Mejora de cadenas de suministro mediante prácticas inclusivas de diversidad

El mundo empresarial ha comprendido finalmente lo que parece intuitivo: la diversidad importa. Motivados por preocupaciones éticas, así como por la convicción de que una empresa más representativa demográficamente es más efectiva, las firmas están intentando activamente abordar desequilibrios de género y raza de larga data.

Aunque esta fuerza es observable en sectores como la alta tecnología, donde startups cada vez más presumen de puestos en la C-suite como Chief Diversity Officer, también se extiende a actores corporativos más establecidos. En septiembre de 2020, PwC, una de las "big four" de auditoría y contabilidad, publicó su primer Informe de Transparencia sobre Diversidad e Inclusión, que describe su estrategia para reducir la homogeneidad en su plantilla, así como los resultados alcanzados hasta la fecha.

El sector logístico no es inmune

El sector de cadena de suministro y logística no es inmune a estas tendencias. Al igual que los mundos de la tecnología y las finanzas, tiene una merecida reputación de ser algo así como un "club de chicos", similar a la industria del petróleo y gas. Los datos demográficos más recientes de Gartner subrayan ese punto. En 2019, las mujeres representaban solo el 39 % de la fuerza laboral en cadena de suministro, a pesar de representar más del 50 % de la fuerza laboral profesional en mercados desarrollados. La brecha se ensancha aún más en el nivel directivo.

Los puestos de liderazgo estaban concentrados en gran medida en manos de hombres, que ocupaban el 89 % de todos los roles superiores. Esta cifra representa un descenso respecto a 2017, cuando las mujeres ocupaban el 15 % de los puestos de CSCO, EVP, SVP y CPO.

La diversidad de género es solo una pieza

La diversidad de género es solo una pieza de un rompecabezas multifacético que las empresas de cadena de suministro deben resolver. Corta a través de varios estratos, incluyendo raza, sexualidad, capacidad, conjunto de habilidades, experiencia y edad, cada uno con sus propios desafíos. El factor unificador es la urgencia con la que deben resolverse.

Tomemos la edad, por ejemplo. En 2016, la Comisión del Reino Unido para el Empleo y las Habilidades (UKCES) encontró que solo el 9 % de los trabajadores en el sector de cadena de suministro y logística eran menores de 25 años. Casi la mitad —el 45 %— tenía más de 45. El problema se agrava porque muchas de las habilidades aprendidas en la industria no son transferibles a otros sectores. Como el Hotel California, es fácil entrar, pero casi imposible salir. Esta movilidad limitada reduce la rotación saludable dentro de una empresa que busca innovación e ideas nuevas.

La dependencia excesiva de una fuerza laboral envejecida hace que el reclutamiento sea más difícil. Peor aún, sitúa a las empresas en desventaja competitiva, al no capturar los beneficios de una mano de obra nativa digital.

Es comprensible por qué algunos sectores de la cadena de suministro podrían desear confiar en trabajadores mayores y más experimentados. Los empleados más jóvenes requieren formación, mientras que quienes entran en una empresa con dos décadas de experiencia bajo el cinturón tienen más probabilidades de ser productivos desde el primer día. Pero los trabajadores más jóvenes también son más propensos a entrar en la fuerza laboral con habilidades que simplemente no existían hace 10 o 20 años, particularmente en automatización y tecnología de la información.

Son esas habilidades las que llevarán al sector de la cadena de suministro hacia adelante mientras lidia con las arenas movedizas del tiempo. La robótica —y pronto, los vehículos autónomos— permitirán a las empresas operar a mayor velocidad y escala que nunca. Las empresas no solo competirán en coste y calidad, sino también en innovación. Si te quedas quieto, perecerás.

Estrategia deliberada para reducir desequilibrios

El informe de Gartner mencionado argumentaba que las empresas eran más propensas a reducir sus problemas de desequilibrio de género si abordaban la cuestión con una estrategia deliberada. La acción, no las platitudes, es lo que se necesita. Este enfoque debe aplicarse a cada sector de la brecha de diversidad. La responsabilidad recae en las empresas de cadena de suministro y logística para dirigirse activamente a demografías que previamente se habían pasado por alto.

El reclutamiento es el primer paso lógico. Ampliar tus canales de contratación para incluir programas de aprendizaje, así como iniciativas dirigidas a graduados de escuelas y universidades, es un excelente primer paso. Pero es solo eso: un primer paso.

Para roles de nivel profesional, las empresas de cadena de suministro y logística deben enfrentar su cultura interna y condiciones laborales. La flexibilidad, así como una ética interna que permita el crecimiento y el avance independientemente del origen del trabajador, llevarán a las empresas a la meta y les ayudarán a obtener una ventaja competitiva.

Finalmente, es importante que las empresas de cadena de suministro aborden las etapas media y final del proceso. Un programa de rotación permite a las empresas mover lateralmente a los trabajadores por el negocio, mejorando sus habilidades en el proceso. Mientras tanto, asistir a los empleados en la transición a roles fuera de la organización y la industria creará espacio para nuevas perspectivas.

Markus Hofer es country manager de Russell Reynolds Associates.