12 elementos de una gestión eficaz de la fiabilidad

A menudo me preguntan cómo es la gestión eficaz de la fiabilidad de la planta. ¿Cómo lo reconoce uno cuando lo ve?

Si bien hay muchos detalles, los he reducido a los siguientes 12 elementos dimensionales. Naturalmente, hay muchos más detalles, pero le he descrito estos elementos clave aquí en forma abstracta.

Este artículo es lo suficientemente breve como para llamar la atención incluso de los gerentes de más alto nivel en su empresa. Entonces, si está de acuerdo con las filosofías, dígaselo. He escrito el artículo en lenguaje MBA, no en ingeniería de confiabilidad, para ese mismo propósito.

Los 12 elementos de una gestión eficaz de la fiabilidad son:

1. Fuerte enfoque de liderazgo y misión, visión y plan estratégico de confiabilidad de la planta alineados con el negocio

Sus líderes, tanto a nivel corporativo como de planta, deben comprender profundamente el impacto que tiene la confiabilidad en el desempeño final de la organización, incluido el precio de las acciones. La valoración de una organización que depende de los activos de equipos se ve significativamente afectada por la eficacia con la que se gestiona ese equipo.

Su liderazgo debe comprender que la gestión de la confiabilidad no es solo mejorar el mantenimiento. Sin líderes sénior informados y verdaderamente comprometidos que estén dispuestos a hacer de la administración de confiabilidad de la planta una cuestión de política corporativa, no es probable que gane impulso y logre una mejora duradera.

2. Comunicaciones efectivas interfuncionales y entre plantas

Desafortunadamente, cuando las cosas van mal, el modus operandi típico en la mayoría de las plantas es comenzar el proceso de culpar. Operaciones culpa al mantenimiento, mantenimiento culpa a las operaciones y al grupo de ingeniería de diseño, todo el mundo culpa a los proveedores, etc.

Rara vez este proceso produce resultados productivos. La mala comunicación entre los grupos funcionales codependientes casi garantiza un rendimiento deficiente de la confiabilidad. Además, las organizaciones que tienen varias plantas a menudo no aprovechan el conocimiento y la economía de escala que se les brinda, ya sea por una cultura de competencia interna o por la falta de sistemas de comunicación efectivos entre plantas a través de los cuales compartir conocimientos y experiencias.

3. Centrarse en el diseño para garantizar la confiabilidad, la operatividad, el mantenimiento, la seguridad y la capacidad de inspección (ROMSI)

La mayoría de las organizaciones han intentado mejorar la confiabilidad estrictamente desde el departamento de mantenimiento. Simplemente no funciona.

La confiabilidad general deficiente es el resultado de un “diseño básico de confiabilidad” deficiente, dado el contexto operativo requerido; funcionamiento inadecuado, que puede ser el resultado de un "diseño deficiente para la operatividad"; y mantenimiento ineficaz, que puede ser el resultado de un "diseño deficiente para la facilidad de mantenimiento y la capacidad de inspección".

Algunos estudios sugieren que la mitad de todas las fallas se pueden atribuir directamente a un diseño deficiente. El diseño de plantas y equipos confiables requiere una evaluación de riesgos, un conocimiento claro del contexto operativo, la participación de expertos en el dominio de operaciones y mantenimiento y un enfoque de liderazgo en minimizar el costo del ciclo de vida.

4. Operaciones centradas en la confiabilidad

El equipo que se enciende, se detiene y / o se opera incorrectamente, o más allá de sus límites operativos, simplemente experimentará una mayor tasa de fallas. Un equipo de operaciones centrado en la confiabilidad sigue y aplica procedimientos operativos estándar bien concebidos.

También entienden que, en algunos casos, producir más puede resultar en una erosión de las ganancias. La mentalidad se extiende más allá de las operaciones de la planta hasta el departamento de ventas y marketing.

Un equipo de ventas y marketing informado comprende que la rentabilidad de los contratos de venta y la reputación de la empresa dependen de la confiabilidad de las máquinas o la planta, especialmente cuando las transacciones conllevan multas por retraso o falta de entrega; en algunos casos, multas por pérdida total.

Incluyen la confiabilidad proyectada en sus estimaciones proforma de rentabilidad del contrato. La organización de operaciones centrada en la confiabilidad trabaja en estrecha colaboración con el equipo de mantenimiento, en particular para proporcionar información de inspección y estado operativo de forma regular, y proporciona a los ingenieros de diseño, especialistas en adquisiciones y proveedores estratégicos la información que necesitan para mejorar la operatividad del equipo.

5. Mantenimiento centrado en la confiabilidad

Si bien el mantenimiento no puede mejorar la confiabilidad de los equipos, pueden garantizar que se maximice su confiabilidad inherente, basada en el diseño y el contexto operativo.

Una organización centrada en la confiabilidad no solo emplea técnicas modernas como el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM), el mantenimiento basado en condiciones (CBM) y las técnicas de mantenimiento de precisión. Una organización de mantenimiento centrada en la confiabilidad trabaja arduamente para optimizar las actividades de mantenimiento, con un enfoque en las actividades de tiempo de ejecución.

También trabaja en estrecha colaboración con las operaciones para garantizar que el equipo esté disponible para producir tanto producto como sea necesario, cumplir con los objetivos de calidad y, lo más importante, satisfacer las demandas de los clientes.

Y una organización centrada en la confiabilidad trabaja en estrecha colaboración con los ingenieros de diseño, los especialistas en adquisiciones y los proveedores estratégicos para mejorar el diseño para lograr la confiabilidad y la capacidad de mantenimiento, y para evitar comprar los mismos problemas una y otra vez.

6. Gestión eficaz del talento

El éxito o el fracaso de su programa de administración de confiabilidad dependerá en última instancia de las personas involucradas.

Los líderes efectivos en confiabilidad de la planta reconocen que la gestión del talento va más allá de la simple contratación de personas con las habilidades adecuadas para el trabajo; el desempeño también es una función de los comportamientos. Se pueden enseñar habilidades; los comportamientos no pueden.

De hecho, es bastante difícil modificar significativamente el comportamiento de un individuo más allá de un período de transición temporal. La gestión eficaz de la confiabilidad de la planta requiere que identifique las características de comportamiento necesarias para tener éxito en su organización y en el trabajo, las habilidades y el conocimiento necesarios para el trabajo, un método para evaluar ambos y herramientas y técnicas para administrar y retener su talento.

En el difícil mercado del talento proyectado para el futuro, la gestión del talento puede diferenciar a los ganadores de los perdedores.

7. Relaciones estratégicas con clientes y proveedores

Tanto los proveedores como los clientes son fundamentales para el éxito de su programa de confiabilidad. Un componente importante del sistema de producción de Toyota (comúnmente conocido como manufactura esbelta) es negociar el tiempo de producción y entrega con el cliente, tanto interno como externo, con el propósito de nivelar la carga.

A veces, los plazos de entrega no son plazos en absoluto; son solo fechas seleccionadas. Comprender qué plazos de entrega son reales y cuáles son arbitrarios puede ayudarlo a discutir abiertamente los asuntos con sus clientes. Esto lo ayuda a crear un sistema de producción basado en extracción y, al mismo tiempo, evita el estrés adicional en el equipo y la organización para cumplir con plazos arbitrarios.

Debe existir una relación estratégica similar con sus proveedores. Un vendedor es una máquina que dispensa un refresco o un refrigerio a cambio de dinero. Necesita socios proveedores estratégicos, tanto para el proceso como para los materiales de MRO.

Los socios estratégicos aportan importantes conocimientos y experiencia a la mesa, lo que le permite planificar de manera más eficaz; mejorar el diseño, las operaciones y el mantenimiento; y evaluar de forma más eficaz los problemas y las deficiencias.

8. Sistemas de análisis y recopilación de datos fiables

La gestión y mejora de la fiabilidad requiere datos. Sorprendentemente, pocas organizaciones recopilan, analizan y administran datos de confiabilidad de manera efectiva.

Desde una perspectiva técnica, la confiabilidad comienza con un análisis de modos y efectos de falla (FMEA), el modelo de confiabilidad de un servicio o máquina operacional. A menudo, el FMEA se completa aprovechando la experiencia de datos limitada, y ese es el final del proceso.

Las hojas de trabajo de FMEA sirven como una herramienta de gestión del crecimiento de la confiabilidad. Cada vez que aprende algo nuevo, modifica el FMEA y su número de prioridad de riesgo asociado (RPN), una calificación de 1 a 1,000 de los riesgos asociados con una falla en función de la gravedad, la probabilidad y la detectabilidad.

Esto significa que la planta de la organización debe comprometerse a recopilar datos operativos y relacionados con el mantenimiento, tanto cuando las cosas van bien como cuando las cosas van mal.

Los métodos de ingeniería de confiabilidad matemática y las herramientas asociadas (como el análisis de la causa raíz) le permiten implementar iniciativas de mejora basadas en la información. La supervisión del rendimiento y las técnicas detalladas de recopilación de datos de fallas son una necesidad absoluta.

9. Sistemas de apoyo a la gestión de procedimientos, documentos y conocimientos

En aplicaciones donde el riesgo de falla es potencialmente mortal, como la industria de la aviación comercial, hace mucho tiempo que los gerentes dejaron de confiar en la "habilidad del operador" o la "habilidad del oficio de mantenimiento". Los procedimientos estándar de operación y mantenimiento combinados con listas de verificación definen las expectativas.

Los procedimientos y las listas de verificación son necesarios para garantizar la coherencia de la práctica entre diferentes personas y a lo largo del tiempo. Y, cuando ocurren cambios de personal, se requieren procedimientos para asegurar la continuidad. Demasiadas plantas tienen demasiada propiedad intelectual en los jefes de personal que podrían renunciar, jubilarse o enfermarse en cualquier momento.

Los procedimientos también definen claramente los requisitos de habilidades para un trabajo o actividad en particular. La organización moderna y centrada en la confiabilidad emplea procedimientos de operación, diseño y mantenimiento claramente definidos, los aplica e incorpora sistemas fáciles de usar para ejecutar el trabajo y administrar el cambio.

10. Métricas orientadas principales y rezagadas

Las métricas líderes revelan el desempeño en factores causales que, cuando se manejan de manera efectiva, producen un desempeño deseable en los indicadores rezagados:el efecto. Por ejemplo, es común que las plantas japonesas rastreen la cantidad de reuniones de grupos pequeños que tienen relacionadas con el Mantenimiento Productivo Total (TPM).

La premisa es que más reuniones de grupos pequeños dan como resultado una mejor comunicación entre los grupos funcionales (la causa), lo que resulta en menos errores, mejor rendimiento de la planta y mayor eficiencia y eficacia en la respuesta a problemas y oportunidades (el efecto). Para ser eficaces, sus métricas, tanto anticipadas como rezagadas, deben reflejar con precisión los objetivos de confiabilidad que se alinean con la misión de la organización.

El equipo de gestión debe comprender que la causa y el efecto probablemente no serán sincronizados en el tiempo, de ahí el término "retrasado". Además, si no se controlan, las métricas pueden tomar el control de su organización. No permita que la organización se concentre tanto en la métrica que pierda de vista la misión. Parafraseando a W. Edwards Deming, no permita que las métricas reemplacen el liderazgo, el juicio y el sentido común.

11. Sistema de recompensas de equipo centrado en la visión

Lo que se recompensa se hace. A pesar de este hecho obvio, tenemos una larga historia de recompensas por fallas en plantas de fabricación industrial, tanto extrínseca como intrínsecamente.

Por ejemplo, cuando una máquina falla durante el fin de semana sin previo aviso y se llama a los técnicos para abordar el evento, se les recompensa extrínsecamente con el pago de horas extra. Para muchos, el pago de horas extra inducido por fallas es tan común que los técnicos han ajustado su estilo de vida para reflejarlo.

Además, cuando el gerente de planta o el gerente de mantenimiento regresa a la planta, busca correctamente a los técnicos responsables de restaurar las operaciones y los recompensa intrínsecamente con agradecimientos y elogios por sus esfuerzos.

En ambos casos, las recompensas son apropiadas; pero en ambos casos, crean un incentivo para la falta de confiabilidad. Las organizaciones centradas en la confiabilidad recompensan la confiabilidad, no el fracaso. La estructura de recompensa debe modificarse para crear un incentivo para el comportamiento deseado.

12. Gestión de la cultura de la fiabilidad

Podría decirse que el aspecto más difícil de la gestión de la confiabilidad de la planta es crear una cultura centrada en la confiabilidad. A las personas y organizaciones les gusta aferrarse a las prácticas pasadas y resistirse al cambio.

“Siempre lo hemos hecho de esta manera” se escucha comúnmente en la planta. El deseo de anclarse a lo que siempre se ha hecho es un fenómeno denominado "inercia psicológica".

Las organizaciones centradas en la confiabilidad cuestionan continuamente las prácticas actuales y buscan formas de mejorar. Este patrón de comportamiento requiere tiempo para establecerse y mucho trabajo para perpetuarse. Es imperativo crear un plan para lograr un cambio de comportamiento, comenzando con los usuarios líderes y los primeros en adoptar y llegando gradualmente a las personas que tardan más en adoptar o que se oponen activamente al cambio.

Hay un punto en el que se recuperará un porcentaje suficiente de la organización. Ahí es cuando alcanzará la masa crítica. Pero llegar a ese punto requiere liderazgo, paciencia y tenacidad. Una vez que esté allí, debe mantener la presión hasta que la nueva práctica se convierta en un "nuevo negocio como de costumbre" para reemplazar el anterior, o la organización gradualmente volverá a su antigua zona de confort.

Asegúrese de que su organización comprenda estos elementos importantes y el impacto que tienen en el desempeño de su organización, comenzando desde arriba. Sin ese enfoque de liderazgo, nada más importa. Nuevamente, transmita el artículo y haga que más de su organización se suba al tren de la administración de confiabilidad.