Los riesgos de reducir los costos de mantenimiento

En nuestro entorno competitivo, todos los fabricantes luchan por hacer más con menos y por encontrar capital para áreas de "no producción", tales como mantenimiento, seguridad, capacitación, limpieza y recursos humanos. Si se hace de manera miope, el empleador aprende a través de una experiencia dolorosa la ley sagrada de las "consecuencias no deseadas".

Un artículo reciente de una revista detalló el daño a la producción y las ganancias que resultó de trasladar gradualmente casi todas las funciones de mantenimiento a los empleados de producción. Probablemente esté pensando, "Yo no haría eso", pero muchos empleadores han eliminado a ciertos trabajadores domésticos y han confiado en los empleados de producción para limpiar su área o máquina.

Permítanme compartir algunas de mis experiencias en las que se descuidaron las funciones de "no producción":

En una empresa, se pasó por alto la gestión del cambio (MOC), ya que se modificaron los transportadores y se agregaron máquinas y líneas usadas. Los sobrecargados departamentos de ingeniería y mantenimiento de la planta se perdieron el nuevo punto de operación y otras áreas que requerían protección. Los enclavamientos no estaban conectados. Se dejaron agujeros en cajas y paneles. El entrenamiento de bloqueo no se actualizó. No se conectó ninguna evaluación anual del cierre patronal y no se revisó la capacitación. Después de que un empleado de la línea lesionado se quejara ante la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional (OSHA), la agencia emitió cientos de miles de dólares en citaciones y multas relacionadas con vigilancia, cierre patronal, capacitación y violaciones eléctricas. Peor aún, la compañía tiene una exposición significativa a la OSHA de citaciones "repetidas" en sus muchas plantas.

En otra planta, la responsabilidad general de seguridad se trasladó a un supervisor de producción (o al director de mantenimiento o laboratorio, etc.) y se despidió al director de seguridad de la planta. El supervisor / gerente de seguridad respondió a la voz más fuerte (el gerente de producción) y los asuntos aparentemente más urgentes (sacar el producto por la puerta). Un trabajador murió pero no "directamente" debido a fallas de seguridad (una cultura de seguridad deficiente fue un factor), y OSHA se enteró de que los nuevos empleados no habían recibido la capacitación adecuada. Las políticas escritas se veían bien hasta que la empresa despidió al gerente de seguridad, por lo que la disminución en el cumplimiento fue aún más evidente. El pobre pseudo gerente de seguridad estaba tan sumergido que nunca siguió las recomendaciones de las últimas tres auditorías anuales por parte de la aseguradora, por lo que OSHA citó al empleador por numerosas citaciones intencionales.

Una tercera empresa no creía que pudiera contratar expertos adicionales y dependía de su propio personal y de sus contratistas mecánicos generales para seleccionar e instalar nuevas líneas de producción de alimentos. Estas personas eran en realidad personas sólidas, pero no tenían experiencia con la experiencia del análisis de peligros del proceso (PHA) en la selección y operación de líneas con problemas de polvo combustible. Después de varios cientos de miles de dólares en citaciones de OSHA y costos de actualización, la organización ahora desea haber gastado el dinero en un gerente de seguridad de tiempo completo y haber utilizado un ingeniero consultor con experiencia en polvo combustible para abordar el diseño del sistema y la gestión de los problemas de cambio.

Estas son "consecuencias no deseadas" relacionadas con la seguridad y la ingeniería. No me malinterpretes. Acepto el movimiento lean y me doy cuenta de que a veces tienes que seleccionar la "opción menos mala", pero también debes pensar en el futuro.