Algunas tareas de PM, especialmente las que se realizan en los hangares de pintura, son requeridas por la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional. OSHA no requería otras tareas, pero cumplían un importante propósito de seguridad y salud. Sin embargo, durante el proceso de examen de estas tareas, se descubrió que otras no eran obligatorias y no estaban vinculadas a un resultado útil de seguridad, salud o mecánica. Estos podrían reducirse o eliminarse.

¿El MP se basa en una orden de trabajo reactiva? Si es así, siga las tareas de MP hasta el desglose original. Asegúrese de que los PM hayan eliminado las recurrencias del problema. Si aún se producen averías, es posible que no esté realizando los PM correctos.

¿El MP es pertinente o es el resultado de una anomalía única? Dice Calkins:"Tuvimos muchos MP instintivos. Un desagüe se taponó una vez, por lo que un gerente dijo:'Quiero que se limpie el desagüe cada dos días, lo necesite o no". Esos tipos de MP estaban obstruyendo el sistema ".

Yo ¿Se sirve mejor el PM de otra forma? Boeing está trabajando con el departamento de ingeniería de la Universidad de Missouri-Rolla para explorar las posibilidades de implementación y los beneficios de las motas inalámbricas para el monitoreo de vibraciones y el mantenimiento basado en condiciones. En lugar de un PM reglamentado, puede haber beneficios tangibles al rastrear la salud a través de esta tecnología y hacer los ajustes necesarios.

¿Está escrito correctamente el MP? La mala comunicación puede conducir a malos MP. Examine las tareas para determinar si el MP se redactó correctamente y si es fácil de leer y comprender.

"A través de este proceso, eliminamos lo que necesitábamos hacer y lo que no teníamos que hacer", dice el líder del equipo Patrick Denehey. "Lo simplificamos para realmente lo que se necesita".

Como resultado, el mantenimiento hace un mejor uso de su tiempo.

"Nuestros PM a gran escala en el taller de pintura tardaron dos días", dice Kier. "Hemos reducido eso a un día. Tenemos un turno haciendo los MP requeridos por OSHA, un turno haciendo los MP que mejoran la confiabilidad y el otro turno haciendo la purga en el hangar. Se hace en 24 horas".

Como resultado, la producción hace un mejor uso de su tiempo.

"Todos sabemos lo importante que es el mantenimiento, pero también sabemos lo importante que es entregar aviones", dice el supervisor de operaciones Morrison.

Hacer el trabajo de mantenimiento adecuado permite que cada uno de los cinco hangares complete un trabajo de pintura a chorro comercial en tres días.

"Te compraré el almuerzo si encuentras a alguien que pueda hacer lo que nosotros hacemos en tres días", dice. "No podríamos hacerlo sin ellos".

VISIÓN, MISIÓN Y ESTRATEGIA DEL MANTENIMIENTO DE BOEING

La organización de mantenimiento de Boeing en Seattle describe su visión, misión y estrategia de la siguiente manera:

Visión: Ser el proveedor preferido de servicios de mantenimiento valorados por nuestros socios comerciales y usuarios finales.

Misión: Brindar servicios de mantenimiento ajustados y rentables, asegurando la responsabilidad fiduciaria de nuestra infraestructura de bienes raíces y los activos de nuestros socios comerciales y propietarios.

Estrategia: Adoptar los principios lean como herramientas fundamentales que involucran a nuestra fuerza laboral para evaluar continuamente los refinamientos de la prestación de servicios mientras optimizamos nuestra declaración de trabajo. Enfoque las mejoras clave en áreas de servicio críticas que son vitales para la productividad de nuestros respectivos socios comerciales. Utilice las tecnologías aplicables para aumentar la eficiencia del equipo y solicitar comentarios sobre las percepciones del servicio para mejorar la intimidad con el cliente. Reclute proveedores de servicios rentables para las tareas de mantenimiento de los productos básicos, según corresponda.

KNOCK-KNOCK
Kier dice que el trabajo proactivo comprende el 98 por ciento de las actividades de mantenimiento en el taller de pintura.

Denehey dice que la organización ha reducido el trabajo reactivo "a casi nada".

McElmurray dice:"Ahora casi podemos asegurar a nuestros clientes que no habrá una avería".

Además de tener el estatus de "mejor amigo", Morrison dice que el departamento "es la organización de mantenimiento más proactiva e impulsada por el valor a la que he estado afiliado".

Al identificar y estandarizar las mejores prácticas, incorporar principios lean, impulsar la creatividad y la innovación, y racionalizar su trabajo y enfocarse en las tareas que agregan valor, la organización de mantenimiento del sitio de Boeing en Seattle está pensando y actuando de manera diferente.

No es una ciencia exacta. No se trata de poner a un hombre en órbita. Se trata de hacer que Boeing sea más rentable y competitivo. Y se trata de mantener el trabajo de valor agregado en manos de sus artesanos y artesanas.

"Necesitamos ser competitivos con la industria externa porque siempre hay proveedores deseosos de asumir una tarea que nosotros hacemos actualmente", dice Calkins. "Llaman a nuestras puertas con regularidad".

El mantenimiento tiene la llave de esa puerta.

"Quiero estar aquí. Quiero que el mantenimiento se quede aquí", dice McElmurray. "No quiero que otra empresa venga aquí y haga el trabajo. Ellos no podrían hacerlo mejor que nosotros. Somos responsables de lo que sucede aquí. Sigo diciéndoles a mis muchachos:'Ustedes son los mejores' '. No hay nadie mejor que tú. Solo tenemos que pensar más inteligentemente y trabajar más duro. Necesitamos jugar duro, jugar limpio y jugar para ganar. Tengo la suerte de trabajar para Boeing. Amo mi trabajo. Amo lo que estoy haciendo ".

¿Pueden usted y la organización de su planta decir lo mismo?

¿HAMBRE DE MÁS?

Trabajo en equipo: ¿Cuáles son las claves para una asociación exitosa de producción y mantenimiento? Fred Morrison, gerente senior de operaciones de pintura de aviones 737 de Boeing, tiene sus opiniones. Compruébelo en un artículo que se encuentra en www.reliableplant.com. Para acceder a él, escriba "Fred Morrison" en el cuadro de búsqueda.

Lubricación: La excelencia en lubricación ha sido una herramienta importante para la organización de mantenimiento de Mark Calkins. Lea todos los detalles en un artículo que escribió para la revista Machinery Lubrication de Noria. Visite www.machinerylubrication.com y escriba "Calkins" en el cuadro de búsqueda.

TÁCTICAS PARA HABILITAR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

Según el Grupo de Servicios de Sitio de Boeing Company, las tácticas generales de mantenimiento para mejorar la productividad son:

Participación y patrocinio lean continuos

Implementación sólida de declaraciones de trabajo

Capacidad de gestión del trabajo móvil

Estandarización de procesos y sistemas, incluida la integridad de los datos

Desarrollo continuo de habilidades, tanto técnicas como de liderazgo

Asociaciones de proveedores de servicios de productos básicos

Comentarios de los usuarios finales para mejorar las actitudes de los proveedores de servicios

Paquete de métricas procesables para la visibilidad de procesos y activos