Transformar la cadena de suministro en ventaja competitiva estratégica

Los teóricos empresariales han estado promocionando el concepto de cadena de suministro como "arma competitiva" por tantos años que si realmente estuviera sucediendo, tendrían un arsenal bien surtido para ahora.

Desafortunadamente, la aspiración no hace una estrategia que pueda llevarse a la batalla. Demasiados obstáculos han estado en el camino de la verdadera armonización de la cadena de suministro. Ciertas excepciones aplican, considera Amazon.com y su empuje implacable para entrega rápida y confiable de pedidos de e-commerce. O Dell Computer, que ayudó a lanzar la era de la laptop con su enfoque en personalización de producto. En su mayor parte, sin embargo, la noción de una cadena de suministro finamente sincronizada que entierra a la competencia ha permanecido un sueño distante.

Steven J. Bowen, presidente y CEO de la consultora de gestión Maine Pointe, cree que ese sueño puede convertirse en realidad. Es autor de Optimización de Valor Total: Transformando Tu Cadena de Suministro En (espera) un Arma Competitiva.

Bowen cree que la tarea puede lograrse mediante la aplicación de "optimización de valor total", u OVT. Define el término así: "Un conjunto de metodologías y técnicas que te permiten impulsar una cadena de suministro construida por la demanda desde una perspectiva digital que crea un nivel de colaboración, sincronización e integración que no has podido lograr previamente".

Toma aire. De nuevo, Bowen parece estar invocando ideas que no son nada nuevas. De hecho, dice que OVT se basa en décadas de tecnología e ideas antiguas, incluyendo Lean Six Sigma (combinando minimización de desperdicio con estrictas medidas de calidad) y avances en gestión de categorías y compras estratégicas.

Ahora toma esos recuerdos del pasado, y aplícalos en la era de Big Data. Lo que hace posible OVT hoy, dice Bowen, es la capacidad de los gerentes de cadena de suministro para recopilar datos de sistemas dispares y transformarlos en "una matriz de toma de decisiones rica en información sobre una base diaria".

Por primera vez, dice Bowen, "puedes mostrarle al proveedor de tu proveedor la demanda del cliente de tu cliente, instantáneamente. Eso para mí es el latido del corazón de la analítica de datos".

En verdad, admite Bowen, los datos siempre estuvieron ahí. Pero procesos manuales y silos organizacionales mantenían a las empresas de acceder y darles sentido de manera oportuna.

Aun así, la verdadera realización de OVT no reside en la tecnología, sea vieja o nueva. Se trata más de cambiar la mentalidad humana. Bowen dice que los gerentes deben abandonar la idea de "negociar con poder y ganar" a favor de una que "ayude a crear valor arriba y abajo de toda la cadena, donde todos ganan".

"Soluciones ganar-ganar": de nuevo, un término de moda del pasado distante. Lo que lo hace posible lograr hoy, cree Bowen, es el uso de analítica de datos sofisticada, que elimina la incertidumbre y duda acompañando las interacciones humanas, y permite verdadera colaboración basada en una comprensión compartida de la demanda.

"La evidencia te permite tomar decisiones mucho mejores, y ayuda a sacar reacciones emocionales innecesarias de la ecuación", dice Bowen. Enfatiza el calificador "innecesarias" para reconocer la necesidad final de juicio humano y toma de decisiones en el cumplimiento de oferta y demanda. "Pero cuanto más puedas presentar el conjunto completo de evidencia, para que todos lo entiendan desde la misma perspectiva, más tienes una fórmula donde todos ganan", dice. "Esa es la magia de los datos hoy, cambia el juego".

Otra práctica que debe caer en desuso es el celoso guardado de datos por socios nominales de cadena de suministro, que temen que revelar sus números amenace de alguna manera sus márgenes. "Esa actitud necesita voltearse completamente al otro lado", dice Bowen, "a una de, 'Si comparto con ellos, tal vez me ayuden a hacer más margen'". Más que el concepto de nivelar el campo de juego, añade, se trata de "hacer todo el campo de juego visible".

En cuanto a la idea de transformar la cadena de suministro en un arma competitiva, Bowen cree que el uso de impresión 3D, o fabricación aditiva, es clave. Permite a cada socio en la cadena de suministro fabricar sus propias piezas in situ y bajo demanda, eliminando la necesidad de exceso de stock. La técnica reduce costos de fabricación, fomenta la personalización y acelera el progreso del producto al mercado. Y reduce enormemente el número de proveedores necesarios para que todo suceda.

Bowen ve a los proveedores como "proveedores de valor". Hacer seguimiento de todos ellos, dice, es similar a mapeo cerebral, una noción que avanza rápidamente pero aún no se ha realizado plenamente. Después de todo, incluso la cadena de suministro global más optimizada probablemente comprenderá miles de socios que se espera respondan instantáneamente y al unísono a cambios repentinos en la demanda. Para la mayoría de empresas hoy, esas "sinapsis" aún no están disparando al unísono.

Cuando lo hagan, el proveedor se vuelve más que solo un vendedor de partes, componentes o producto terminado. "Si quieres ser un proveedor de valor añadido", dice Bowen, "necesitas ser capaz de percibir y responder de una manera que [proporcione] a otros socios algo de valor". Eso requiere reacciones casi instantáneas a condiciones siempre cambiantes en la cadena de suministro.

"La única forma de hacerlo", añade Bowen, "es tener una visión integradora con una relación colaborativa y tecnología mejorada".