¿Pueden coexistir mantenimiento y operaciones? Lecciones de una reorganización en planta de servicio postal

Tradicionalmente, muchas plantas de manufactura separan operaciones y mantenimiento en departamentos distintos, cada uno liderado por sus propios supervisores y personalado por artesanos especializados. Un importante servicio postal europeo rompió este molde a finales de los 90 al fusionar las funciones de supervisión de operaciones y mantenimiento. El Servicio Postal de Estados Unidos también ha discutido durante mucho tiempo la posibilidad de consolidar estos roles para agilizar el liderazgo y reducir el número de capas de supervisión.

Implementar tal cambio está lejos de ser sencillo. Requiere negociación cuidadosa con sindicatos para ajustar la definición contractual de "supervisión", incluyendo turnos, salarios y condiciones de trabajo. En el caso europeo, el sindicato acordó reclasificar a los técnicos de equipos operativos bajo la sombrilla de supervisores de operaciones, creando efectivamente un nuevo equipo de apoyo de mantenimiento de instalaciones a nivel de planta separado del equipo de operaciones-mantenimiento.

El equipo de instalaciones asumió responsabilidad por todo lo que no involucra equipos operativos —almacenes, servicios de custodia, HVAC, infraestructura de planta y el sistema computarizado de gestión de mantenimiento (CMMS). Los planificadores de instalaciones manejaron la estimación de órdenes de trabajo, mientras que el lado de operaciones ganó control directo sobre tanto la maquinaria de producción como sus programas de mantenimiento.

El objetivo era formar equipos multifuncionales que pudieran reducir tiempo de inactividad, detectar degradación temprana y mantener al personal de mantenimiento comprometido. En instalaciones de procesamiento de correo, donde el personal de mantenimiento gasta una cantidad significativa de tiempo en "garantía de área", las operaciones esperaban capitalizar esa experiencia.

Hallazgos clave del piloto

• Los supervisores lucharon por comunicarse efectivamente con los técnicos, ofreciendo poco valor cuando fallaban los equipos y careciendo del conocimiento para evaluar el desempeño de los técnicos.
• Los supervisores se inclinaban hacia los operadores, evitando a los técnicos hasta que ocurría una avería. Los técnicos se sentían subordinados y subestimados, llevando a una disminución en el esfuerzo discrecional y la resolución creativa de problemas.
• La garantía de área fue malinterpretada, y los supervisores se sentían incómodos pareciendo laxos con los técnicos mientras presionaban a los operadores, reduciendo la colaboración entre los dos grupos.
• Los técnicos percibieron desposesión, sintiéndose desconectados de la camaradería, apoyo mutuo y defensa que disfrutaban previamente dentro de mantenimiento.
• Surgieron discrepancias entre técnicos, estimadores y supervisores respecto a órdenes de trabajo planificadas, ya que los supervisores intentaban navegar un proceso fragmentado que antes supervisaban.

El piloto se implementó una planta a la vez, revelando que un enfoque único no funciona. Algunas plantas revirtieron a la estructura original, mientras que otras adaptaron el nuevo modelo con modificaciones basadas en lecciones aprendidas. Los datos sugieren que reentrenar supervisores de mantenimiento para gestionar equipos mixtos de operadores y técnicos puede producir mejores resultados.

Recomendaciones estratégicas

La integración exitosa depende de definir claramente cada rol y asegurar que todos los miembros del equipo entiendan sus responsabilidades en el nuevo flujo de trabajo. Un método efectivo es hacer que los equipos recorran un día laboral típico en la estructura propuesta, permitiéndoles identificar puntos de fricción potenciales temprano. Este ensayo debe realizarse antes de la implementación y revisarse regularmente para reforzar la alineación.

Al contemplar tal cambio estructural, comience con sesiones de formación facilitadas sobre gestión del cambio y combínelas con herramientas de rediseño de gestión de procesos de disciplinas de calidad y reingeniería. Estos recursos proporcionan el marco necesario para navegar las complejidades humanas y operativas inherentes a la fusión de mantenimiento y operaciones.