¿La organización de su planta tiene forma de barco?

Estás en la sala de máquinas del USS Lincoln. Su trabajo como engrasador es realizar las rutas de limpieza y lubricación de las turbinas de vapor. Estás viendo un panel de control que monitorea todas las funciones mecánicas del barco. Puede confiar en que la gente del puente está de acuerdo sobre dónde y cómo debe viajar el barco. Los 2.000 marineros confían en los equipos funcionales que trabajan en conjunto para hacer de este viaje un éxito. También tienes fe en que este es el mejor barco jamás construido.

Desde el modelo de trabajo en equipo de NASCAR de Robert Williamson hasta este gran portaaviones, hay actividades y responsabilidades bien coordinadas que se llevan a cabo con un estilo de clase mundial. Con suerte, este artículo hará que se detenga y examine las posibilidades para usted y su organización.

En mi rol como gerente del Centro de Soporte Técnico del Servicio Postal de los EE. UU., Aprobé todas las directivas y manuales de trabajo de mantenimiento y administración que se transmitieron a las 450 plantas a los 16,000 técnicos de campo a través de sus organizaciones de mantenimiento de plantas. Cuando tuve la ocasión de visitar los pisos de la sala de trabajo de la planta, busqué a los técnicos de mantenimiento y les dejé conocer el nombre al final de las directivas. Normalmente les preguntaba sobre el entorno laboral en el que realizaban sus tareas diarias. Las preguntas habituales eran sobre información, herramientas, programación, condiciones de los equipos y la visibilidad de la alta dirección.

Las respuestas fueron las que esperaba dadas las métricas que revisé y mi conocimiento de las plantas individuales. En lo que comencé a enfocarme fue en la respuesta a esta pregunta:si pudiera aplaudir y algo cambiara mágicamente en su planta, ¿qué le gustaría cambiar?

La mayoría de las veces, su respuesta fue:“Queremos que los gerentes hablen con los gerentes y que haya continuidad en nuestras operaciones a través de los turnos y las interfunciones. Parece que los gerentes están compitiendo dentro de sus filas; no sabemos por qué ".

A lo largo de los años, probablemente les pregunté esto a varios cientos de empleados, y muchas de las respuestas se relacionaron con la interacción de la administración dentro de la planta. Querían que la solución mágica fuera la administración que trabajara en conjunto, los cambios de turno que fueran transparentes, el mantenimiento para trabajar con las operaciones, los supervisores conocieran las expectativas y se sintieran parte del equipo. En esencia, querían actuar como el USS Lincoln.

El mejor modelo para explicar su disgusto es el de un organigrama girado 90 grados. Piense en los "Sweet Sixteen" del torneo nacional de baloncesto universitario. Cuando el organigrama normal representa la estructura, la información y el flujo de decisiones, los empleados lo ven como un organigrama de competencia con la gerencia compitiendo por diferentes premios que no comprenden. ¿Es el poder, el territorio, el orgullo, la confusión, el forcejeo, la ineptitud, el liderazgo o la misión lo que causa este problema?

Les pedí que dieran ejemplos. Sus respuestas fueron:

• Las prioridades de operaciones no coinciden con las de mantenimiento o servicio al cliente.
• No hay un proceso de transición de turno. Esto puede ser entre turnos de mantenimiento o dentro de las operaciones.
• Las mejoras del proceso en un turno se descartan en el siguiente.
• Los gerentes evitan deliberadamente a otros gerentes.
• La capacitación en el trabajo y la incorporación de nuevos empleados quitan demasiado tiempo a las actividades productivas.
• Los empleados más importantes (los operadores de la máquina y los técnicos de mantenimiento) no forman parte del equipo de gestión.
• Recursos humanos no apoya a los supervisores.
• La planta está sucia y la señalización está desactualizada.
• Desconocemos la misión y los objetivos.
• Hay objetivos contradictorios.

No quieren dirigir el lugar; solo quieren saber el plan de juego y dónde se encuentra el barco en su viaje.