Deming, Drucker y un caso para planificar y programar

Un caso para un enfoque de planificación estructurada gira en torno al trabajo de W. Edwards Deming en la década de 1950 y el trabajo de Peter Drucker en la década de 1960. Estados Unidos inicialmente rechazó a Deming, quien luego se convirtió en la fuerza detrás del colosal cambio de Japón hacia un líder mundial de la industria. América venera a Drucker por promover el movimiento Management by Objective (MBO). El trabajo de mantenimiento implica trabajar en el mismo equipo repetidamente, por lo que obviamente se presta a las enseñanzas de Deming de mejora continua. El mantenimiento también ofrece inherentemente oportunidades para alcanzar objetivos, lo que significa que el trabajo de Drucker se aplica a un mejor mantenimiento del éxito.

La estructura adecuada para planificar el trabajo es un ciclo de mejora continua. Un planificador revisa los comentarios del trabajo de mantenimiento anterior y realiza mejoras en los planes existentes para la próxima vez. Esta oportunidad existe para cada equipo. El único requisito para que una empresa implemente este sistema es proporcionar un planificador que observe los trabajos antes de que comiencen y aplique el aprendizaje previo de trabajos anteriores en el mismo equipo. La mayoría de las empresas no emplean este sistema y, en cambio, esperan que los planificadores proporcionen planes perfectos al comienzo de cualquier trabajo de mantenimiento. Esta expectativa errante frustra tanto a los planificadores como a los técnicos de mantenimiento. En muchos sistemas, las empresas también esperan que los planificadores ayuden con los trabajos en curso, encontrando piezas e información. Estas tareas generalmente distraen o evitan que los planificadores dediquen suficiente tiempo a organizar comentarios o planificar trabajos que aún no han comenzado.

La naturaleza objetivo del trabajo de mantenimiento reside en determinar cuánto trabajo deben realizar los equipos de mantenimiento semanalmente. El simple hecho de proporcionar suficientes trabajos para cubrir las horas de mano de obra disponibles esperadas establece un objetivo adecuado para impulsar la productividad del mantenimiento. Sin embargo, la mayoría de los equipos no establecen metas formales cada semana y, en cambio, confían en la sensación de resolver todo el trabajo reactivo cada semana y tal vez realizar algún trabajo de mantenimiento preventivo (PM). Este último método generalmente no llena suficientemente las horas de mano de obra disponibles, aunque sí satisface las necesidades de mantenimiento visibles inmediatas. Los denominados estudios de tiempo llave proporcionan la prueba de esta subutilización de recursos, y muestran solo entre un 25 y un 35 por ciento de tiempo promedio dedicado al trabajo directo de los técnicos disponibles para los supervisores durante turnos completos. Las empresas con sistemas formales de programación semanal deberían tener un tiempo de llave en el rango del 45 al 55 por ciento, una mejora importante.

Queda una buena pregunta:¿Cuál es el propósito de mejorar la utilización del mantenimiento? No es para despedir a gente "extra". La mayoría de los equipos tienen atrasos de trabajo proactivo de baja prioridad que debería evitar el trabajo reactivo futuro. Idealmente, la planta debería tener poco o ningún trabajo reactivo. En tales condiciones, una tripulación debe realizar PM u otro trabajo proactivo casi exclusivamente. Por definición, la existencia de trabajo reactivo significa que la planta tiene un trabajo proactivo significativo que no está realizando, ya sea que esté identificada o no.

La prueba de que la planificación y la programación ayudan es intuitiva a partir de una revisión de Deming y Drucker, pero también se ve en ejemplos del mundo real. Aparte de mi propia planta, donde vi un aumento del 60 por ciento en la finalización de órdenes de trabajo y la eliminación total de una gran acumulación de órdenes de trabajo, he visto otras plantas lograr el éxito. Una planta química aumentó su tiempo de trabajo de 35 a 42 por ciento, una mejora del 20 por ciento en la utilización de la fuerza laboral. Esto significa que cada 10 empleados realizaban el trabajo de 12. Sin embargo, el éxito no está simplemente en el momento oportuno. El tiempo de la llave implica que logramos más trabajo al dedicar más tiempo a las herramientas, pero también necesitamos ver una mayor finalización del trabajo físico. Una mayor finalización del trabajo con los mismos recursos debería mejorar el rendimiento de la planta. (Nota:Esto implica una advertencia de que la planta tiene otros programas que identifican el trabajo proactivo. Nunca se pretendió que la planificación fuera la única "solución milagrosa").

Dos ejemplos adecuados de esta finalización de trabajo adicional provienen de un equipo de mantenimiento de edificios y un equipo de mantenimiento de aguas residuales eléctricas. La primera empresa tenía un equipo de mantenimiento de edificios que nunca completaba todos sus PM, pero siempre completaba todas sus llamadas reactivas. Al programar formalmente los MP que deberían realizarse cada semana, la fuerza laboral pudo completar todas sus llamadas reactivas más los MP asignados. El equipo de mantenimiento de aguas residuales de la segunda empresa simplemente descubrió que su acumulación había desaparecido después de implementar la planificación y programación formales.

Estos ejemplos ilustran que la planificación y la programación tienen un impacto al realizar más trabajo de mantenimiento y utilizar mejor los recursos.

Doc Palmer es el autor del "Manual de planificación y programación de mantenimiento". Él es un CMRP y tiene casi 25 años de experiencia industrial como practicante dentro del departamento de mantenimiento de una importante empresa eléctrica. Desde 1990 hasta 1994, fue responsable de revisar la organización de planificación de mantenimiento existente. El éxito resultante jugó un papel en la expansión de la planificación a todas las embarcaciones y estaciones de propiedad y operadas por la empresa de servicios públicos.