Los minoristas en línea aprovechan la sabiduría colectiva para optimizar la experiencia de compra

Con el auge del omnicanal surge la idea de que los consumidores no solo dicen a los minoristas qué venderles, sino también cómo vendérselo.

Una transacción en línea consiste en más que un intercambio de bienes por dinero. El vendedor debe sopesar consideraciones de precio, velocidad de entrega, política de devoluciones y la experiencia general de compra en su sitio web. Cada uno de esos elementos debe ajustarse para lograr el equilibrio óptimo entre beneficio y satisfacción del cliente.

Algunos dicen que la mejor respuesta puede obtenerse mediante crowdsourcing. Santiago Gallino, profesor en The Wharton School de la Universidad de Pensilvania, supervisó una encuesta a gerentes de retail para evaluar qué querían realmente sus clientes de los vendedores en línea. Los resultados podrían ayudar a los e-tailers a hacer los intercambios correctos entre coste y servicio.

Gallino describió el ejercicio en un seminario reciente en San Francisco patrocinado por Penn Wharton Entrepreneurship y el Jay H. Baker Retailing Center. El estudio analizó cinco elementos que caracterizan una venta en línea: cumplimiento de pedidos, política de devoluciones, precio, cantidad de información sobre el producto y marca (ya sea del producto o del minorista).

Una simple chaqueta gris ilustra la complejidad de la ecuación. La encuesta describía cinco opciones de entrega: envío gratis en dos o cinco días hábiles, un cargo de 20 dólares por dos días hábiles, 10 dólares por cinco días hábiles, y sin cargo por recoger la chaqueta en la tienda.

El precio de la chaqueta iba de 110 a 150 dólares en incrementos de 10. Las opciones de devolución incluían gratis por correo o en tienda, y un cargo de 6 a 12 dólares por devolución por correo. La información del producto variaba desde ninguna hasta visualización 3D y chat virtual con un representante de cliente. En cuanto a marca, el experimento incluía cinco minoristas principales: Amazon.com, The North Face, Macy's, Dick's Sporting Goods y Nordstrom.

Los investigadores plantearon hipótesis similares para libros, electrónica y utensilios de cocina. En esencia, preguntas que frecuentemente se dirigían al diseño de producto ahora se hacían en el lado de los servicios.

Obviamente, no hay una fórmula perfecta que valga para todos los minoristas y categorías de producto. Aun así, los investigadores obtuvieron nueva información sobre el sentimiento del cliente en línea. Descubrieron que el 30 % de la decisión de compra de un producto era impulsada por la política de entrega del minorista, el 30 % por el precio, y el 40 % restante se dividía entre política de devoluciones, información del producto e identidad del minorista.

Gallino lo llama «la sabiduría de la multitud directiva». En total, los investigadores recopilaron información de más de 400 gerentes de marca, que variaban ampliamente en profundidad de conocimiento, diversidad e independencia. El resultado fue mucho más preciso que el que se podría obtener de un solo experto, afirmó.

¿Cuántos gerentes forman una multitud «sabia»? Cuatrocientos podrían considerarse excesivos. Los investigadores experimentaron con tamaños de muestra variables. Su conclusión: «Una vez que llegas a 10 gerentes, ya estás bastante bien», dijo Gallino. «Con 20, eres casi tan bueno como con 50».

El crowdsourcing proporciona una vista desde arriba, pero es igual de importante entender la experiencia del minorista omnicanal a nivel de terreno. El seminario de Wharton también contó con representantes de dos incipientes comerciantes en línea.

Bloomwell se presenta como vendedor directo al consumidor de ropa de maternidad elegante que «realmente quieres usar». Las cofundadoras Miriam Bloom Williams y Tara Elwell Henning son veteranas de la industria minorista que se conocieron en Louis Vuitton hace una década. Williams dijo que el reto de la empresa es adaptarse a las necesidades cambiantes de las mujeres que usan sus productos. Los clientes preguntan constantemente qué tallas deben comprar.

Williams y Henning comenzaron la empresa con su propia forma de crowdsourcing: una encuesta a 60 amigas sobre sus estilos de maternidad favoritos y dónde compraban. En 36 horas recibieron 700 respuestas y descubrieron una «reacción visceral», dijo Williams. Con esos datos iniciales, crearon una línea de productos destinada a «empoderar a las mujeres».

Bloomwell lanzó con solo nueve estilos, pero la línea creció rápidamente en complejidad. Al principio, la empresa se centra en estilos «perennes», pero también contempla una selección de productos estacionales. Eso probablemente cree nuevos retos con la fábrica en China. La producción offshore es necesaria porque los fabricantes nacionales no pueden satisfacer las necesidades de volumen y variedad de la empresa, dice Williams.

Madison Reed ofrece productos de coloración capilar con «resultados de calidad de salón». Comenzó como minorista puramente en línea, pero recientemente ha añadido presencia física mediante tiendas pop-up. Así, la empresa puede asesorar a los clientes en persona sobre el mejor color y cómo aplicarlo, dijo Emily Fan, vicepresidenta de cadena de suministro y operaciones.

Fan lidera un pequeño equipo de cadena de suministro de solo tres miembros más. El envío es el mayor reto de la empresa. «Todos quieren más rápido y más barato, pero se vuelve más caro», dice, añadiendo que lucha por mantener los costes de envío en los niveles del año pasado.

Un segundo punto de dolor es la dificultad de trabajar con proveedores. «Son simplemente lentos», dice Fan. «Les das una orden de compra con cantidad y fechas de envío, y a menos que los cuides, fallan las fechas. Es un trabajo a tiempo completo gestionar proveedores».

Madison Reed también debe sortear festivos en el extranjero, como el Año Nuevo Chino, que causa un cierre de fábricas de un mes, y el mes de agosto en Italia, cuando un gran porcentaje de trabajadores está de vacaciones. Actualmente la empresa busca abastecimiento alternativo, posiblemente en Brasil.

Tanto Bloomwell como Madison Reed enfrentan problemas típicos de jóvenes e-tailers pequeños: dificultades para asegurar proveedores fiables, adaptar su oferta a las exigentes necesidades del cliente y gestionar el crecimiento. Pero la sabiduría —ya sea colectiva o no— vendrá con la experiencia.

«Cuando intentas escalar, no va a ser perfecto, y eso está bien», dice Fan. «Es difícil cuando tienes altos estándares, pero no puedes tenerlos a este nivel. Necesitas ser lo suficientemente bueno, y seguir adelante».