Desbloquear la sinergia de la cadena de suministro: Superar obstáculos para un crecimiento resiliente

Si bien la pandemia ha acelerado la evolución del comercio unificado, también ha sacado a la luz problemas preocupantes con cadenas de suministro no resilientes, disrupciones generalizadas y aumento del coste de mercancías vendidas (COGS). Como resultado, más empresas están moviéndose para mapear sus cadenas de suministro globales y permitir la visibilidad del flujo de bienes desde la fuente hasta el cliente.

Claves para una cadena de suministro sinérgica

Lo siguiente en la agenda es encontrar soluciones que mitiguen el riesgo y reduzcan el COGS. Eso requiere trabajar con todos los socios comerciales para colaborar y armonizar en lo que distribuirá valor a todas las partes.

Los cambios de paradigma destacados por las disrupciones del COVID-19 han llevado a los líderes de la cadena de suministro a examinar de cerca sus redes de extremo a extremo (E2E) y domésticas, prácticas y problemas de oferta-demanda. La famosa cita de Aristóteles — "El todo es mayor que la suma de sus partes" — tiene todo que ver con cómo necesitamos repensar la cadena de suministro. Pero se necesita una modificación clave: que la salida del todo exceda la salida de las partes.

La sinergia ocurre cuando el valor combinado de múltiples empresas es mayor que la suma de esas empresas. Así, al repensar la cadena de suministro, es esencial que capturemos el valor colectivo creado cuando todas las empresas en la cadena trabajan juntas de manera armoniosa y congruente.

La evolución de las cadenas de suministro ha progresado durante tres décadas desde una de eficiencia a efectividad. Sin embargo, la pandemia ha abierto nuestros ojos a la necesidad de más. La sincronización de oferta y demanda ha sido disrumpida, y la necesidad hoy es que las redes sean eficientes, efectivas, respetadas y resilientes.

Este repensar requiere abordar cuatro claves para una cadena de suministro sinérgica:

• Red. Los nodos y enlaces de la cadena de suministro completa deben lograr sinergia desde operaciones E2E.
• Sinergia. Deben trabajar por el mejor interés de toda la red.
• Armonía. Deben trabajar juntos hacia objetivos comunes.
• Orquestación. Deben operar con la misma información, proporcionada por el "director" de la forma más en tiempo real posible.

Estos criterios determinan las sinergias de la cadena de suministro moderna. Y permiten el poder para lidiar con complejidad, incertidumbre, volatilidad y ambigüedad, todos los cuales caracterizan las cadenas de suministro de hoy y mañana.

Barreras para la colaboración

La necesidad de colaboración entre socios comerciales no es una idea nueva, pero no ha calado como debería. Examinemos dos causas principales de este bloqueo.

Una es la incapacidad de determinar el valor a distribuir entre socios comerciales. Las finanzas corporativas no han sido bien entendidas por los líderes de la cadena de suministro; así, las iniciativas para lidiar con cadenas E2E y socios comerciales no han superado las tasas de obstáculo para el retorno de inversión y otras decisiones de asignación de recursos.

El valor hoy se mide de varias formas. Medidas comúnmente aceptadas incluyen precio de la acción y ganancias por acción (EPS). Muchos factores impactados por el rendimiento de la cadena de suministro contribuyen a estas medidas de mercado, incluyendo COGS, capital de trabajo optimizado, flujo de caja libre, márgenes operativos brutos, tiempo de ciclo efectivo-efectivo, tiempos totales de entrega de la cadena de suministro, calidad de producto y servicio, y coste total entregado.

Es importante entender que la mayoría, si no todos, de estos factores están determinados por la cadena de suministro E2E —desde la fuente hasta la entrega, o de los proveedores de los proveedores a los clientes de los clientes. Todos los socios comerciales en la cadena, incluyendo proveedores de servicios, están creando o disminuyendo el valor total. Las cadenas de suministro sinérgicas son el verdadero objetivo.

Las acciones tomadas por los líderes de la cadena de suministro impactan objetivos clave de negocio, incluyendo crecimiento rentable, mejora de márgenes y eficiencia de capital. Estos a su vez determinan el valor para el accionista.

El modelo de coste total entregado (TDC) ilustra esto mejor. La cadena de suministro E2E está compuesta por múltiples empresas, cada una de las cuales lleva a cabo sus propios procesos de cadena de suministro —planificar, comprar, fabricar, mover, distribuir y vender— y a medida que se incurren o asignan costes, se suman al TDC. Operando independientemente, cada empresa busca maximizar sus márgenes, pero si todas operan en armonía con objetivos comunes, basados en una "única versión de la verdad", entonces el TDC general puede optimizarse. Lo mismo ocurre con otros impulsores de valor, como el tiempo total de la cadena de suministro, eficiencia de capital de trabajo y beneficio económico.

El reconocimiento de que las cadenas de suministro E2E existen, pero que los socios comerciales trabajan para optimizar sus propios negocios en lugar del todo, no es nuevo. Los líderes empresariales han reconocido esto durante años, y a medida que las cadenas de suministro se volvieron cada vez más globales, la integración vertical se volvió demasiado costosa. Fabricantes por contrato offshore, co-packers y proveedores ofrecían costes de materiales o productos más bajos que no podían ignorarse. El sinergismo y los beneficios de objetivos comunes y "valor distribuido" se consideraban demasiado complejos, demasiado desafiantes y no posibles debido a la falta de datos fiables en tiempo real.

Las brechas tradicionales entre operaciones y finanzas, en lenguaje, terminología, definiciones y establecimiento de objetivos, han sido una barrera importante para la creación de cadenas de suministro sinérgicas. Otra ha sido prioridades divergentes, con finanzas y contabilidad impulsadas por ingresos y gastos, y líderes de operaciones por servicio al cliente, riesgos de la cadena de suministro, disrupciones y costes operativos.

Cinco barreras principales para la integración E2E

Los ejecutivos que buscan integrar cadenas de suministro E2E hablan de cinco barreras principales para ese esfuerzo:

• Complejidades. Si bien las cadenas de suministro globales han introducido nuevas y desafiantes complejidades, la tecnología actual, impulsada por la revolución digital, puede proporcionar datos e información en tiempo real a todos los socios comerciales. Un rechazo relacionado concierne a proveedores más pequeños dominados por empresas más grandes y sus cambiantes demandas, sometiéndolos a plazos de pago extendidos y cambios de contrato en medio de corridas de producción. Estas complejidades son manejables y deberían ser controladas por el orquestador.
• Procesos. Las prácticas comúnmente aceptadas dictan que los procesos de negocio deben reingenierizarse antes de introducir nuevas tecnologías y cadenas de suministro sinérgicas. Esto ya no es necesario. Un replanteamiento y preparación de alto nivel son adecuados, junto con acuerdos colaborativos entre socios comerciales.
• Tecnologías. El rechazo aquí resulta de enormes inversiones en planificación de recursos empresariales (ERP) y soluciones puntuales, sin apetito por sistemas E2E. Esa actitud puede ser comprensible, pero no es defensible. Cuando el ROI más importante de un sistema E2E es optimizar COGS y producir factores de mayor valor, se vuelve demasiado importante para retrasar o preocuparse excesivamente por inversiones previas.
• Inversiones. Similar al de tecnologías, este rechazo se trata de tasas de obstáculo, ROI, escepticismo y preocupaciones sobre complejidades de trabajar la cadena E2E. Los líderes de operaciones necesitan mejorar sus propuestas de iniciativas y casos de negocio vinculando inversiones a finanzas corporativas y valor empresarial.
• Resistencia al cambio. La era digital dejará atrás a aquellos que no puedan o sean demasiado lentos para adaptarse. La velocidad importa, y la satisfacción del cliente es ahora el motor del negocio. Las cadenas de suministro E2E deben ser orquestadas para servir mejor a los clientes y satisfacer su necesidad de velocidad, coste y calidad.

Evolución hacia centros de beneficio

Durante los últimos 30 años, hemos visto a las cadenas de suministro evolucionar desde centros de coste al reconocimiento del potencial E2E. Lograr cadenas E2E sinérgicas permite a las organizaciones convertirse en centros de beneficio y contribuyentes importantes al valor empresarial. Esto es cierto para todos los socios comerciales en la cadena E2E. A medida que las cadenas de suministro y las economías continúan evolucionando, es crítico enfocarse en la cadena E2E y distribuir el mayor valor y beneficios a todos los socios comerciales y proveedores.

James A. Tompkins es director ejecutivo y presidente, y Gene Tyndall es vicepresidente ejecutivo y director de estrategia en Tompkins International.