Residuos invisibles en organizaciones de mantenimiento

Hace varios años, hablé en una conferencia en Australia sobre el enfoque de Fox versus Hedgehog (Referencia:Libro de Jim Collin Good to Great. Publicado en 2001). Basé la presentación en una encuesta de IDCON que preguntaba a los encuestados si su organización era Fox o Hedgehog. Los resultados de la encuesta mostraron que solo el 16,7% de los encuestados pensaba que su empresa era una empresa erizo. El resto se veía a sí mismo como Fox o una mezcla de organizaciones Fox y Hedgehog.

Esto significa que la mayoría de las organizaciones están adoptando un enfoque a corto plazo para la reducción de costos y el ahorro. A largo plazo, esto es muy costoso. Con frecuencia veo ejemplos de esto en las organizaciones de clientes. Un ejemplo común es que las iniciativas de reducción de costos se enfocan casi por completo en reducciones de costos visibles mientras pasan por alto o ignoran los desechos incorporados en el sistema de trabajo diario.

Permítame darle algunos ejemplos del cierre de una gran fábrica de papel. Espero que no reconozca estos ejemplos en su organización, pero si lo hace, ciertamente no está solo.

Era común que los horarios de cierre de operaciones y mantenimiento estuvieran abiertos hasta la mañana del cierre.

¿Te parece familiar?

Se estimó que el cierre del área requirió diez horas para completar todo el trabajo necesario.

Para reducir costos, el cierre se limitó a ocho horas, por lo que hubo que posponer algunos trabajos. Traer más contratistas para completar todo el trabajo necesario costaría demasiado dinero visible.

“Quizás podamos hacer funcionar las tres juntas de vapor rotativas hasta la próxima parada, no tienen fugas… todavía. Sabemos, por los informes de inspección de PM, que a los anillos de carbono en estas juntas solo les queda un grosor de 1/8 ”, pero podemos correr el riesgo”, fue una sugerencia. Por lo tanto, estos trabajos se cancelaron junto con otros trabajos que se consideraron que no se necesitaban con urgencia.

Durante la reunión de mitad de cierre, el gerente de operaciones agregó tres trabajos olvidados que no se incluyeron en el programa de mantenimiento antes del cierre. Esto retrasó el inicio tres horas.

Se iba a sustituir el acoplamiento para el accionamiento de una sección del secador. Después de sacar el acoplamiento del eje, se descubrió que el acoplamiento no se había solicitado en la tienda. Cuando se encontró, no estaba preparado para el diámetro de eje correcto y la guía no encajaba. Este fue uno de los últimos trabajos, por lo que no se dio tiempo para preparar el acoplamiento correctamente. El antiguo acoplamiento se volvió a colocar y se soldó para ser reparado más tarde.

Al inicio, el sistema de vapor se inició demasiado rápido, lo que provocó muchos golpes de ariete en los sistemas de tuberías.

Una consecuencia fue que dos de los tres anillos de carbono en las juntas de vapor rotativas se agrietaron y las juntas comenzaron a gotear. Podrían apagarse, pero esto daría como resultado una desaceleración del 10% en la velocidad de producción.

Además, el costo de reparación de las juntas se multiplicó por 10 debido a las superficies de sellado dañadas. El acoplamiento duró hasta el arranque, pero se olvidó y tres meses y tres paradas más tarde, los cojinetes del motor y la caja de cambios fallaron. El acoplamiento soldado era demasiado rígido y también estaba desalineado.

Esto resultó en seis horas de producción perdida no programada y costos de mantenimiento adicionales.

La raíz de los ejemplos anteriores de desperdicio es la mala disciplina en la priorización del trabajo, la falta de acción en los informes de inspección de PM, la falta de tiempo de cierre para los horarios de cierre, la facilidad de agregar un trabajo incluso durante un cierre, la falta de planificación de trabajo, etc.

Pero siempre había sido así en esta organización, por lo que el desperdicio era conocido y aceptado.

La solución del problema llevará tiempo, porque incluye un cambio cultural.

“Ahora mismo, tenemos que salvar lo que podamos en el corto plazo. No tenemos tiempo para lidiar con esto, y además de eso, costará dinero mejorar nuestro sistema de trabajo ”, eran dichos comunes en esta organización.

El tiempo y costo para mejorar es costo visible, el desperdicio invisible existente está incrustado en el sistema de trabajo. Entonces, en lugar de mejorar a largo plazo y ahorrar desperdicio a largo plazo, las iniciativas visibles de ahorro de costos a corto plazo toman el relevo.

Otros ahorros de costos visibles a corto plazo que he visto incluyen:cancelar programas de capacitación, reducir la cantidad de planificadores y supervisores, posponer el trabajo de mantenimiento necesario, reducir la cantidad de lubricadores y entregar esta importante tarea a los operadores sin capacitación.

Es comprensible que se deben reducir los costos, esto es necesario para sobrevivir.

Para mejorar de manera sostenible y mantenerse competitivas, las plantas deben adoptar un enfoque a más largo plazo para las iniciativas de mejora. Los ahorros a corto plazo a menudo empeorarán la situación en una perspectiva de tres a cinco años. Una iniciativa de cambio cultural a largo plazo lo hará mejorar sustancialmente el rendimiento, pero podría tardar de tres a cinco años en materializarse.

Para obtener más información, visite www.idcon.com