Una visión del mantenimiento en todo el mundo

Este documento ofrece una visión sobre el estado de mantenimiento actual y futuro tal como se ve en cada región del mundo. Los temas que se abordarán y debatirán son:

• Fortalezas y debilidades regionales en el mantenimiento
• Tendencias actuales en la gestión del mantenimiento
• El valor de las asociaciones de mantenimiento en todo el mundo
• El futuro de las sociedades de mantenimiento y los programas de certificación
• Práctica eficaz en el mantenimiento y la gestión del mantenimiento
• El futuro de la gestión de activos y en qué se diferencia de la gestión de mantenimiento
• Diez consejos para la implementación exitosa de mejoras y cambios en su organización

INTRODUCCIÓN

El mundo del mantenimiento está evolucionando como todo lo que nos rodea. Constantemente se desarrollan, prueban e implementan nuevos métodos, procesos y técnicas. Toda empresa quiere producir la mayor cantidad de producto posible, al menor costo, con el mayor rendimiento, con la mejor tasa de eficiencia y, por supuesto, sin agotar sus activos. A medida que las empresas cambian, también cambian las sociedades de mantenimiento de las regiones. Las sociedades se están volviendo más sofisticadas y continúan atrayendo nuevos miembros. Los profesionales participan en estas sociedades como una forma de establecer contactos con sus colegas, educarse a sí mismos y a sus pares y mantenerse en contacto con las nuevas tendencias. Las tendencias actuales están eliminando lentamente la gestión de mantenimiento y reemplazándola por la gestión de activos. Pero, ¿cómo es un programa de gestión de activos eficiente?

UNA VISTA DEL MANTENIMIENTO POR REGIÓN

Me he tomado la libertad de dividir el mundo en siete regiones; América del Norte, América del Sur, Europa, Australia, Asia, África y Medio Oriente.

Actualmente, Norteamérica parece estar mejorando a medida que los programas de mantenimiento comienzan a ganar tracción y sofisticación. Sin embargo, alrededor del 75 por ciento de las empresas siguen centrándose en el mantenimiento reactivo. También existe una tendencia en la manufactura a enfocarse en reducir los costos de producción sin invertir en personas y procesos. Además, hay demasiado énfasis en la ingeniería de confiabilidad y no lo suficiente en la planificación y programación. Muchas grandes empresas han visto la luz y se están dando cuenta de que es necesario un sistema común en todas las plantas para ejecutar un programa de mantenimiento exitoso. En este caso, las empresas petroquímicas lo están haciendo bien, pero la minería y los metales todavía están muy por detrás. Además, organizaciones como la Society for Maintenance &Reliability Professionals están ayudando a educar y difundir información sobre la gestión de activos.

Mi visión de América del Sur solo se centra en los países con los que hemos tenido experiencia, como Brasil, Colombia y Venezuela. La comunidad manufacturera de Brasil parece tener un gran interés en la mejora del mantenimiento. Esto es claramente visible a través del rápido crecimiento de Abraman, la principal organización de mantenimiento de Brasil que se enfoca en ayudar y educar a sus miembros. Además, muchas empresas como Wood Group parecen muy avanzadas en su estudio y aplicación de las mejores prácticas. También vemos la misma tendencia en las compañías petroleras de la región, que también están implementando las mejores prácticas globales en toda su organización.

Europa es una región pionera en las Sociedades Nacionales de Mantenimiento, pero la disponibilidad de servicios de consultoría de mantenimiento y operaciones es limitada en todas partes excepto en el Reino Unido. La mayoría de las empresas y los profesionales de la industria tienen mucho interés en los modelos y la teoría de mantenimiento. Sin embargo, en algunos casos, la teoría puede ser más importante para ellos que los resultados demostrados. Se habla mucho más que acción en la mejora del mantenimiento. Muchas empresas todavía ponen un gran énfasis en las habilidades de sus artesanos, pero es muy probable que esto sea solo una forma de compensar la mala planificación del mantenimiento. Las tendencias de reducción de personal y de costos comenzaron más tarde en esta región que en los Estados Unidos, pero ahora existe una gran preocupación por la competitividad.

Australia es una región que, en muchos casos, está más avanzada en sus ideas y prácticas en torno al mantenimiento. El mantenimiento siempre ha sido uno de los principales objetivos de las empresas de la región australiana, ya que las piezas de repuesto no están tan fácilmente disponibles como en otras regiones. Además, a diferencia de otras regiones, las universidades australianas ofrecen los programas más avanzados en mantenimiento y confiabilidad, educando y capacitando a futuros profesionales nuevos. Hoy en día, la economía de los recursos naturales está en auge y las nuevas construcciones se han considerado mucho más importantes que el mantenimiento. Por lo tanto, los recursos se estiran para producir más y se pone poco énfasis en la mejora del mantenimiento.

Asia se centra principalmente en la fabricación discreta, donde el Mantenimiento Productivo Total está generalizado y arraigado en la cultura. China es una enorme economía manufacturera, pero por el momento hay muy poco interés en la mejora del mantenimiento. La razón es que la mayoría de las plantas son nuevas y la mano de obra es generalmente de alta calidad y económica. India enfrenta una situación muy similar en la que la mano de obra es muy barata, pero el mantenimiento es extremadamente débil. Rusia es una excepción a la región; se trata principalmente de una economía basada en minerales y hay un gran interés por parte de los ingenieros en los programas de mejora del mantenimiento.

El Medio Oriente tiene muy buenas plantas para las compañías petroleras nacionales. Sin embargo, el mantenimiento es generalmente deficiente y el equipo a menudo se reemplaza en lugar de mantenerlo. Actualmente, muchos ingenieros occidentales están comenzando a influir en la región y, a medida que esto continúe, el enfoque en el mantenimiento comenzará a aumentar.

África se puede dividir en dos secciones, África del Norte y Sudáfrica. La situación en Sudáfrica es algo similar a la de Australia. Es decir, las líneas de suministro son largas, por lo que el mantenimiento genera un mayor interés. Sin embargo, la falta de educación para los negros debe mejorarse si quieren alcanzar el alto potencial disponible. En cuanto al norte de África, su fabricación es principalmente petroquímica trabajando con las empresas petroleras nacionales. Gran parte del mantenimiento aquí está relacionado con el aprendizaje de las principales compañías petroleras antes de la nacionalización de las industrias petroleras.

TENDENCIAS ACTUALES EN MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE ACTIVOS

Actualmente estamos viendo una "Re-centralización" en el mundo. Hay escasez de recursos a medida que continúa la reducción de costos (reducción de personal) y la jubilación de los Baby Boomers. Muchas empresas están encontrando la necesidad de contratar trabajadores calificados, pero tienen problemas para hacerlo. Shell Oil espera contratar a unas 10.000 personas en los próximos cinco años. También estamos viendo que la disponibilidad de capital de reemplazo es cada vez más difícil de conseguir, lo que lleva a la necesidad de una vida útil más prolongada del equipo. Como resultado, las empresas se verán obligadas a implementar sistemas comunes en todas las plantas del mundo.

Además, la estructura del “Consejo de mantenimiento” dentro de las organizaciones requerirá cambios para ser efectiva. Los consejos actuales tienen demasiada democracia y poco liderazgo. No se puede dirigir una organización únicamente con democracia. A medida que las organizaciones adquieren una mejor comprensión de la gestión del mantenimiento, comienzan a darse cuenta de que no es solo el mantenimiento, sino la gestión total de los activos lo que las llevará al éxito. A medida que continúe esta tendencia, el concepto de "gestión de mantenimiento" será reemplazado por "gestión de activos". Por último, el término "excelencia operativa" se ha convertido en una palabra de moda mundial, pero la mayoría de las organizaciones tienen problemas para descubrir qué significa para ellas internamente. El significado de excelencia operativa parece cambiar de una organización a otra.

SOCIEDADES DE MANTENIMIENTO

Las sociedades de mantenimiento han ido evolucionando y creciendo desde sus inicios. Hoy en día, existen sociedades en todas las regiones del mundo que ayudan a educar y capacitar a los profesionales de la industria. Las reuniones y conferencias que se llevan a cabo continúan haciéndose más sofisticadas y con mayor asistencia. Actualmente, las sociedades de mantenimiento más valiosas son SMRP en América del Norte, Abraman en Brasil y MESA en Australia. Estas sociedades continúan floreciendo y ganando nuevos miembros anualmente. SMRP ha adoptado un enfoque internacional y se está acercando a socios globales que ayudarán a difundir la certificación Certified Maintenance and Reliability Professional en todo el mundo. Sin embargo, de todas las sociedades de mantenimiento, Abraman es el líder. Han tenido un gran éxito en la creación de valor mediante el desarrollo de sólidos programas de educación para la artesanía, la creación de un programa de certificación y el desarrollo de una presencia en todas las industrias. Sorprendentemente, la sociedad más débil es la Federación Nacional Europea de Sociedades de Mantenimiento (ENFMS). Aunque ENFMS ha hecho un buen trabajo y continúa brindando valor, no han logrado representar a la mayoría de las empresas y son muy resistentes al cambio y la mejora.

El futuro de las sociedades de mantenimientos parece estar liderando en la dirección de los congresos mundiales, donde varias organizaciones se unirán para organizar conferencias, seminarios y ferias comerciales. El enfoque de las sociedades debe estar en influir continuamente en la calidad de la fabricación y la industria del país o región que representa. Estas sociedades deben ayudar a establecer estándares en la industria, así como a educar y capacitar a los profesionales. Una gran oportunidad para las sociedades de mantenimiento es la combinación de programas de certificación. En lugar de tener diferentes programas de certificación para cada organización, las sociedades deben trabajar juntas y fusionar sus certificaciones en un programa reconocido mundialmente. Esta combinación global de exámenes y programas de certificación crearía un estándar global, una mayor educación y un mejor reconocimiento para los profesionales de todo el mundo.

A medida que continuamos viendo el cambio de la gestión de mantenimiento a la gestión de activos, también se desarrollará la necesidad de una sociedad de gestión de activos. Una sociedad así se extenderá más allá del mantenimiento e incluirá las otras áreas de producción, logística e ingeniería. Los participantes serán ejecutivos de fabricación, líderes de equipos globales y gerentes de planta de todas las áreas funcionales que se reunirán para trabajar en red y aprender unos de otros. Este sería realmente un grupo diverso de profesionales que compartirían su experiencia en la industria.

PRÁCTICA EFICAZ EN MEJORA DEL MANTENIMIENTO

Entonces, ¿qué funciona en la mejora del mantenimiento? A lo largo de muchos años de revisar los éxitos y fracasos de la consultoría, hemos estado perfeccionando un modelo que casi siempre tiene éxito. Se denomina Proceso de mejora de circuito cerrado de SAMI (Figura I), ilustrada a continuación.

Evaluar y planificar. Lograr que las personas se comprometan con el cambio es el primer paso, y esto se realiza a través del paso Evaluar y planificar del proceso de ciclo cerrado.

Los resultados de los pasos de Evaluación y Planificación incluyen:

• Crea una fuerte brecha emocional
• Involucra a la gerencia operativa para planificar el futuro
• Desarrolla una visión operativa funcional del futuro
• Crea un foro de acuerdo
• Crea una hoja de ruta de varios años
• Identifica el valor esperado del cambio
• Desarrolla un plan detallado de entrega
• Desarrolla objetivos detallados por BU
• ¡Alinea el liderazgo!

Primero, debemos entender algo que es un poco misterioso para la mayoría:el cambio no ocurre debido a la comprensión o al conocimiento. ¡El cambio ocurre gracias a la PASIÓN!

Se compara al humano con un automóvil. Conducimos con nuestras mentes, pero el tren de transmisión son nuestras emociones. Si queremos un cambio, debemos sentirnos con fuerza sobre eso. ¿Y qué sentimientos podrían ser estos? Enorgullecerse de lo que hacemos y buscar elogios es una forma positiva de abordar las cosas y puede conducir al éxito. Preocuparse por nuestros compañeros de trabajo, querer que el equipo se desempeñe a su máxima capacidad, amar el negocio en el que estamos y querer perpetuar todo lo bueno que le es inherente, son excelentes motivadores para el cambio.

En la fase de Planificación Estratégica Operativa, creamos un foro para que los mandos intermedios revisen sus avances y brechas comunes, y decidan colectivamente si abordarán las brechas. Esto es mucho más positivo que una directiva de arriba hacia abajo. Desarrollan un vínculo emocional para "ir y arreglar esto de una vez por todas". Les ayudamos a ver lo que está sobre la mesa, lo que es real, lo que podría combinarse. Al final, varias iniciativas importantes se combinan en un solo plan de implementación, y se establece un solo equipo de implementación para ayudarlas.

Finalmente, se construye un caso de negocios convincente. Está detallado y es propiedad de los mandos intermedios que tienen la responsabilidad de entregarlo. Y dado que la iniciativa cuenta con el apoyo de todos los altos ejecutivos, directores ejecutivos, presidentes, vicepresidentes, todos comprenden la importancia de este esfuerzo.

Diseño. ¿Qué vamos a diseñar? ¿Cómo organizamos nuestros esfuerzos?

El triángulo de activos sanitarios (Figura II) ayuda a las personas a ver dónde se han equivocado en el pasado. Muchas veces se pone demasiado énfasis en actividades de nivel superior sin tener la base habilitadora del triángulo en su lugar. Por lo tanto, el objetivo del diseño suele ser claro:actividades de la etapa 1, impulsar el cambio.

En la mayoría de las empresas importantes, existe un "Libro de procesos de mantenimiento". Al llevar un equipo de sólidos líderes de campo a un proyecto de diseño y validación de ocho semanas, agregan, cambian y modifican el sistema en algo que realmente trabajar en el campo. El equipo de planificadores y supervisores de mantenimiento está autorizado para descomponer y reconstruir "el proceso". Al final de la fase de Diseño, el equipo está absolutamente convencido de la necesidad de implementar los nuevos procesos de trabajo en campo. ¡Están ardiendo, con pasión! El siguiente paso es la configuración, la instalación, para que estos apasionados miembros del equipo se conviertan en los campeones para impartir la formación y el coaching.

Una cita de Margaret Thatcher podría reforzar el punto:“Mira un día en el que estás sumamente satisfecho al final. No es un día en el que estés holgazaneando sin hacer nada; es cuando has tenido todo por hacer y lo has logrado ". Esta es la visión constructiva del equipo de diseño para los nuevos procesos.

Los resultados del paso Diseño incluyen:

• Detalles del proceso de trabajo, incluida la capacitación, revisiones de SAP, roles y responsabilidades, etc.
• Equipo multifuncional, compromiso y empoderamiento de primera y segunda línea
• Integración de todas las entradas en un viable sistema
• Un cuadro de mando con indicadores y objetivos clave de rendimiento
• Pasión por el sistema y la necesidad de cambiar
• Los miembros del equipo se convierten en entrenadores

Instalar. Algunas empresas tienden a pensar que la implementación está completa una vez que se completa la capacitación. Sin embargo, este no es el caso. La implementación significa cuando el comportamiento deseado está firmemente establecido y los procesos de renovación se han desarrollado. La instalación es solo el primer paso de la implementación. Todavía hay que sostener y certificar para lograr un resultado duradero.

La instalación comienza con la capacitación sobre las revisiones de procesos y herramientas desarrolladas por el equipo de Diseño. Esta capacitación es la parte fácil porque el trabajo real comienza con entrenar a los "veteranos de 20 años" en esta nueva y mejor manera de trabajo. El éxito de la mejora de la Etapa 1 siempre depende de la capacidad de planificar y programar con disciplina. Se dedicaron muchas horas, dentro y fuera del turno, a asesorar individualmente a los programadores para incorporar las técnicas y los comportamientos disciplinados necesarios para administrar mejor los recursos de la plataforma.

Después de las interminables réplicas de "pero lo hemos estado haciendo de esta manera desde siempre", los operadores y mantenedores fueron entrenados sobre las nuevas expectativas y comportamientos requeridos no solo para ejecutar el trabajo, sino también para documentar sus acciones. Los campeones de Shell fueron diligentes en sus explicaciones de por qué se requerían los cambios y comunicaron la necesidad de paciencia para ver los resultados.

El Grupo de Propietarios (OG) es otra parte fundamental de la actividad de implementación, proporcionando una dirección activa durante todo el curso del trabajo. El GO tenía gerentes de línea, incluidos gerentes senior, que están comprometidos con la revisión y la gestión del proyecto. Este nivel de compromiso, junto con los sistemas de informes, asegura una visibilidad completa de los indicadores de programación, desempeño y comportamiento.

Para asegurar una instalación completa y sin problemas del sistema, las fechas de inicio se dividen en varias oleadas de implementación de tres a seis meses.

Para garantizar la capacitación adecuada de suficiente personal para implementar el sistema en todas las ubicaciones y respaldar la transferencia de conocimientos entre ubicaciones, designamos personal de Wave 2 para ayudar con las instalaciones de Wave 1. De esta manera aprenden el sistema completamente cuando lideran el trabajo de Wave 2. Lo mismo ocurre con Wave 3 y posteriores, acelerando la implementación y reduciendo los costos totales.

Los resultados del paso de instalación incluyen:

• Instalar trenes, establecer expectativas, establecer roles, responsabilidades
• Se inició el grupo de propietarios. OG vigila, dirige y posee el plan de implementación
• La gerencia de línea es dueña de los cambios y los resultados
• Implementación ondulada, no big bang
• Wave 2 trabaja en Wave 1, Wave 3 en 2, etc.
• CCC:los campeones, entrenadores y consultores brindan un cambio de comportamiento con el trabajador

Sostener.

Los resultados del paso Sustain incluyen:

• Indicadores clave de rendimiento (KPI), programa de implementación del sistema medido semanalmente
• Los CCC muestran cómo cambiar
• El grupo de propietarios revisa el progreso, cambia los recursos y resuelve problemas.
• La gerencia de línea revisa los resultados diariamente, semanalmente. Desafíos para el cambio, da el ejemplo
• Comportamiento y actitud medidos mensualmente
• Objetivo:"¡Prefiero trabajar de esta manera!"

Nuestro modelo de entrenamiento es tener cobertura de tiempo completo en todas las áreas principales. Los consultores de SAMI trabajaron consecutivamente, superponiéndose con los cambios de tripulación para garantizar la coherencia. Este modelo de coaching "trinchera" en tiempo real inspira confianza en el equipo de que "los consultores están conmigo en esto" y "comprenden nuestros desafíos". Desde una perspectiva táctica, esta cobertura permite la detección temprana y la corrección de comportamientos que no sostendrían la mejora del desempeño. Igual de importante, permite un refuerzo positivo cuando los comportamientos son apropiados y mantiene el entusiasmo por el cambio continuo.

Por supuesto, sin medidas, no conoceríamos los efectos compuestos de los nuevos comportamientos. Cuando las medidas se hacen públicas y los líderes prestan atención, a menudo hay un fuerte impulso para cumplir o superar los objetivos. A veces encontramos que el comportamiento real es el de mostrar buenos KPI sin seguir realmente el proceso. Esta es otra razón por la que los entrenadores, campeones y consultores son fundamentales para el éxito real del proyecto. Superar los números puede ser fácil a menos que alguien esté observando de cerca cómo está sucediendo.

Al mismo tiempo, el Grupo de Propietarios opera, los resultados se revisan al más alto nivel de la empresa en reuniones semanales de desempeño. Los gerentes de línea eran responsables del cumplimiento del cronograma y de los KPI, y tienen que explicar las variaciones semanalmente. Este nivel de revisión y gobernanza hace que el resultado sea un éxito total asegurado.

Certificar. Este es el paso final. Responde a la pregunta:"¿Cómo sabemos cuándo hemos terminado?" Con demasiada frecuencia, la respuesta a esta pregunta es:"¡Cuando se acabe el tiempo o el dinero!"

Certify hace lo siguiente:

• Establece estándares de desempeño
• Revisa periódicamente el comportamiento y los KPI.
• Reconoce los logros
• Permite que la unidad pase a la siguiente etapa de desarrollo

(Ver SAMI Pyramid— www.samicorp.com)

La certificación se diferencia de una auditoría en formas sutiles pero importantes. Lo completan otros que han realizado la implementación y han sido certificados. A través de la evaluación por pares, las mejores prácticas se pueden difundir de una manera muy natural, como variaciones de un sistema similar. El propósito es mejorar, en lugar de una auditoría que tiene connotaciones negativas, como una boleta de calificaciones. Certify evalúa si los comportamientos están en su lugar y continúan o mejoran con respecto al estado anterior, asegurando que el informe no es simplemente para mostrar buenos números, sino que en realidad se basa en un nuevo comportamiento.

Basado en aprobar el estándar actual (usamos una herramienta flexible que llamamos CARAT para ayudar a automatizar las revisiones), cada área / división ahora está lista para la Etapa 2 de Asset Healthcare, Mantenimiento proactivo.

Ilusiones de cambio para evitar. Puedes engañar a los números. Debe observar los comportamientos, ver el cumplimiento del sistema y los corazones de las personas, antes de saber si el sistema se ha arraigado.

El entrenamiento independiente puede ser destructivo. Establece una nueva expectativa de comportamiento, pero cuando uno vuelve a entrar en el mundo real, nada es diferente. Esto crea un conflicto, y el conflicto a menudo se resuelve mediante la resistencia y la crítica del nuevo proceso

Implementar sin crear una brecha emocional parece más rápido, pero siempre desaparece. Tomarse el tiempo desde el principio para ganar alineación y pasión puede parecer la forma lenta de hacer las cosas, pero de hecho, tales acciones aseguran el éxito.

DIFERENCIA ENTRE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE ACTIVOS

Hemos desarrollado una tabla que describe el Modelo de Excelencia Funcional (Gestión del Mantenimiento) y el Modelo de Excelencia en la Gestión de Activos (Tabla I). Al comparar los dos, se puede ver muy fácilmente cuál es la diferencia entre los modelos.

Modelo de excelencia funcional

Las operaciones son dueñas de la producción, las de mantenimiento son dueñas de los equipos.

La excelencia en el mantenimiento significa un servicio eficiente (por ejemplo, reparaciones) a la producción. Un modelo de servicio al cliente dominado por las operaciones. La mayor parte del trabajo se realiza dentro del horizonte temporal de planificación.

La eficiencia de las reparaciones es la mejor medida del rendimiento del mantenimiento. No hay tiempo para hacerlo bien, pero espero que haya tiempo para hacerlo de nuevo.

La producción se ejecuta a cualquier costo. No tengo tiempo para entregar el equipo al mantenimiento programado.

Las metas las establecen los gerentes funcionales, lo que resulta en prácticas de recompensa / reconocimiento contradictorias y contraproducentes. La mayoría de las medidas son indicadores rezagados que demuestran resultados pasados.

Comprar excelencia significa tener el costo más bajo de artículos disponibles.

Se ejerce presión sobre las personas para que lo hagan mejor. No existen medidores o herramientas de "mejor".

Modelo de excelencia en la gestión de activos

Operaciones posee el equipo y es responsable del estado del equipo.

El mantenimiento es una asociación con operaciones para identificar y trabajar formas de mejorar el estado del equipo.

Las averías representan una falla inaceptable del sistema de gestión y requieren un análisis de fallas del equipo y el proceso.

La producción insiste y participa en asegurar las actividades de prevención y mejora.

Los objetivos se desarrollan de arriba hacia abajo en cascada. Las funciones comparten objetivos de indicadores rezagados (p. Ej., Producción mensual) y tienen objetivos de indicadores principales únicos que respaldan las actividades (p. Ej., Porcentaje de PM realizados según lo programado).

El objetivo más alto de la gestión de compras y de inventario es el nivel de servicio de las piezas y el tiempo medio entre fallas de las piezas compradas.

Cada equipo tiene una especificación de rendimiento operativo y recibe la atención necesaria para ello.

Tabla 1:Excelencia funcional frente a excelencia en la gestión de activos

James Davis declaró en su documento “Planificación estratégica para la gestión de activos” que en el pasado, las iniciativas de mejora de la confiabilidad se han limitado a programas a nivel de sitio que logran resultados impresionantes en sitios de fabricación individuales. Estos beneficios a menudo se pierden debido a cambios en la gestión, la falta de establecimiento de una cultura de fiabilidad y la falta de apoyo de la alta dirección. La capacidad de duplicar resultados en múltiples sitios está restringida debido a diferencias culturales, falta de procesos comerciales consistentes y viejos celos territoriales. Los programas de Gestión Estratégica de Activos (SAM) están diseñados para superar estas deficiencias y lograr una mejora significativa y sostenible en los procesos comerciales corporativos y el desempeño financiero.

Los beneficios de una estrategia de gestión de activos exitosa incluyen:

• Análisis preciso de los registros de mantenimiento, reparación y reemplazo de equipos.
• Mayor disponibilidad de sistemas y equipos de producción.
• Menos fallas de los sistemas y equipos de producción, lo que resulta en menos interrupciones no planificadas.
• Mejora de la calidad del producto asociada con una reducción de los costos relacionados con la pérdida o el reprocesamiento del producto.
• Menores costos de mantenimiento de sistemas y equipos, inventario de repuestos y reemplazo de capital.
• Mayor moral entre la gerencia y la fuerza laboral por horas a medida que aprenden a disfrutar de un entorno proactivo en lugar de sobrevivir en el caos.
• Capacidad real adicional, ya que las unidades operativas pueden operar a niveles más altos durante períodos sostenidos sin fallas excesivas del equipo.
• Mayores ganancias por el efecto compuesto de la reducción de los costos de conversión y el aumento de los niveles de producción.

CONCLUSIÓN

Cada región del mundo está experimentando cambios y mejorando a su manera. Las sociedades de mantenimiento también están cambiando y desempeñando un papel más importante como educadores y proveedores de certificación. Sin embargo, para mantenerse al día con el mercado global en transformación, las sociedades deberán reunir sus recursos y desarrollar un programa de certificación único que será aceptado en todo el mundo. Los profesionales de la industria pueden centrarse en estos 10 consejos de mejora y cambio para ayudar a sus organizaciones a encaminarse hacia una implementación exitosa de la gestión de activos.

1. Una organización debe hacer un compromiso de varios años para mejorar y convertirlo en una prioridad.
2. Debe haber un seguimiento continuo y la evaluación de resultados.
3. El liderazgo senior debe apoyar la iniciativa.
4. Todos los operadores y artesanos deben sentirse dueños de la iniciativa y comprender el motivo.
5. El caso comercial debe desafiar a la empresa. Debería ser "abrumador".
6. Todas las funciones cooperan plenamente en la iniciativa.
7. Debe haber responsabilidad por el cumplimiento de las metas mensuales.
8. Los comportamientos, las actitudes y los KPI deben evaluarse con regularidad.
9. Debe ser una de las tres iniciativas principales año tras año.
10. Solo puede haber una única hoja de ruta hacia el éxito.

Acerca del autor:

Brad Peterson, CMRP, es el fundador de Strategic Asset Management Inc. Para obtener más información sobre este tema, envíe un correo electrónico a Brad a [email protected] o visite www.samicorp.com.

REFERENCIAS

James W. Davis, "Planificación estratégica para la gestión de activos", 2004