Reconstruyendo cadenas de suministro resilientes post-COVID-19

Así que pensabas que tu cadena de suministro estaba preparada para la disrupción. Luego llegó el COVID-19.

Años de construcción de cadenas de suministro con eficiencia y coste como conductores primarios resultaron en ganancias significativas en crecimiento y rentabilidad. Sin embargo, la resultante falta de flexibilidad operativa y resiliencia llevó a una incapacidad para manejar disrupciones catastróficas, representando una amenaza existencial para muchas empresas. Las organizaciones ahora tienen el imperativo de restaurar operaciones rotas en el corto plazo, mientras repensan y rediseñan lo que la cadena de suministro puede manejar en el futuro.

Lecciones aprendidas: disrupciones catastróficas son frecuentes

Entre las lecciones aprendidas de la disrupción del COVID-19 está el recordatorio de que las organizaciones planifican como si las disrupciones catastróficas ocurrieran una vez por generación. Mirando hacia atrás en los últimos 20 años, podemos ver que este tipo de disrupciones realmente ocurren aproximadamente cada dos o tres años, y la escala de la disrupción no se anticipa completamente en la planificación de contingencia. Como resultado, las empresas carecen de la flexibilidad y resiliencia necesarias para manejar el impacto de este tipo de evento disruptivo.

Impacto simultáneo en los tres pilares

La disrupción causada por el COVID-19 es única, en que ha impactado simultáneamente todos los elementos de la cadena de suministro global:

• Demanda. La política pública y el comportamiento del consumidor han creado flujos de demanda impredecibles. Algunos productos experimentaron comportamiento de acaparamiento, mientras que otros vieron la demanda caer a una fracción de los niveles pre-COVID.
• Oferta. Los cierres crearon incertidumbre sobre flujo y estabilidad. El alcance del impacto incluye viabilidad financiera de proveedores, visibilidad limitada al flujo de materiales, y tiempo de actividad y programación de proveedores desconocidos.
• Operaciones centrales. Las instalaciones de producción experimentaron operaciones intermitentes, baja capacidad, absentismo, y escasez inminente de capital, mano de obra y materiales.

Tres horizontes: Restaurar, Repensar, Rediseñar

En el corto plazo, las empresas enfrentan el dilema de necesitar restaurar operaciones para que fluya el efectivo, pero también necesitar efectivo para restaurar operaciones.

El COVID-19 no solo creó nuevos desafíos para las organizaciones; magnificó desafíos existentes dentro de las cadenas de suministro que requieren atención. Estos incluyen:

• Las cadenas de suministro necesitan evolucionar. Hasta ahora, la mayoría se han basado en compensaciones incrementales entre coste y servicio.
• Las cadenas de suministro son reactivas, inflexibles, y en el mejor de los casos responsivas. A medida que las demandas de servicio han aumentado, las empresas buscaron impulsar la eficiencia. Esto se logró parcialmente reduciendo la flexibilidad y resiliencia de la cadena de suministro.
• Las cadenas de suministro proveen servicios de la misma manera que hace 10 años. Una mentalidad de centro de coste obstaculizó la adopción de innovaciones muy necesarias.

Ahora llevamos tres meses en variados estados de cierres y aperturas de política pública. Las empresas esperaban mayor claridad en el entorno operativo en este punto. En cambio, están descubriendo que hay más preguntas que respuestas. Al mismo tiempo, sienten la necesidad de reabrir actividades comerciales, incluso si carecen de información crítica necesaria para guiar esas acciones.

Este entorno desafiante continuará en el futuro previsible. Para abordar esta incertidumbre, la gerencia puede utilizar una combinación de capacidad de respuesta a corto plazo y pensamiento estratégico a largo plazo para construir planes de supervivencia integrales. Las empresas deben alinearse en tres horizontes:

• Restaurar. Enfocarse en restablecer inmediatamente las operaciones, estableciendo parámetros para garantizar la seguridad de la fuerza laboral y minimizar el riesgo operativo, estabilizar el equilibrio entre demanda y oferta, colaborar con clientes y proveedores, y trabajar para mejorar el flujo de caja. Esto crea espacio de respiración inmediato para la organización.
• Repensar. En el plazo intermedio, evaluar las capacidades de la cadena de suministro requeridas para soportar operaciones futuras dentro del equilibrio óptimo entre eficiencia de coste, servicio al cliente y flexibilidad operativa.
• Rediseñar. Para el largo plazo, desarrollar modelos comerciales y operativos que se basen en capacidades de próxima generación y asociaciones.

Central para estos tres horizontes es la transición exitosa de acciones tácticas a corto plazo a iniciativas estratégicas a largo plazo. Las empresas también pueden necesitar considerar agregar competencias temporales para abordar necesidades inmediatas relacionadas con el monitoreo del COVID-19, incluyendo asociaciones de pruebas de virus y modelado predictivo.

Tres factores clave para el éxito

Todas las empresas están haciendo lo necesario para restaurar operaciones, pero no todas están en el mismo lugar en ese viaje. Como tal, un enfoque de "talla única" no funcionará. En todos los casos, sin embargo, las organizaciones deben ser capaces de evaluar el estado de operaciones, incluyendo seguridad de suministro, posición de efectivo, oportunidades de recorte de costes, directrices de salud y seguridad de empleados, y requisitos de clientes. El éxito de este esfuerzo descansa en tres factores clave:

Capacidad para obtener información requerida donde existan déficits o brechas de conocimiento

Evaluar operaciones y establecer dirección requiere información que las empresas no poseen fácilmente. En muchas situaciones, dependen de funcionarios de salud pública, y la información es inconsistente o desactualizada. Para proporcionar el mejor entorno para la restauración operativa, las empresas deberían comprometerse en monitoreo del COVID-19, usando protocolos de prueba y asociaciones para construir un enfoque basado en datos que les permita entender la salud de su fuerza laboral, garantizar la seguridad de los empleados, y gestionar el riesgo operativo debido a cierres o absentismo. Las empresas también deberían adoptar modelos epidemiológicos para entender la disrupción del COVID-19 y su riesgo para las operaciones de la cadena de suministro.

Capacidad para establecer dirección, coordinar acción y avanzar

Las empresas deben establecer un grupo central para gestionar y gobernar la actividad. Deben configurar equipos multifuncionales de respuesta rápida o "SWAT", respaldados por equipos existentes de planificación de ventas y operaciones, para guiar actividades operativas. Este equipo debe ser apoyado por torres de control operacionales, actividades de proceso S&OP, y analíticas de cadena de suministro y fabricación.

Capacidad para trabajar con mayor incertidumbre

La disrupción del COVID-19 creó un entorno de incertidumbre aumentado. En respuesta, las organizaciones deben establecer capacidad de planificación de escenarios para modelar operaciones a corto y largo plazo. Esto les permitirá modelar escenarios probables y entender mejor el impacto de las decisiones de hoy.

Al abordar estas áreas, las organizaciones pueden iniciar la restauración de operaciones y gestionar actividades a través de la incertidumbre.

Equilibrando flexibilidad, coste y servicio

A medida que las organizaciones repensan capacidades para soportar operaciones futuras, un elemento crítico será equilibrar la flexibilidad de la cadena de suministro con coste y servicio. Las cadenas de suministro flexibles permiten la mitigación de riesgo anticipando y abordando problemas proactivamente, y adaptándose rápidamente a disrupciones como el COVID-19 sin aumentar significativamente los costes operativos.

Componentes clave de este esfuerzo incluyen planificación y gobernanza para proporcionar control; flexibilidad de fabricación, proveedores y distribución para mejorar la colaboración, y visibilidad para predecir y resolver disrupciones a través de la acción. Finalmente, las empresas deberían adoptar finanzas de cadena de suministro y analíticas de cadena de suministro, para optimizar el equilibrio entre coste, servicio y flexibilidad.

Enfoque de cartera para rediseñar y revolucionar

Un enfoque de estrategia de cartera es vital a medida que las empresas rediseñan y revolucionan la cadena de suministro. Hacia ese esfuerzo, muchos han iniciado iniciativas de cadena de suministro inteligente o digital con diversos grados de éxito. Necesitan reevaluar esos esfuerzos para entender qué capacidades son verdaderamente transformativas, y vale la pena continuar invirtiendo en ellas.

Con estas acciones, las organizaciones tendrán las herramientas para abordar problemas inmediatos y restaurar operaciones, mientras también se posicionan lo mejor para el éxito a largo plazo. Pueden construir capacidades futuras como:

• Diversificación de la huella de fabricación y base de proveedores y distribución.
• Análisis de escenarios de eventos de cadena de suministro, para proporcionar opciones adicionales para responder a disrupciones potenciales.
• Información y visibilidad en tiempo real, para mejorar el tiempo de respuesta a interrupciones.
• Visibilidad completa de la cadena de suministro.
• Gobernanza general, mando y uso de una torre de control para coordinar respuestas y operaciones diarias.

Aplicar este enfoque producirá resultados inmediatos, y posicionará a la organización de la cadena de suministro donde necesita estar: un componente crítico en este tiempo de incertidumbre, y una operación flexible y proactiva para el futuro.

Andy Prinz es consultor gerente, y Shanton Wilcox es socio, en PA Consulting.