Reparación de cadenas de suministro rotas después de COVID-19

¿Entonces pensó que su cadena de suministro estaba preparada para una interrupción? Entonces sucedió COVID-19.

Años de construir cadenas de suministro con la eficiencia y el costo como impulsores principales dieron como resultado ganancias significativas en el crecimiento y la rentabilidad. Sin embargo, la falta resultante de flexibilidad operativa y resistencia condujo a la incapacidad de manejar una interrupción catastrófica, lo que representa una amenaza existencial para muchas empresas. Las organizaciones ahora tienen el imperativo de restaurar las operaciones rotas a corto plazo, mientras repensan y rediseñan lo que la cadena de suministro puede manejar en el futuro.

Entre las lecciones aprendidas de la interrupción de COVID-19 está el recordatorio de que las organizaciones planifican como si las interrupciones catastróficas ocurrieran una vez en una generación. Mirando hacia atrás en los últimos 20 años o más, podemos ver que este tipo de interrupciones realmente ocurren aproximadamente cada dos o tres años, y la escala de la interrupción no se anticipa por completo en la planificación de contingencias. Como resultado, las empresas carecen de la flexibilidad y la resistencia necesarias para gestionar el impacto de este tipo de evento disruptivo.

La interrupción causada por COVID-19 es única, ya que ha afectado simultáneamente a todos los elementos de la cadena de suministro global:

• Demanda. Las políticas públicas y el comportamiento de los consumidores han creado flujos de demanda impredecibles. Algunos productos experimentaron un comportamiento de acaparamiento, mientras que otros vieron caer la demanda a una fracción de los niveles anteriores a COVID.
• Suministro. Los cierres crearon incertidumbre sobre el flujo y la estabilidad. El alcance del impacto incluye la viabilidad financiera de los proveedores, visibilidad limitada del flujo de materiales y tiempo de actividad y programación de proveedores desconocidos.
• Operaciones principales. Las instalaciones de producción experimentaron operaciones intermitentes, baja capacidad, ausentismo e inminente escasez de capital, mano de obra y materiales.

A corto plazo, las empresas se enfrentan al dilema de tener que restablecer las operaciones para que fluya el efectivo, pero también necesitan efectivo para restablecer las operaciones.

COVID-19 no solo creó nuevos desafíos para las organizaciones; Magnificó los desafíos existentes dentro de las cadenas de suministro que requieren atención. Estos incluyen:

• Las cadenas de suministro deben evolucionar . Hasta ahora, la mayoría se ha basado en compensaciones incrementales entre costo y servicio.
• Las cadenas de suministro son reactivas, inflexibles y, en el mejor de los casos, receptivas. A medida que aumentaron las demandas de servicio, las empresas buscaron impulsar la eficiencia. Esto se logró parcialmente al reducir la flexibilidad y resistencia de la cadena de suministro.
• Las cadenas de suministro brindan servicios de la misma manera que lo hacían hace 10 años. Una mentalidad centrada en los costos obstaculizó la adopción de innovaciones muy necesarias.

Ahora llevamos tres meses en diversos estados de cierres y aperturas de políticas públicas. Las empresas esperaban una mayor claridad del entorno operativo en este momento. En cambio, están descubriendo que hay más preguntas que respuestas. Al mismo tiempo, sienten la necesidad de reabrir las actividades comerciales, incluso si carecen de la información crítica necesaria para guiar esas acciones.

Este entorno desafiante continuará en el futuro previsible. Para abordar esta incertidumbre, la administración puede utilizar una combinación de capacidad de respuesta a corto plazo y pensamiento estratégico a largo plazo para construir planes de supervivencia integrales. Las empresas deben alinearse en tres horizontes:

• Restaurar. Concéntrese en restablecer las operaciones de inmediato, estableciendo parámetros para garantizar la seguridad de la fuerza laboral y minimizar el riesgo operativo, estabilizar el equilibrio entre la oferta y la demanda, colaborar con clientes y proveedores y trabajar para mejorar el flujo de caja. Esto crea un respiro inmediato para la organización.
• Repensar. En el plazo intermedio, evalúe las capacidades de la cadena de suministro necesarias para respaldar las operaciones futuras dentro del equilibrio óptimo entre la rentabilidad, el servicio al cliente y la flexibilidad operativa.
• Rediseño. A largo plazo, desarrolle modelos comerciales y operativos que aprovechen las capacidades y asociaciones de próxima generación.

El núcleo de estos tres horizontes es la transición exitosa de acciones tácticas a corto plazo a iniciativas estratégicas a largo plazo. Es posible que las empresas también deban considerar agregar competencias temporales para abordar las necesidades inmediatas relacionadas con el monitoreo de COVID-19, incluidas las asociaciones de pruebas de virus y el modelado predictivo.

Todas las empresas están haciendo lo necesario para restaurar las operaciones, pero no todas están en el mismo lugar en ese viaje. Como tal, un enfoque de "talla única" no funcionará. Sin embargo, en todos los casos, las organizaciones deben poder evaluar el estado de las operaciones, incluida la seguridad del suministro, la posición de caja, las oportunidades de reducción de costos, las pautas de salud y seguridad de los empleados y los requisitos del cliente. El éxito de este esfuerzo se basa en tres factores clave:

Capacidad para obtener la información requerida donde existen deficiencias o lagunas de conocimiento. Evaluar las operaciones y establecer la dirección requiere información que las empresas no poseen fácilmente. En muchas situaciones, dependen de los funcionarios de salud pública y la información es inconsistente o desactualizada. Para proporcionar el mejor entorno para la restauración operativa, las empresas deben participar en el monitoreo de COVID-19, utilizando protocolos de prueba y asociaciones para construir un enfoque basado en datos que les permita comprender la salud de su fuerza laboral, garantizar la seguridad de los empleados y administrar el riesgo operativo. por paros o absentismo. Las empresas también deben adoptar modelos epidemiológicos para comprender la interrupción del COVID-19 y su riesgo para las operaciones de la cadena de suministro.

Capacidad para establecer la dirección, coordinar la acción y avanzar. Las empresas deben establecer un grupo central para gestionar y gobernar la actividad. Deben establecer equipos multifuncionales de respuesta rápida o "SWAT", respaldados por equipos de planificación de operaciones y ventas existentes, para guiar las actividades operativas. Este equipo debe estar respaldado por torres de control operativo, actividades de proceso de S&OP y análisis de la cadena de suministro y la fabricación.

Capacidad para trabajar con mayor incertidumbre. La interrupción de COVID-19 creó un entorno de mayor incertidumbre. En respuesta, las organizaciones deben establecer la capacidad de planificación de escenarios para modelar operaciones a corto plazo y futuras. Esto les permitirá modelar escenarios probables y comprender mejor el impacto de las decisiones de hoy.

Al abordar estas áreas, las organizaciones pueden iniciar la restauración de las operaciones y gestionar las actividades a través de la incertidumbre.

A medida que las organizaciones reconsideren las capacidades para respaldar las operaciones futuras, un elemento crítico será equilibrar la flexibilidad de la cadena de suministro con el costo y el servicio. Las cadenas de suministro flexibles permiten mitigar el riesgo al anticipar y abordar los problemas de manera proactiva y al adaptarse rápidamente a interrupciones como COVID-19 sin aumentar significativamente los costos operativos.

Los componentes clave de este esfuerzo incluyen la planificación y la gobernanza para proporcionar control ; flexibilidad de fabricación, proveedores y distribución para mejorar la colaboración y visibilidad para predecir y resolver interrupciones a través de la acción. Por último, las empresas deberían adoptar la financiación de la cadena de suministro y el análisis de la cadena de suministro para optimizar el equilibrio entre coste, servicio y flexibilidad.

Un enfoque de estrategia de cartera es vital a medida que las empresas rediseñan y revolucionan la cadena de suministro. Hacia ese esfuerzo, muchos han iniciado iniciativas de cadena de suministro inteligente o de cadena de suministro digital con diversos grados de éxito. Necesitan reevaluar esos esfuerzos para comprender qué capacidades son verdaderamente transformadoras y en las que vale la pena seguir invirtiendo.

Con estas acciones, las organizaciones tendrán las herramientas para abordar problemas inmediatos y restaurar las operaciones, al mismo tiempo que se posicionan mejor para el éxito a largo plazo. Pueden desarrollar capacidades futuras como:

• Diversificación de la huella de fabricación y la base de proveedores y distribución.
• Análisis de escenarios de eventos de la cadena de suministro, para proporcionar opciones adicionales para responder a posibles interrupciones.
• Información y visibilidad en tiempo real, para mejorar el tiempo de respuesta a las interrupciones.
• Visibilidad total de la cadena de suministro.
• Gobernanza general, comando y uso de una torre de control para coordinar las respuestas y las operaciones diarias.

La aplicación de este enfoque producirá resultados inmediatos y posicionará a la organización de la cadena de suministro donde debe estar:un componente crítico en este momento de incertidumbre y una operación flexible y proactiva para el futuro.

Andy Prinz es consultor administrativo y Shanton Wilcox es socio de PA Consulting.