Hyundai Detiene la Producción en Siete Plantas Coreanas por Crisis de Cadena de Suministro por COVID

El 4 de febrero, Hyundai, uno de los mayores fabricantes de automóviles del mundo, anunció la suspensión de la producción en siete de sus plantas en Corea. Una gran interrupción en el suministro de piezas fabricadas en China, resultado del brote de coronavirus que comenzó en Wuhan semanas antes, había hecho insostenible la producción continua allí. Y un trabajador en la fábrica china de uno de los proveedores de piezas de Hyundai ya había contraído el virus, según el sindicato laboral de la empresa.

Hyundai no fue el único fabricante afectado. Kia Motors, filial de Hyundai, también comenzó a reducir la producción en dos plantas coreanas. Dentro de China, varios fabricantes extranjeros, como Tesla, Ford, Nissan, Peugeot Citroën, Toyota, General Motors y Honda, también cerraron algunas de sus plantas para cumplir con las directrices del gobierno chino. Y el impacto de los cierres de exportación parecía casi seguro que se extendería a otros países e industrias.

En el momento del anuncio, nadie sabía hasta dónde se propagaría la epidemia, cuándo remitiría o cuándo se reanudaría la entrega normal de piezas. Pero aunque Hyundai había hecho inversiones significativas en China durante varias décadas y dependía en gran medida de piezas importadas de allí, no fue pillado desprevenido. «La empresa está revisando diversas medidas para minimizar la interrupción de sus operaciones, incluyendo la búsqueda de proveedores alternativos en otras regiones», dijo en un comunicado. «Hyundai Motor monitoreará de cerca los desarrollos en China y tomará todas las medidas necesarias para garantizar la pronta normalización de sus operaciones».

En el caso de Hyundai, la producción se vio especialmente obstaculizada por la falta de mazos de cables, componentes que la empresa importaba principalmente de China. Señaló que los mazos de cables hechos a mano deben colocarse en el suelo de los vehículos durante su montaje inicial. Pero como cada modelo de coche usa un mazo diferente, el fabricante no suele acumular inventario de ellos. Añadió que dos proveedores surcoreanos de mazos dijeron que buscaban aumentar la producción en sus fábricas en Corea del Sur y otras partes de Asia para compensar las interrupciones del suministro desde China.

Cambios en el Ciclo de Vida

Navegar cadenas de suministro fracturadas presenta un enorme desafío para cualquier corporación. Pero se vuelve un poco más manejable en lo que a veces se denomina empresas de la Cuarta Revolución Industrial —fabricantes que han digitalizado cómo se gestiona, ejecuta y mejora la calidad de su fabricación, así como otros aspectos de las operaciones empresariales.

Las organizaciones transformadas en empresas digitales ejercen una importante ventaja competitiva: la capacidad de mantener un hilo digital que conecta operaciones dispares en un conjunto fluido de elementos de trabajo. La inteligencia puede compartirse instantáneamente entre operaciones para que los desafíos se aborden como una única empresa integrada.

Pero hay aún más valor en la digitalización. Tomemos, por ejemplo, la gestión del ciclo de vida del producto.

Todo tiene un ciclo de vida, como señala el experto en escalado empresarial Lex Sisney. Y en estrategia empresarial, hay en realidad tres ciclos de vida que gestionar: el producto en sí, el mercado de clientes y la capacidad de la empresa para ejecutar su estrategia midiendo su progreso. A menos que las tres etapas del ciclo de vida estén alineadas, la estrategia de la empresa corre peligro de colapso. En el caso del producto, incluso si goza de amplia aceptación y genera ingresos significativos durante un período prolongado, nada vive para siempre. Una vez que el producto ya no es viable en el mercado, o genera un ROI positivo, o sin un comprador potencial, debe retirarse.

Refinamientos, actualizaciones y cambios de diseño destinados a extender la vida comercial de un producto son característicos de prácticamente todos los bienes manufacturados. A veces son meramente cambios cosméticos. Más a menudo, reflejan nuevas capacidades, materiales, aplicaciones, métodos de distribución e interfaces con otros productos, u otras mejoras sustantivas.

Sin embargo, hacer cambios en el producto —incluso menores— suele implicar una serie de partes móviles: diseño, ingeniería, documentación, secuencias de enrutamiento, cambios de materiales, abastecimiento alternativo, embalaje revisado, nuevos criterios de inspección, decisiones fabricar-comprar, impactos en costos, instrucciones, material de ventas y más. Incluso con productos de consumo de baja tecnología, puede complicarse. En otros casos, esa complejidad alcanza niveles asombrosos.

Una Nueva Era de Complejidad del Producto

Piense en una empresa que construye aviones de combate. Comienza con un solo diseño, luego, a mitad del proceso de construcción, un componente mejora —por ejemplo, un soporte compuesto reemplaza uno metálico. El problema es que la empresa ya compró muchos de los metálicos a un proveedor externo y no puede simplemente devolverlos para crédito como si vinieran de Costco. Así que la empresa ahora tiene dos versiones del avión con distintas instrucciones de instalación, distintos conjuntos de documentación y potencialmente distintos compradores. Multiplique eso por los cientos de cambios aparentemente menores que ocurren durante el ciclo de vida de un avión, y las posibilidades se vuelven abrumadoras.

Esto es especialmente característico de productos de alta ingeniería fabricados en la industria aeroespacial y de defensa. Boeing, por ejemplo, con operaciones en los 50 estados y 140 países, adquirió más de mil millones de piezas en 2017, gastando 43 000 millones de dólares con casi 5400 proveedores, cada uno de los cuales implicaba información esencial para la gestión de Boeing. Como resultado, la capacidad de rastrear todas las piezas en una cadena de suministro, acciones en la planta y las necesidades de servicio asociadas de los clientes es una tarea monumental. Pero también es necesaria para garantizar productividad, calidad y cumplimiento.

Históricamente, el trabajo de rastrear la variedad de tareas y los responsables de completarlas ha recaído en un ingeniero de fabricación o un coordinador de cambios designado. La mayoría de las veces, sin embargo, ha sido imposible para ese individuo confirmar que todo lo necesario de un cambio de producto o proceso realmente ha tenido lugar. Simplemente hay demasiado en marcha. Y si se superponen la dinámica de un mercado cambiante y las capacidades de ejecución en evolución de la propia empresa, se vuelve exponencialmente más complicado.

Un Agente de Simplificación

Es justo decir que la mayoría de lo que ocurre en la fabricación hoy habría sido imposible sin al menos algunas herramientas digitales. Después de todo, las computadoras se han usado en diversas tareas empresariales durante varias generaciones, haciendo que sus organizaciones sean mucho más eficientes, precisas, rápidas y económicas de lo que jamás podrían haber sido con métodos manuales tradicionales. Pero la tecnología digital actual va más allá de las hojas de cálculo y bases de datos que marcaron la primera ola de computadoras empresariales.

Hoy, sistemas cognitivos guiados por algoritmos de inteligencia artificial, equipos autónomos habilitados para internet, sensores conectados ininterrumpidos, plataformas inteligentes, blockchains, drones, robots y dispositivos de realidad aumentada están extendiendo el alcance de la tecnología digital desde la suite ejecutiva hasta la planta de producción y más allá, liberando productividad, complementando capacidades humanas y desbloqueando valor en toda la economía.

Los datos digitales se han convertido en el nuevo «pegamento» de la fabricación. Agregan actividades de producción para operar con mayor inteligencia, mayor calidad y respuesta más rápida al cambio. Si cada proceso de producción está documentado con genealogía que lo rastrea a los componentes de cada proveedor, una cantidad significativa de complejidad puede eliminarse del proceso de producción.

La inteligencia capturada en un hilo digital puede identificar los cambios necesarios para gestionar la ingeniería en un entorno empresarial complejo. Puede proporcionar alertas cuando la producción debe ponerse en espera, rastrear los diversos pasos hasta su finalización, combinarlos según sea necesario y gestionar su configuración.

Pero por impresionantes que sean las capacidades de la fabricación inteligente, la inteligencia artificial y los hilos digitales, la tecnología se usa mejor para ejecutar tareas, no para gestionar trabajos enteros. Los sistemas avanzados no reemplazan a los seres humanos y nunca deberían hacerlo. En su lugar, la tecnología puede hacer a las personas más inteligentes, permitiéndoles enfocarse en los juicios sociales, éticos y estratégicos más matizados que la maquinaria literal simplemente es incapaz de hacer.

John Fishell es vicepresidente de gestión de producto en iBASEt.