Dole Sunshine:un nuevo enfoque para la adquisición indirecta

La transformación digital de la adquisición indirecta de Dole Sunshine Company promete una mayor cadena de valor sostenible, visible y rentable

Está amaneciendo una nueva era en Dole Sunshine Company, una empresa de alimentos y bebidas líder en el mundo con una misión audaz, que representa los intereses globales y los esfuerzos combinados de Dole Asia Holdings, Dole Food &Beverage Group y Dole Fresh Produce. La extraordinaria historia de calidad e innovación de la compañía se remonta a 1899, cuando James Dole, un recién graduado de Harvard fascinado por la agricultura, comenzó a cultivar piñas en Hawái. En 2012, se estableció Dole Asia Holdings, cuando Itochu adquirió el negocio global de alimentos envasados ​​y productos frescos asiáticos de Dole.

Avancemos más de 120 años y Dole sigue siendo sinónimo de piñas, bananas y productos de frutas envasadas, y conserva una gran reputación por su frescura y calidad. Desde la perspectiva de una empresa tan antigua como Dole, el mundo está cambiando rápidamente, pero Dole está a la altura del desafío de ponerse al día enfocándose en el desarrollo de procesos formales estándar de adquisición y abastecimiento, mientras impulsa la digitalización. En junio de 2020, Naissa von Pein se unió a la empresa para encabezar un programa dedicado a esos objetivos. La Directora Global de Categorías Indirectas y Excelencia en Adquisiciones está liderando una revisión fundamental de las prácticas de abastecimiento indirecto, mientras construye el centro de excelencia en adquisiciones de Dole, tareas que, según ella, son "bastante diferentes en su ámbito de trabajo, pero complementarias debido a la naturaleza de los indirectos que se están realizando". muy fragmentado y manejado localmente. La fragmentación de la información es el mayor desafío para un enfoque de adquisiciones estratégicas”.

“Estamos pasando por un período de evolución en Dole, que es una empresa que en el pasado ha sido tradicional con una estructura descentralizada y una visibilidad limitada debido a la falta de sistemas”, agrega. “Ahora estamos trabajando hacia la centralización y la estandarización de procesos, mientras impulsamos la automatización a través de herramientas de adquisición y nos enfocamos en un enfoque de adquisición más estratégico para categorías relevantes. Nuestros equipos de compras están recibiendo el apoyo que necesitan para las iniciativas de transformación estratégica, con el objetivo de mantener las líneas de suministro fluyendo sin problemas y al mismo tiempo generar los ahorros de costos necesarios”.

Dole aún se encuentra en las primeras etapas de su transformación digital, admite von Pein, y gran parte del enfoque de su primer año en la empresa se ha dedicado a cristalizar los fundamentos de las mejores prácticas de gestión indirecta de categorías, al tiempo que utiliza estrategias de abastecimiento electrónico para digitalizar y acelerar los procesos de abastecimiento estratégico. Pero se han logrado grandes avances iniciales a través de la implementación y el fortalecimiento de la plataforma de Ivalua, la principal inversión digital de Dole y su herramienta central de adquisiciones.

“La implementación del software de Ivalua nos ha permitido priorizar los ahorros de costos finales a través de iniciativas de abastecimiento competitivo y gestión de gastos dirigida por compras. También hemos podido habilitar aún más la automatización y la estandarización para la calificación de proveedores, así como la gestión de contratos”, dice von Pein. “Mi enfoque actual desde el punto de vista de la excelencia en adquisiciones se relaciona con la optimización de procesos, la automatización y la elevación del perfil y la visibilidad de las adquisiciones dentro de la empresa. Estamos revisando los procesos de adquisición para identificar formas de eliminar tareas que consumen mucho tiempo mediante el uso de sistemas y análisis automatizados, así como identificar eslabones débiles en la cadena de suministro existente, fortaleciéndonos como una función y liberando tiempo para enfocarnos en el largo plazo. iniciativas. Debemos asegurarnos de que el equipo esté utilizando Ivalua al máximo de sus capacidades, al mismo tiempo que dibuja la hoja de ruta digital para realizar mejoras adicionales para lograr nuestros objetivos de automatización y eficiencia”.

El sistema Ivalua se implementó antes de su nombramiento, inicialmente en tres sitios de producción en Asia, y ha sido clave para lograr los objetivos a corto plazo de compras. Pero von Pein tiene una visión más ambiciosa. “Quiero asegurarme de que nuestro equipo esté utilizando la herramienta en toda su capacidad. Se trata de la gestión del cambio y, como ocurre con cada implementación de una nueva herramienta, si la dirección no la dirige adecuadamente y si no hacemos hincapié en los beneficios para las personas y los equipos que la utilizan, en última instancia no lograremos los objetivos. resultados que estamos esperando. He visto que esto sucedía en el pasado, pero ya hemos visto excelentes resultados este año”.

Con los fundamentos mejorando rápidamente, von Pein se está enfocando en la excelencia en adquisiciones, el objetivo general de Dole para los próximos dos a cuatro años. “Uno de los pilares clave de la construcción de nuestro centro de excelencia rodea la definición de nuestra estructura de categorías, basada en los perfiles de gasto y riesgo dentro de nuestra cadena de suministro. Estamos dando un paso proactivo en la gestión de riesgos de suministro y construyendo asociaciones a largo plazo mutuamente beneficiosas con los proveedores”, dice.

Uno de los mayores avances del año pasado se deriva de un nuevo enfoque estratégico de las categorías indirectas, reevaluando la estructura y la eficacia de los proveedores locales, regionales y globales. Comenzando con los proveedores locales, donde ya existían equipos de adquisiciones, von Pein dice que el desafío inicial fue volver a poner los gastos indirectos bajo el control de adquisiciones.

“A través del compromiso continuo y demostrando el beneficio de la participación de adquisiciones con las otras partes interesadas, logramos apropiarnos de ese gasto indirecto”, dice ella. "Las diferentes categorías se gestionaban anteriormente de forma local en varias funciones, con un enfoque estratégico limitado, pero al ponerlas bajo nuestro control, ahora comprendemos mucho mejor las oportunidades, con un enfoque maduro sobre el abastecimiento estratégico y la gestión de gastos".

“A nivel regional logramos consolidar el gasto en rubros como logística, MRO, EPP, material de oficina, servicios profesionales y otros. A nivel mundial, la atención se centra principalmente en logística, servicios financieros, servicios legales y TI. Por supuesto, no hemos tenido tiempo de abordarlos todos en el último año, pero con solo tener esta nueva visibilidad y desarrollar una estrategia, tenemos una hoja de ruta clara”.

Al igual que con cualquier otro negocio en los últimos 18 meses, la pandemia de COVID-19 presentó su propio conjunto único de desafíos que amenazaron con descarrilar estas hojas de ruta y planes de desarrollo. “Fue un factor sorpresa y todos luchamos”, admite von Pein. Pero sí actuó como un catalizador para implementar un "marco de resiliencia al riesgo de la cadena de suministro y continuidad del negocio". El objetivo de Von Pein es identificar posibles cambios en las cadenas de suministro y crear la capacidad de implementar planes de tratamiento y rediseñar los procesos de adquisición para mitigar el riesgo. Los proveedores ahora se clasifican según una serie de factores en función de su geopolítica, oferta, demanda e impacto ambiental, entre otros.

"En función de ese resultado, trabajamos en estrecha colaboración con los proveedores en un plan de continuidad comercial que crea las asociaciones necesarias para garantizar que nuestra cadena de suministro no se vea interrumpida por más sorpresas", explica von Pein. El sistema ya ha dado sus frutos a través del monitoreo y la gestión del suministro eventos de la cadena, prestando atención a los riesgos potenciales (como picos recientes en los mercados de productos básicos, por ejemplo, embalaje) que conducen a mejoras generales en el rendimiento de la cadena de suministro. 

La promesa de Dole 

Dole unificó sus compromisos con una cadena de suministro más sostenible y equitativa con el lanzamiento de la iniciativa Dole Promise en 2020.  

“Lanzamos Dole Promise el año pasado con las palabras clave:personas, planeta y prosperidad. Uno de nuestros principales objetivos es ofrecer valor compartido a todas las partes interesadas dentro de nuestra cadena de valor”, dice Naissa von Pein. “Como líder en nuestro programa de excelencia en adquisiciones, también estoy a cargo de construir nuestro proceso de adquisiciones sostenible. Hemos contratado a BSR como socio, un consultor de sostenibilidad muy conocido, para que nos apoye en este viaje. El éxito del negocio de Dole depende de muchos miles de personas. Los agricultores, las comunidades y los proveedores deben ver el valor de trabajar con Dole, y los accionistas deben ver el valor corporativo continuo en nuestro negocio”.

En los próximos 18 meses, von Pein espera explotar aún más las muchas eficiencias de la digitalización y cómo puede afectar el impulso de sostenibilidad de Dole, una promesa bajo el lema Dole Promise. “La adquisición sostenible es una prioridad en este momento”, dice. “Queremos asegurarnos de desarrollar el proceso correcto para incorporar a nuestros proveedores y obtener una visibilidad adecuada sobre los riesgos sostenibles que tenemos en nuestra cadena de suministro. De esa manera podremos mitigarlos y actuar sobre ellos a medida que avanzamos.

“La digitalización vuelve a jugar un papel importante, ya que accedemos a miles de proveedores de manera transparente y eficiente. Creo plenamente que al volvernos automatizados y digitales, obtenemos la visibilidad que nuestros equipos necesitan para tomar las decisiones estratégicas correctas. Volviendo a la adquisición indirecta, creo que el mayor desafío es la mala calidad de la información, ya que hoy tengo poca visibilidad sobre cuánto y dónde estamos comprando, ya qué costo. Todavía es mucho trabajo manual, pero, dentro de dos años, estaremos en una posición mucho mejor para beneficiarnos cada vez más de las esquivas oportunidades de los proyectos de mejora del rendimiento empresarial dirigidos por adquisiciones”.