Las claves para la sinergia de la cadena de suministro y lo que se interpone en el camino

Si bien la pandemia ha acelerado la evolución del comercio unificado, también ha surgido problemas preocupantes con cadenas de suministro no resistentes, interrupciones generalizadas y aumento del costo de los bienes vendidos (COGS). Como resultado, más empresas se están moviendo para mapear sus cadenas de suministro globales y permitir la visibilidad del flujo de bienes desde el origen hasta el cliente.

Lo siguiente en la agenda es encontrar soluciones que mitiguen el riesgo y reduzcan los costes de producción. Eso requiere trabajar con todos los socios comerciales para colaborar y armonizar lo que distribuirá valor a todas las partes.

Los cambios de paradigma resaltados por las interrupciones de COVID-19 han hecho que los líderes de la cadena de suministro examinen de cerca sus redes, prácticas y problemas de oferta y demanda de extremo a extremo (E2E) y nacionales. La famosa cita de Aristóteles - “El todo es más grande que la suma de sus partes” - tiene mucho que ver con cómo debemos repensar la cadena de suministro. Pero se necesita una modificación clave:que la salida del todo exceda la salida de las partes.

La sinergia ocurre cuando el valor combinado de varias empresas es mayor que la suma de esas empresas. Por lo tanto, al repensar la cadena de suministro, es esencial que capturemos el valor colectivo creado cuando todas las empresas de la cadena trabajan juntas de manera armoniosa y congruente.

La evolución de las cadenas de suministro ha progresado durante tres décadas desde una de eficiencia a una eficacia. Sin embargo, la pandemia nos ha abierto los ojos a la necesidad de más. La sincronización de la oferta y la demanda se ha interrumpido, y la necesidad actual es que las redes sean eficientes, eficaces, respetadas y resistentes.

Este replanteamiento requiere abordar cuatro claves para una cadena de suministro sinérgica:

• Red. Los ejes y eslabones de la cadena de suministro completa deben lograr la sinergia de las operaciones de E2E.
• Sinergia. Deben trabajar para el mejor interés de toda la red.
• Armonía. Deben trabajar juntos hacia objetivos comunes.
• Orquestación. Deben operar con la misma información, proporcionada por el "director" en la forma más en tiempo real posible.

Estos criterios determinan las sinergias de la cadena de suministro actual. Y permiten el poder de lidiar con la complejidad, la incertidumbre, la volatilidad y la ambigüedad, todas las cuales caracterizan las cadenas de suministro de hoy y de mañana.

La necesidad de colaboración entre socios comerciales no es una idea nueva, pero no ha tenido éxito como debería. Examinemos dos causas principales de este bloqueo.

Uno es la incapacidad de determinar el valor que se distribuirá entre los socios comerciales. Los líderes de la cadena de suministro no han entendido bien las finanzas corporativas; por lo tanto, las iniciativas para lidiar con las cadenas de E2E y los socios comerciales no han logrado aprobar las tasas límite para el retorno de la inversión y otras decisiones de asignación de recursos.

El valor actual se mide de varias formas. Las medidas comúnmente aceptadas incluyen el precio de las acciones y las ganancias por acción (EPS). Muchos factores impactados por el desempeño de la cadena de suministro contribuyen a estas medidas de mercado, incluyendo COGS, capital de trabajo optimizado, flujo de efectivo libre, márgenes operativos brutos, tiempo del ciclo de efectivo a efectivo, tiempos de entrega total de la cadena de suministro, calidad de productos y servicios y total entregado. costo.

Es importante comprender que la mayoría, si no todos, de estos factores están determinados por la cadena de suministro de E2E, desde el origen hasta la entrega, o desde los proveedores hasta los clientes de los clientes. Todos los socios comerciales de la cadena, incluidos los proveedores de servicios, están creando o disminuyendo el valor total. Las cadenas de suministro sinérgicas son el verdadero objetivo.

Las acciones tomadas por los líderes de la cadena de suministro tienen un impacto en los objetivos comerciales clave, incluido el crecimiento rentable, la mejora de los márgenes y la eficiencia del capital. Estos, a su vez, determinan el valor para los accionistas.

El modelo de costo total de entrega (TDC) ilustra esto mejor. La cadena de suministro de E2E está formada por varias empresas, cada una de las cuales lleva a cabo sus propios procesos de cadena de suministro (planificar, comprar, fabricar, mover, distribuir y vender) y, a medida que se incurre en costos o se asignan, se suman al TDC. Al operar de forma independiente, cada empresa busca maximizar sus márgenes, pero si todas operan en armonía con objetivos comunes, basados ​​en una “versión única de la verdad”, entonces el TDC general se puede optimizar. Lo mismo ocurre con otros generadores de valor, como el tiempo total de la cadena de suministro, la eficiencia del capital de trabajo y las ganancias económicas.

El reconocimiento de que existen cadenas de suministro de E2E, pero que los socios comerciales trabajan para optimizar sus propios negocios en lugar del conjunto, no es nuevo. Los líderes empresariales se han dado cuenta de esto durante años y, a medida que las cadenas de suministro se volvieron cada vez más globales, la integración vertical se volvió demasiado costosa. Los fabricantes, coenvasadores y proveedores contratados en el extranjero ofrecían materiales o costos de productos más bajos que no podían ignorarse. El sinergismo y los beneficios de los objetivos comunes y el "valor distribuido" se consideraron demasiado complejos, demasiado desafiantes y no posibles debido a la falta de datos confiables en tiempo real.

Las brechas tradicionales entre operaciones y finanzas, en lenguaje, terminología, definiciones y establecimiento de objetivos, han sido una barrera importante para la creación de cadenas de suministro sinérgicas. Otro ha sido prioridades divergentes, con finanzas y contabilidad impulsadas por ingresos y gastos, y líderes de operaciones por servicio al cliente, riesgos de la cadena de suministro, interrupciones y costos operativos.

Los ejecutivos que buscan integrar las cadenas de suministro de E2E hablan de cinco barreras principales para ese esfuerzo:

• Complejidades. Si bien las cadenas de suministro globales han introducido complejidades nuevas y desafiantes, la tecnología actual, impulsada por la revolución digital, puede proporcionar datos e información en tiempo real a todos los socios comerciales. Un retroceso relacionado se refiere a los proveedores más pequeños que están dominados por empresas más grandes y sus demandas cambiantes, lo que los somete a términos de pago extendidos y cambios de contrato en medio de las corridas de producción. Estas complejidades son manejables y deben ser controladas por el orquestador.
• Procesos. Las prácticas comúnmente aceptadas dictan que los procesos comerciales deben rediseñarse antes de introducir nuevas tecnologías y cadenas de suministro sinérgicas. Esto ya no es necesario. El replanteamiento y la preparación de alto nivel son adecuados, junto con acuerdos de colaboración entre socios comerciales.
• Tecnologías . El retroceso aquí es el resultado de enormes inversiones en planificación de recursos empresariales (ERP) y soluciones puntuales, sin apetito por los sistemas E2E. Esa actitud puede ser comprensible, pero no defendible. Cuando el ROI más importante de un sistema E2E es optimizar el COGS y producir factores de mayor valor, se vuelve demasiado importante para retrasar o preocuparse demasiado por inversiones anteriores.
• Inversiones. Similar al relacionado con las tecnologías, este retroceso se trata de tasas de obstáculos, ROI, escepticismo y preocupaciones sobre las complejidades del funcionamiento de la cadena E2E. Los líderes de operaciones deben mejorar sus propuestas de iniciativas y casos comerciales vinculando las inversiones con las finanzas corporativas y el valor empresarial.
• Resistencia al cambio. La era digital dejará atrás a aquellos que no pueden o son demasiado lentos para adaptarse. La velocidad importa y la satisfacción del cliente es ahora el motor del negocio. Las cadenas de suministro de E2E deben estar orquestadas para brindar un mejor servicio a los clientes y satisfacer sus necesidades de velocidad, costo y calidad.

Durante los últimos 30 años, hemos visto que las cadenas de suministro evolucionaron desde los centros de costos hasta el reconocimiento del potencial de E2E. Lograr cadenas E2E sinérgicas permite a las organizaciones convertirse en centros de ganancias y contribuyentes importantes al valor empresarial. Esto es válido para todos los socios comerciales de la cadena E2E. A medida que las cadenas de suministro y las economías continúan evolucionando, es fundamental centrarse en la cadena E2E y distribuir el mayor valor y los beneficios a todos los socios comerciales y proveedores.

James A. Tompkins es director ejecutivo y presidente, y Gene Tyndall es vicepresidente ejecutivo y director de estrategia en Tompkins International.