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Éxito empresarial:Salvado a través de la innovación

Cómo una empresa familiar "ocaso" se adaptó a un mercado cambiante

Ni Brent ni Brad Done se vieron convertidos en hombres de fundición.

Reliance Foundry siempre había estado en sus vidas:la fábrica era un lugar caliente, maloliente y sucio que era a la vez un legado familiar orgulloso y un capataz duro. Su abuelo, Fred, había dejado la fundición a sus hijos Brian y Barry. Un entorno empresarial cambiante y una mayor competencia hicieron que la segunda generación estuviera profundamente marcada por el estrés de su mantenimiento. No era inevitable que se uniera una tercera generación de propietarios de Done.

Aún así, era un bien conocido por ambos, siendo un negocio familiar. Después de la secundaria, Brad pasó un tiempo trabajando en la planta de producción. Llegó a casa con los nudillos desgarrados y los músculos doloridos para demostrarlo; cada rol en el lugar era exigente y preciso. Brent trabajaba los veranos preparando facturas y haciendo otros trabajos de contabilidad. Puede que no haya sido tan exigente físicamente, pero aun así fue muy exigente y exacto. Un pequeño error en el papeleo significaba romper todo y empezar de nuevo, pero el reloj siempre estaba corriendo; un flujo continuo de flujo de caja era esencial para mantener la fundición a flote.

Escuchar las conversaciones sobre la fundición alrededor de la mesa había dejado claros los desafíos de la gestión de la fundición. En su apogeo, las fundiciones norteamericanas trabajaban localmente, compitiendo por clientes que a menudo tenían pedidos únicos, precisos y limitados. Los equipos de ventas saldrían a hablar sobre el suministro con los municipios y las industrias. Estaban constantemente a la caza de nuevos clientes. Los productos de una fundición están hechos para durar, y la calidad fue la fuerza motriz detrás del orgullo de la familia Done. Este crédito a la reputación de Reliance también fue un desafío comercial:aunque algunas industrias tenían reordenación regular debido al fuerte desgaste industrial, la mayor parte del hierro fabricado en Reliance podría durar décadas o siglos. Una lámpara estándar o un bolardo marino no necesita reemplazo regular. Un gran trimestre podría ser seguido fácilmente por uno terrible, o un nuevo cliente aparentemente excelente podría convertirse en una cuenta de pesadilla.

La demanda no fue el único desafío para la gerencia. La gestión de suministros también fue un desafío. Los costos de los insumos en la electricidad y los precios de la chatarra, que cambiaban rápidamente, hacían que la predicción y la planificación fueran un juego difícil.

La familia Done superó estos desafíos a través de la innovación incesante:ya sea encontrando nuevas aleaciones y clientes de la industria o convirtiéndose en expertos en conjuntos de habilidades especializadas, el éxito de su negocio se basó en el riesgo y la experimentación. Brad y Brent se sintieron atraídos por este espíritu innovador y alentaron el lado empresarial de la empresa de su familia. Incluso fuera de la fundición, este era el legado sobre el que construirían.

Fuera de la fundición

Brent, el mayor de los hermanos, siempre se vio a sí mismo como un poco aficionado a la tecnología. Su abuelo había sido calderero, inventor e ingeniero; siempre interesado en desarmar cosas y desarrollar nuevas soluciones. Brent se encontró haciéndose eco del entusiasmo de su abuelo por la invención y la curiosidad, pero en el mundo digital, en lugar del mecánico. Pasó un tiempo en la escena BBS en la incipiente Internet, uno de los primeros "moderadores" que estaban creando sitios de acceso telefónico antes de que se desarrollara la red mundial. Estaba emocionado de sumergirse en este mundo después de la escuela secundaria, obteniendo un diploma en procesamiento de datos. Una importante cadena de supermercados lo contrató después de la universidad y ascendió de rango, con una mente para los sistemas que eran útiles tanto en el mundo digital como en el corporativo.

Brad, un niño sociable y curioso, estaba menos seguro de su camino después de la escuela secundaria. El mundo era un lugar grande e interesante y las opciones eran infinitas. Le preguntó a su padre si podía trabajar en la fundición mientras lo consideraba. Brian estuvo de acuerdo, con cautela. Aunque le habría gustado que sus hijos trabajaran en la empresa familiar y hubiera disfrutado del arduo trabajo de la fundición, estaba sintiendo que se levantaban vientos en contra de la fabricación en BC. Estaba feliz de ver a Brent avanzar con éxito en una carrera tecnológica que parecía tener un futuro por delante. Quizás el mejor camino de Brad también estaba en otra parte. Sin embargo, la fundición le había proporcionado una buena vida, y comenzó la formación de fundidor con Brad de la misma manera que su padre lo había formado. Brad fue enviado a trabajar en el piso, para experimentar la prueba de fuego en el corazón de la fábrica.

Los primeros meses desafiaron a Brad hasta la médula. A menudo, se levantaba a las 3:30 a. m. y llegaba al taller a las 5. Al principio, trabajaba como un "gruñido", un ayudante enviado a todas partes en el piso de la fábrica. A veces ayudaba a moldear, levantar patrones y empaquetar arena; a veces vertía metal fundido en un calor abrasador; otras veces ayudó con la sacudida de las piezas fundidas de enfriamiento del molde. Hizo girar chatarra con músculos que no estaban preparados para la tarea, y molió ruedas de horno hasta que sus dedos estaban tan rígidos que necesitaba sumergirlos en agua tibia para que funcionaran nuevamente. Las tareas de mantenimiento también formaban parte de su deber. Limpiar, mover arena, ir a buscar y transportar. El día que limpió la cámara de bolsas del horno (el depurador dentro del conducto del horno de fundición), volvió a casa cubierto de hollín y polvo de metal, un polvo negro que se pegaba a la piel y lo hacía apestar a fábrica y parecer un deshollinador. . No pasó mucho tiempo antes de que comenzara a planear su propio escape a la universidad.

Sin embargo, un momento de ese año todavía se le queda grabado. Una mañana, alrededor de las 6 am, estaba en el depósito de chatarra, transportando metal para cargar el horno de fusión. La mañana era amplia y abierta, y el día estaba a punto de comenzar; Mientras Brad movía las piezas del montón a la carretilla, con músculos más fuertes que al comienzo del verano, un pensamiento lo golpeó con la fuerza de toda una vida. ““Estoy contribuyendo aquí” se dio cuenta.

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El último día de Brad antes de la universidad, hubo una fiesta de despedida en la fundición. Uno de los empleados más antiguos, más grandes y más intimidantes de la compañía se puso de pie. El fundidor mayor generalmente era taciturno, pero se aclaró la garganta y sorprendió a todos al brindar.

“Trabajé para Fred Done y trabajé para Brian Done. Sabían cómo trabajar y ambos eran justos. He estado observando a este tipo desde que llegó aquí y también sabe cómo trabajar duro”.

Brad se sorprendió de lo conmovido que se sintió por esas palabras.

Luego llegó septiembre y Brad ingresó al campus de la UBC. Al probar una variedad de cursos, finalmente se decidió por una carrera en ciencias de la salud. Fue arrastrado por la energía juvenil del lugar, sintiéndose parte de la diversión y al mismo tiempo distante de ella. Muchos de sus compañeros acababan de terminar la escuela secundaria. No habían pasado un año en una fundición, aspirando humos calientes y poniéndose callos en las manos. Beber y festejar era la cultura de los niños recién llegados a la edad adulta. Brad no era inmune, pero también sentía que faltaba algo. ¿Era sólo el cheque de pago? No fue muy divertido pasar de un cheque quincenal a una elegante pobreza estudiantil.

Más tarde, Brad aprendería que luchar por el flujo de efectivo no lo desanimaba cuando estaba comprometido con algo. Lo que apagó su interés fue la sensación de que no estaba contribuyendo. Todavía no tenía una visión clara de dónde podía hacer una diferencia en el mundo.

Y en casa, la fundición estaba llamando.

Una industria en apuros

En las décadas de 1980 y 1990, la fabricación en América del Norte estaba cambiando rápidamente. El trabajo de fundición se obtenía cada vez más en el extranjero, y los talleres locales sindicalizados intentaban competir con mano de obra más barata y chatarra en los mercados extranjeros. Barry y el personal de ventas de la fundición, acostumbrados a competir en reputación y relaciones con los competidores locales, ahora tenían que luchar contra una nueva dinámica en juego. Las cadenas de suministro estaban siendo abastecidas por corredores que hacían tratos finales para piezas fundidas chinas. Estos corredores a menudo no tenían una comprensión clara de la metalurgia, y las fundiciones locales aún podían competir en calidad. Sin embargo, este era un grupo de clientes cada vez más reducido. La calidad era importante en algunas aplicaciones, pero en otras, el precio más bajo triunfaría. Muy pocos compradores compraban un producto que querían que durara un siglo.

Reliance Foundry no fue la única fundición que luchó por mantenerse a flote en las aguas cambiantes del comercio globalizado. En el apogeo de la era industrial, había más de 140 fundiciones en toda la provincia de la Columbia Británica. Hoy en día es probable que haya menos de 10. Esta disminución se aceleró a lo largo de los años 80 y 90.

Reliance también tenía una estructura de gestión tradicional desafiada por los tiempos cambiantes. Los trabajadores sindicalizados hacían su trabajo:la gerencia se sentaba casi exclusivamente con los propietarios-operadores. Brian Done tenía la última palabra en casi todas las operaciones en Reliance Foundry, lo que significa que a veces el trabajo se detenía hasta que podía colocar su firma en un documento. Barry trabajó en las cuentas. Esta división del trabajo había estado funcionando, pero no era escalable a una planta más grande, y en un entorno de trabajo cambiante significaba un cuello de botella en la toma de decisiones.

Brad vio que estos problemas afectaban a la empresa familiar y quiso ser parte de la solución. La adaptación y la exploración fueron necesarias para mantener vivo el negocio, pero la industria fluctuaba. No estaba claro dónde se encontraría la supervivencia. La flexibilidad en el estilo gerencial parecía una innovación útil. En 1986, Brad dejó la escuela y regresó a la fundición, y después de algunos años de aprender las cuerdas, comenzó a tratar de ayudar en las operaciones adelantándose a los problemas, delegando las decisiones de su padre a sí mismo.

Brian no estaba tan seguro. Cuando las órdenes de compra y las solicitudes de trabajo comenzaron a llegar al escritorio de Brian, padre e hijo tuvieron algunas conversaciones acaloradas. Brian necesitó una confianza constante en sí mismo y varios años de trabajo antes de que se sintiera confiado en el juicio de Brad.

Luego, en 1991, el controlador de la empresa se jubiló.

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En 1991, Brent Done era analista sénior y todavía trabajaba en la empresa de comestibles que lo había contratado al salir de la escuela. Dirigía un equipo, lo que significaba pasar gran parte del día en reuniones y trámites. Además, desde su puesto en una organización tan grande, no había muchos cambios importantes que pudiera afectar. Al igual que Brad, Brent estaba considerando cómo y dónde dejar su huella. Le gustaba construir sistemas y le gustaba correr riesgos, pero correr riesgos solo era gratificante cuando tenía cierto control sobre ellos.

De los veranos de trabajo en la oficina, Brent recordó que su abuelo había intentado innovar contra los precios estándar de las fundiciones, que generalmente se fijaban como un precio por tonelada. Los diferentes tipos de aleaciones podían generar o perder dinero a medida que fluctuaban los precios de la chatarra, pero ver qué superaba el costo era un desafío sin una agregación precisa. Precios de chatarra, electricidad, costes de capital, mano de obra:su correcta contabilidad podría convertirse en una potente herramienta de gestión. Sin embargo, en la época de Fred, los libros de registro y las hojas de cálculo en papel hacían imposible el procesamiento de números a ese nivel. Tomaría semanas, después de lo cual los números ya estarían desactualizados.

Brent sabía que podía programar algo que podría darle a Reliance una mejor oportunidad. Al regresar a la fundición, podría marcar más la diferencia; al igual que su hermano, él también estaba interesado en la posibilidad abierta que podría permitir un camino empresarial.

Así que Brent dejó atrás su trabajo diario y se puso en el lugar del controlador retirado. Entró en una empresa que todavía operaba todas las funciones contables y administrativas de forma manual, pero entendió que la automatización era la ola del futuro.

En los años posteriores a su incorporación a la empresa, revolucionó los sistemas de oficina y logró dominar realmente el sistema de agregación de costos que su abuelo siempre había querido implementar. Hizo posibles todos los futuros desarrollos y análisis. Para disfrutar de los retoques digitales, creó un sitio web para Reliance en 1996, una de las primeras empresas de fabricación en pensar en crear una presencia en Internet. Se sorprendió cuando poco después el sitio web respondió a una consulta de Little Rock, Arkansas. Las fundiciones siempre han sido un negocio local.

Brad, mientras tanto, estaba considerando lo que estaba aprendiendo sobre la administración escalable:quería rodearse de personas que sabía que podían cuidar el negocio tan bien (o mejor que) él. Recordó ese momento rodando chatarra, el sentimiento de satisfacción que venía de contribuir. Cuando lo discutieron, él y Brent acordaron crear una estructura de gestión más flexible. Vieron que aprovechar la energía de la mejor contribución de todos permitiría que una empresa fuera más flexible y escalable que un estilo de gestión de arriba hacia abajo.

Sin embargo, estaba claro que el negocio estaba fallando, a pesar de estas nuevas ideas. Cuando Brad asistió a una conferencia dirigida por el gobierno para aprender sobre la adaptabilidad corporativa en una era de globalización, un representante del gobierno le dijo que debería dejar ir a la empresa. Reliance era parte de una "industria en extinción".

No fue fácil negar esta afirmación. Una tarde, recibieron un nuevo pedido de un cliente que requería trabajo especializado en una moldura costosa. El sistema de costos de Brent mostraba exactamente cuánto dinero perdían cada vez que hacían un trabajo así. “Deberíamos simplemente adjuntar un cheque de dos mil dólares a la orden de compra y luego devolverlo”, bromearon entre ellos. "Sería más barato que hacer el trabajo".

Sin embargo, ninguno de los dos se iría fácilmente, aunque a veces llegaban a fin de mes asumiendo deudas personales. La vacilación de Brad acerca de la universidad por falta de un cheque de pago fue poca cosa en comparación con el riesgo financiero que ambos hermanos estaban tomando. Reliance se dirigía a la bancarrota. Los Dones mayores pronto se jubilarían. Era hora de decidir:¿deberían dejar ir a Reliance y alejarse? ¿O había algo que rescatar de sus viejos huesos?

Una posibilidad:Reliance Foundry #3

Puede haber muchos pasivos para Reliance, pero también había activos personales para los hermanos Done más jóvenes:conocimiento ganado con esfuerzo durante generaciones.

Brad y Brent conocían el metal industrial. Tenían toda una vida de historias sobre las necesidades y demandas de los clientes, y toda una vida de observaciones sobre la gestión del suministro industrial. Podrían ver una oportunidad para un liderazgo significativo al permanecer con Reliance. Había nuevas vías de posibilidad. Con el sitio web atrayendo clientes de los Estados Unidos, podrían ser una empresa internacional. Y con la forma en que soplaba el viento, sabían que tenían que considerar la fabricación no local.

Se podrían hacer fundiciones comunes en el extranjero con la misma y mejor calidad, pero solo con la supervisión suficiente. En lugar de dejar que los clientes negociaran a través de compradores no expertos, Brad y Brent exploraron la posibilidad de proporcionar análisis metalúrgicos y supervisión de proveedores en el extranjero. Además, se dieron cuenta del poder de crear líneas de existencias para un mercado internacional, en lugar de centrarse solo en proyectos personalizados locales. Como fabricante por contrato en el extranjero, Reliance podría hacer el proceso y las especificaciones para mantener la calidad. El conocimiento de la industria significaba que los clientes podían confiar en ellos.

Brent se ocupó del sitio web y continuó actualizando los sistemas en casa, y Brad comenzó a viajar al exterior para ver fundiciones e inspeccionar la calidad y los procesos de fabricación. Dar el salto significó sentirse cómodo con los viajes internacionales antes de que fuera común. Brad viajó a lugares donde la delegación de Reliance eran notables rarezas. Se apoyó en la confianza de que conocía la fundición en arena ferrosa, incluso si aún no sabía cómo encontrar el éxito comercial global. Según los requisitos de Brent, esto era un riesgo, pero ellos tenían el control.

Brad pasó mucho tiempo negociando y evaluando productos fabricados en China y confió en las piezas fundidas que ordenaba. Cuando llegaron a la fábrica canadiense, pasaron por las etapas finales de mecanizado y tratamiento térmico que permitieron que los metalúrgicos locales hicieran el control de calidad.

Los Dones más jóvenes tenían otro activo:su fuerte relación de trabajo y visión mutua. Brad recuerda:“Brent y yo no teníamos ningún conflicto. Tal vez hemos tenido una discusión a lo largo de los años, pero si es así, en realidad no la recuerdo”. En cambio, ambos "disfrutaron de hacer las cosas de una manera nueva".

No es que manejar las cosas de una manera nueva fuera fácil. Hubo muchos cambios ocurriendo en un corto período de tiempo. Los empleados sintieron el pellizco de la desgracia de la industria. Los despidos fueron necesarios. En una empresa familiar, que en algunos casos vio múltiples generaciones de trabajadores, esto no siempre es fácil.

Aún así, Brad y Brent decidieron comprar la empresa manufacturera en bancarrota de su padre y su tío. Pero acordaron una regla infalible. “Decidimos que nunca más volveríamos a perder dinero:que hipotecar la casa y poner la nómina en las tarjetas de crédito no funcionaba, y que no lo íbamos a hacer una vez que el negocio fuera nuestro”.

Innovación:el cambio como constante

A medida que avanzaba el nuevo siglo, Brent y Brad se embarcaron en el proceso de convertir una fundición moribunda en un proveedor global. Brian y Barry observaron, sin decir mucho:no hubo retroceso ni luz verde. El negocio estaba cambiando y la generación anterior se estaba yendo. En qué podría convertirse era difícil de predecir.

Todavía se hacían fundiciones personalizadas en la planta de casa, pero los costos se volvieron más difíciles de justificar. En 2003, hubo una contabilidad final:las máquinas viejas, que habían estado funcionando desde 1966, necesitarían ser reemplazadas. ¿Tendría algún sentido a largo plazo un gasto de capital de $5-6 millones de dólares? La contabilidad clara de Brent dijo que no.

Era el final de una era, pero Brad y Brent decidieron que la fabricación por contrato reemplazaría todo el trabajo de fundición local. Los Done hicieron lo que pudieron para reubicar a los empleados, pero aun así fue doloroso para aquellos que habían pasado toda su vida en una carrera en Reliance. Un empleado vio cómo cerraba la planta y le dijo amargamente a Brent:"Tu abuelo estaría revolcándose en su tumba".

Brent esperaba que eso no fuera cierto, pero no estaba seguro de que hubiera otra forma de hacer que el negocio funcionara. Se quedó pensando en el comentario durante bastante tiempo antes de compartirlo una noche con su padre.

Brian era pragmático. "No", dijo. “Tuvimos que adaptarnos muchas veces a lo largo de la historia de Reliance. Solo te estás adaptando”.

Aún así, cuando el polvo se asentó, Reliance tenía solo cinco empleados. Brent y Brad, por supuesto, pero también Len, Dave y Rick (él mismo es un empleado de Reliance de segunda generación), los fundidores más experimentados y de mayor rango. Todos desempeñaron muchas funciones durante esos primeros años, completando pedidos, buscando proveedores, contratando, contables y administrando el flujo de trabajo. Tecnológicamente, Brent todavía estaba innovando, reuniendo todas las funciones de la empresa en un solo programa, de modo que las ventas, las órdenes de compra y el inventario pasaban por el mismo sistema. Este sistema integrado receptivo fue una revolución en la misma línea que la primera agregación de costos de Fred, pero en un nivel inimaginable 70 años antes. Este sistema también proporcionó un back-end en tiempo real para el sitio web, que evolucionó de un folleto a un escaparate y un creciente recurso para el cliente durante los años intermedios.

Una cultura familiar

Reliance ya no tiene cucharones ni hornos de arco en el sitio, pero el legado cultural de esa época aún es profundo. Un sentido de los empleados como pertenecientes a las familias y la tradición no está siempre lejos de la mente de aquellos en una empresa familiar. Muchos miembros de la familia Done hicieron de Reliance lo que es. La hermana de Brad y Brent, Cherie, pasó un tiempo en la oficina, la primera de las mujeres Done en trabajar en el negocio familiar. Chris, otro primo, pasó 10 años trabajando en la propia fundición.

El empleo a largo plazo era común hasta la disrupción de los años 90:no era raro que los de la generación de Fred pasaran toda la vida en la misma empresa. Hoy en día, las personas cambian no solo de empresa, sino también de carrera, varias veces en sus vidas. Los representantes de recursos humanos no parpadean ante cambios en los historiales laborales.

La innovación de Reliance ha significado que aquellos que se quedaron a menudo tuvieron que crecer, cambiando el enfoque de carrera durante sus vidas. Len Cranmore es ahora el empleado actual con más años de servicio, con 43 años a tiempo completo en la empresa:vino a ver cómo era el trabajo de fundición un verano y nunca se fue. (¡Aún le faltan algunos años para el cargo de Brian Done, a los 46 años!) Len ahora trabaja en ventas, aunque le gusta mantenerse al tanto de las compras y es un recurso constante para su experiencia en fundición a largo plazo. Siguiendo con la tradición familiar, el nieto de Len vino un verano para una colocación cooperativa.

Rick Pasternack fue un empleado de segunda generación que desarrolló su carrera en Reliance. Los hijos de Brent también han dejado su huella en la empresa, con Conner Done formando la cuarta generación de Dones para trabajar a tiempo completo en Reliance, y Olivia y Ryan ocupando puestos de verano y adquiriendo experiencia laboral. Dos de los hijos de Brad, Jackson y Josh, también han pasado los veranos en el comercio familiar.

Los compromisos a largo plazo de Reliance no son solo con los empleados. Las relaciones con clientes, vendedores y proveedores que abarcan décadas, a lo largo de los tiempos de reducción e innovación, han sido vitales para la cultura corporativa. Uno de los principales clientes de hoy ha estado en la fundición desde principios de la década de 1970.

La innovación ha sido una parte indispensable de la historia de éxito comercial de Reliance, pero viene de la mano con el respeto por el largo legado y el impacto y la contribución de su gente. A partir de esta sólida historia, la compañía mira hacia un futuro creativo para los próximos cien años, un futuro en el que cada persona en Reliance pueda hacer su mejor contribución.




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