Fairfield Works lanza innovador programa de formación en mantenimiento para asegurar mano de obra cualificada

"Hace falta mucha gente, haciendo las cosas bien, para mantener las chimeneas humeantes, de la mañana a la noche... La tira en caliente, la tira en frío y los trenes que laminan chapa. Necesitan entregas a tiempo, no pueden permitirse llegar tarde. Mantened esos camiones rodando, sacadlos de la puerta..."

"Oye, la acería acaba de parar, ve a buscar el fallo. Coge tus herramientas, hombre, y trabaja otro turno doble." Gorras naranjas, amarillas, blancas y más. A quién le importa el color, sacad el acero por la puerta...

"El fin de semana se acabó, volvamos al trabajo. Puedes tener muchos empleos, pero es difícil encontrar... un grupo mejor de gente en este mundo, siento, que los que trabajan para hacer acero americano."

Extracto del poema "La Acería" de George Konig

Mantener una acería americana es un esfuerzo colectivo que exige precisión, dedicación y trabajo en equipo. En Fairfield, Alabama —una comunidad industrial que prosperó como ciudad empresarial de Tennessee Coal, Iron and Railroad Company, adquirida por U.S. Steel en 1907— encontrar talento de mantenimiento cualificado se ha vuelto cada vez más difícil.

El instructor James Hammonds (frente izquierda, camisa blanca) posa con estudiantes en el centro de formación de mantenimiento de Fairfield Works.

Hoy, Fairfield Works emplea aproximadamente 2.100 trabajadores, de los cuales 450 están en mantenimiento. La planta produce 2,4 millones de toneladas de acero en bruto anuales, alimentando productos de chapa y tubulares sin costura para mercados de automoción, electrodomésticos y materiales de construcción.

Aunque la automatización avanzada y procesos modernos mantienen la línea de producción esbelta, la plantilla de mantenimiento enfrenta un declive pronunciado. De 600 técnicos en 2002, el departamento se ha reducido a 450 —una reducción del 25 %— principalmente por la jubilación de expertos Baby Boomers que cada uno aportaba tres décadas o más de experiencia.

El nuevo empleado de mantenimiento Danny Davis trabaja en un proyecto de alineación de ejes.

"Las jubilaciones llegaron demasiado rápido", dice Andrew Bissot, gerente de turno de mantenimiento que se unió al equipo en 2001. "Los trabajadores de mantenimiento aprovecharon oportunidades de jubilación, y las salidas resultantes nos desbordaron."

Históricamente, Fairfield dependía de anuncios de empleo para cubrir vacantes con técnicos experimentados. Hoy, esa estrategia es ineficaz porque:

1. Bajo desempleo: El área de Greater Birmingham reporta tasa de desempleo inferior al 3 %.
2. Crecimiento de la industria automotriz: Nuevas plantas de Mercedes, Hyundai, Honda y Toyota en Alabama intensifican la competencia por talento de mantenimiento.
3. Escasez de técnicos cualificados: Los padres fomentan carreras universitarias en contabilidad y medicina, dejando escuelas de oficios infrautilizadas.
4. Incentivos competidores en la región del Golfo: La reconstrucción post-Katrina en Luisiana y Misisipi ofrece salarios altos y beneficios a trabajadores cualificados.

Esta brecha de talento es urgente. Con una edad media de mantenimiento en rango 50+, muchos empleados podrían jubilarse en la próxima década. Para abordar esto, Fairfield planea contratar aproximadamente 200 nuevos empleados de mantenimiento en los próximos cinco años.

El gerente del centro de formación Andrew Bissot (centro) hace un punto mientras los estudiantes Mike Freeman (izquierda) y Phillip Thomas (derecha) calibran una válvula de retroalimentación proporcional.

Productos de chapa laminada en caliente, en frío y galvanizada se fabrican para componentes de construcción metálica, automoción e industria de electrodomésticos.

A pesar de los desafíos, Fairfield Works tiene un legado de resiliencia, habiendo sobrevivido a la Gran Depresión, dos guerras mundiales y numerosos cambios corporativos y económicos. ¿La solución? Un centro de formación de mantenimiento estilo universitario diseñado para atraer candidatos y cultivar la próxima generación de técnicos cualificados.

Mantener la mezcla única de equipos de la planta es un reto.

"No podíamos encontrar empleados de mantenimiento, así que teníamos que hacer algo diferente", dice Borman. "Teníamos que seleccionar, formar y desarrollar a los nuestros." En poco más de un año, el centro evolucionó de concepto a un centro educativo plenamente operativo, formando a 37 nuevos técnicos de mantenimiento.

Solo los Hechos

Ubicación: Fairfield Works de U.S. Steel, Fairfield, Ala., siete millas al suroeste de Birmingham. El sitio se estableció en los 1890s como planta de acero y minería para Tennessee Coal, Iron and Railroad Co. Comprado por U.S. Steel en 1907. Tamaño: aproximadamente 1.200 acres.

Empleo en planta: Aproximadamente 2.100 empleados, incluyendo 450 en mantenimiento. Trabajadores por horas representados por el sindicato United Steelworkers.

Productos: La planta fabrica productos de chapa y tubulares; chapa laminada en caliente, en frío y galvanizada sirve a componentes de construcción metálica, automoción e industria de electrodomésticos; el laminador de tubo sin costura produce tubulares (4,5 a 9,875 pulgadas DE) para la industria petrolera.

Instalaciones de Fairfield Works incluyen: alto horno, tres hornos de oxígeno básico, instalación de metalurgia de cucharón, colada continua de bloques doble, colada continua de lingotes de cuatro hilos, tren de laminación en caliente, línea de decapado, línea de reducción en frío de seis soportes, línea de galvanizado, línea de recocido y temple, laminador de perforación rotativa, laminador de reducción por estiramiento, horno de austenitizado, unidad de temple, horno de revenido y laminador de calibrado.

LA NECESIDAD DE AGRESIVIDAD

Al adelgazarse el pool de talento de mantenimiento a principios de siglo, Fairfield Works reevaluó su estrategia de formación y desarrollo de plantilla. Enfoques anteriores —enviar técnicos novatos u operadores a colegios técnicos locales, usar el Instituto para Desarrollo de Carreras (ICD) de la planta, o ofrecer formación en el trabajo (OJT) informal— eran insuficientes por varias razones:

• Los empleados tenían que encajar clases en horarios ocupados, sacrificando a menudo horas extra.
• El currículo amplio del ICD incluía materias no técnicas como clases de guitarra e inmobiliaria, que no se alineaban con necesidades de Fairfield.
• El currículo no se actualizaba regularmente para reflejar tecnología en evolución.
• Los cursos de colegios técnicos eran demasiado genéricos para los requisitos específicos de la industria del acero.
• La calidad del OJT variaba, dificultando asegurar instrucción consistente de mejores prácticas.

"Sabíamos que teníamos escasez de mano de obra. Teníamos que cubrir esas posiciones dentro de la planta manteniendo la eficiencia del laminador", dice Bissot. "La única forma era ser más agresivos en nuestra formación."

En marzo de 2005, Fairfield contrató a General Physics (GP), una firma consultora especializada en rendimiento de plantilla técnica. GP realizó una evaluación integral, identificó brechas y ayudó a diseñar un centro interno de formación de mantenimiento. Bissot, gerente de turno de mantenimiento de 28 años del laminador en frío, se convirtió en gerente de formación.

El centro de formación de 11.000 pies cuadrados ocupa una sección del histórico Edificio Flintridge, antigua sede del Distrito Sur de U.S. Steel, a menos de una milla de la planta.

CONTENIDO CENTRAL

El desarrollo del programa comenzó en enero de 2006. Bissot y Don Langley de GP diseñaron currículos para las trayectorias Técnico de Mantenimiento Eléctrico (MTE) y Técnico de Mantenimiento Mecánico (MTM), tras una misión de investigación de un mes que incluyó entrevistas con técnicos de primera línea.

Fairfield Works fabrica 2,4 millones de toneladas de productos de acero en chapa y tubulares sin costura cada año.

"Visitamos cada caseta del laminador y entrevistamos a los que giran llaves", dice Bissot. "Preguntamos qué brechas de formación existen, qué equipos necesitan instrucción más profunda, y qué funciona o no en nuestro enfoque tradicional."

El centro de formación de mantenimiento también proporciona instrucción para operadores de laminador.

Bissot presentó el currículo a dirección de planta, RRHH y líderes del sindicato United Steelworkers. Tras ajustes menores, el marco educativo fue aprobado.

La secuencia de 33 módulos MTE cubre electricidad industrial, electrónica, control de proceso, instrumentación, soldadura, hidráulica, neumática, variadores AC y DC, fibra óptica y elementos de control. La secuencia de 30 módulos MTM incluye embragues, frenos, acoplamientos, cadenas, correas, alineación de ejes, hidráulica, soldadura, variadores y teoría de control de grúas. GP ensambló el contenido detallado para cada módulo.

Candidatos prospectivos —empleados de operaciones actuales o solicitantes externos— aplican para convertirse en técnicos de mantenimiento y, por tanto, estudiantes. Los solicitantes realizan un examen técnico escrito. Los que aprueban avanzan a una Medición de Rendimiento de Habilidades práctica de 10 horas. Los candidatos exitosos reciben ofertas de empleo.

2007 marcará el 100º año de Fairfield Works como sitio de U.S. Steel.

Las fortalezas y debilidades de cada nuevo empleado se evalúan para crear un plan de formación personalizado. Si un aprendiz ya domina una materia, ese módulo se omite. Los módulos restantes se programan en coordinación con el centro.

Los nuevos empleados dividen su tiempo entre el centro de formación y la planta. Durante un curso central de dos semanas —30 % instrucción en aula vía libros y PowerPoint, 70 % trabajo de laboratorio— los estudiantes completan exámenes escritos y proyectos prácticos.

Tras las dos semanas, cada estudiante recibe tres asignaciones OJT. Un técnico experimentado actúa como formador OJT, supervisando progreso y dando retroalimentación. Las asignaciones completadas son revisadas por el instructor del curso para crédito.

REDESARROLLO DEMOCRÁTICO

Mientras se finalizaban marcos de cursos y pruebas, la nueva sede del centro recibió una transformación.

"Cuando llegamos, esta zona tenía paredes pintadas de morado y papel pintado floral. Los suelos tenían moqueta de 20 años y baldosas de amianto", dice Bissot. "Derribamos paredes, hicimos construcción y desamiantado, e instalamos nueva electricidad."

A final de mes, el casco parecía moderno. En febrero y marzo, Bissot aprovechó su presupuesto y creatividad para amueblar aulas y laboratorios con equipos prácticos —laboratorios especializados para tableros de grúa, control de proceso, sistemas electromecánicos, motores, variadores, rodamientos, y más.

"Queríamos darles exposición real", dice. "Compramos equipos nuevos y también reutilizamos maquinaria sin usar de nuestros propios laminadores."

Por ejemplo, un regulador de contrapresión de 2,5 pulgadas destinado a chatarra fue recuperado, cortado y pintado para resaltar zonas de caída de presión. Un laminador con correas sobrantes donó dos correas y repuestos para un compresor de aire próximo a ser desechado. Bissot envió emails a gerentes de almacén en Fairfield y otros sitios de U.S. Steel, solicitando artículos sobrantes o sin usar.

Cuando un alto horno actualizó sus bombas hidráulicas, Bissot recuperó rápidamente las bombas funcionales pero redundantes. Una sirve ahora como entrenador de reconstrucción, otra como demostradora en corte transversal.

El centro se abasteció bien mediante estos esfuerzos.

"Éramos solo un grupo de fanáticos de Lego", dice. "Hizo falta pensar fuera de la caja."

El proyecto se completó aproximadamente a la mitad de la estimación presupuestaria original.

"Teníamos que informar de cada artículo que se movía de la planta a aquí. Los informes llenan una carpeta de tres pulgadas de grosor", dice.

La frugalidad fue primordial porque U.S. Steel financió totalmente el proyecto. Aunque Birmingham y el estado de Alabama ofrecen subvenciones para formación de plantilla, esos fondos están reservados para empresas establecidas hace 15 años o menos.

INSTRUCTORES INSTALADOS

Con currículo e instalaciones en su lugar, el siguiente paso fue reclutar instructores y estudiantes.

En abril, el centro abrió solicitudes a empleados de unidad de negociación para cinco puestos de instructor. ¿Por qué reclutar trabajadores de mantenimiento por horas? "Entienden la planta y sus equipos", dice Borman. "Aportan experiencia real."

Langley y el VP de GP Chuck Kooistra realizaron extensas entrevistas con 21 solicitantes. Los candidatos impartieron una demo docente de 15 minutos a un aula completa. Basándose en conocimiento técnico, experiencia y efectividad docente, GP recomendó cinco instructores, aprobados por la dirección de planta.

Los instructores y sus áreas de enfoque son:

• James Hammonds – automatización
• Sidney Franklin – eléctrico
• Sam Gothard – mecánico y transmisión de potencia
• Jerry George – hidráulica y neumática
• David Dawson – soldadura

Hammonds ejemplifica la experiencia del profesorado del centro. Veterano de 28 años en U.S. Steel, ha trabajado como reparador de instrumentos, electrónica y sistemas, y como capataz. En su tiempo libre, imparte clases nocturnas en Bessemer Technical College, Lawson State Community College e Instituto de Electrónica RETS, y entrena fútbol juvenil.

"Disfruto formando porque todos aprenden algo", dice Hammonds. "Desde niños aprendiendo a caminar hasta atletas aprendiendo a placar, la formación es esencial." Enseñará fundamentos de matemáticas, PLCs, control de proceso, electricidad industrial y electrónica.

Instructores invitados también enriquecen el programa. Por ejemplo, Johnny Rutledge —veterano de 83 años de la planta que trabaja desde 1941— comparte su conocimiento de seguridad y mecánica. Ray Widener, especialista del taller de electrónica, enseña controles DC de grúa.

"Si queremos que nuestros estudiantes sean los mejores, debemos traer a los mejores", dice Bissot.

GANANDOLOS

El éxito del centro de formación depende de atraer estudiantes. Para ganar la batalla por el talento cualificado, Fairfield Works ofrece salarios competitivos, beneficios integrales y un mensaje claro de que su programa cultiva profesionales multi-cualificados y demandados.

En su búsqueda inicial en abril, Fairfield recibió 140 solicitudes —mayormente de operadores actuales de la planta y anuncios en prensa. De estas, 65 aprobaron el examen escrito, calificando como Empleados de Grado Laboral 3 o 4 de mantenimiento. Cuarenta y seis lograron la puntuación de Medición de Rendimiento de Habilidades y recibieron ofertas de empleo. Treinta y siete aceptaron —26 eran operadores de Fairfield y 11 vinieron de fuera de la planta. Las primeras clases comenzaron el 5 de junio, cubriendo bloqueo/etiquetado, izado, andamiaje y fundamentos de matemáticas.

¿Por qué un operador de Fairfield cambiaría a mantenimiento? "El mantenimiento es un mejor trabajo", dice Mike Freeman, 33, ex operador de laminador de tubos. "Si pasa algo aquí, tienes la experiencia para manejarlo. Antes de U.S. Steel, trabajé en mantenimiento en una planta de tratamiento de agua."

¿Por qué un externo elegiría Fairfield? "La formación aquí es de primera", dice Wade Murchison, 40, ex soldador de planta química. "Es como un grado asociado y te forma para ser polivalente, no solo especialista."

Phillip Thomas, 38, que dejó un trabajo de mantenimiento en International Diesel, describe el programa como catalizador de carrera: "Puedes aplicar inmediatamente conocimiento del aula en la planta."

Jim Bennett, comisionado de trabajo de Alabama, elogió la iniciativa: "U.S. Steel está invirtiendo en desarrollo de plantilla y proporcionando habilidades de por vida a nuestra comunidad."

Fairfield está intensificando el reclutamiento —publicando solicitudes online, anunciando en periódicos regionales y ampliando el currículo ICD para servir a operadores actuales. El equipo de relaciones públicas ha emitido notas de prensa para ampliar visibilidad.

"El desempleo de la zona es bajo, pero aún podemos atraer gente técnicamente cualificada", dice Bissot. "Muchos están en oficios no relacionados o tienen certificados de mecánico de auto —esa es la gente a la que queremos llegar."

IMPACTO INMEDIATO

El programa de formación ya ha mejorado seguridad y fiabilidad de la planta. Perspectivas frescas de estudiantes, combinadas con una cultura de cuestionar "¿por qué lo hacemos así?", han llevado a soluciones de resolución de problemas y actualizaciones de procedimientos operativos normalizados. Por ejemplo, una asignación de izado identificó grilletes desgastados y eslingas rotas, provocando su sustitución y previniendo incidentes futuros.

"Estamos imponiendo prácticas estandarizadas y hábitos seguros que mejoran la fiabilidad", dice Hammonds.

Los estudiantes también llevan su mentalidad de limpieza y orden a los laminadores, reforzando la importancia de la limpieza para resolución de problemas más fácil.

TODO VA BIEN

El impulso en el centro de formación de Fairfield es fuerte. El saludo de Bissot —"Centro de formación de mantenimiento, la casa de los profesionales"— encapsula la misión del centro. Otros fabricantes ahora llaman para visitar y hacer benchmarking del programa.

Para noviembre, 8-10 de los estudiantes del primer grupo completarán su currículo MTE o MTM.

"Estamos reconstruyendo la organización con esta gente de mantenimiento", dice el gerente general de planta Merle Stein. "Es bueno para los empleados, la planta, U.S. Steel y la comunidad de Fairfield."

POESÍA EN MOVIMIENTO

Fairfield Works continúa escribiendo un nuevo capítulo en su historia de casi 100 años. En homenaje a Konig, el siguiente verso captura el espíritu del centro:

"Hace falta gente experimentada y nueva, haciendo las cosas bien, para mantener las chimeneas humeantes, de la mañana a la noche."

"El centro de formación atrae reclutas inteligentes. Aprenden y exploran y se manchan las manos, para empezar."

"Con cerebros llenos y manos hábiles, llegarán a la planta. Aumentarán la fiabilidad y sacarán el acero por la puerta."

"El mercado laboral es duro, pero ideas frescas han revelado... la próxima ola de técnicos que ayudan a hacer acero americano."