La muerte del departamento de mantenimiento y lo que podemos hacer al respecto

En algún momento de la década de 1990, el departamento de mantenimiento de la planta, tal como lo conocíamos, murió. Las personas que llevaron a cabo buenas prácticas de mantenimiento, como el mantenimiento preventivo, fueron despedidas. Perdimos a los planificadores, ingenieros de mantenimiento y personas de soporte que hicieron que los sistemas funcionaran.

Los viejos paradigmas y estrategias no se aplican en el nuevo orden empresarial. Debemos hacer preguntas estructurales fundamentales sobre qué tipos de tareas debe realizar el personal de mantenimiento y quién debe realizar las tareas de mantenimiento. La primera pregunta se refiere a la misión de mantenimiento.

¿Cuál es la misión del mantenimiento? Solía ​​haber tantas respuestas a esta pregunta como empresas. Cuando una empresa incluso tenía una declaración de misión, iba desde garantizar tiempos de reacción rápidos para solucionar averías hasta atender al cliente. Algunas empresas tienen la intención de reducir el tiempo de inactividad y otras se centran en el control de costos o la calidad. Algunos se centran en la seguridad o la protección del medio ambiente.

Todas estas misiones son útiles e importantes. Y todos ignoran el problema profundo:la organización ha cambiado, y algo muy simple trasciende estas misiones o valores.

Las antiguas declaraciones de misión y la nueva cultura chocan. La antigua declaración de misión contradice la nueva filosofía corporativa central de ser un competidor esbelto, mezquino, rápido y directo. La vieja visión del mantenimiento es tan obsoleta como un bastidor de relés. Aquí está la nueva visión:

La misión del departamento de mantenimiento es brindar un excelente soporte a los clientes al reducir y eventualmente eliminar la necesidad de servicios de mantenimiento.
Eso requiere reestructurar los roles tradicionales. Por un lado, el mantenimiento debe fusionarse con el diseño de máquinas y herramientas para integrar las mejoras de mantenibilidad en el diseño. El conocimiento acumulado y las lecciones de mantenimiento se fusionarán inmediatamente en la profesión del diseño. Los diseñadores y mantenedores tendrán una puerta giratoria.

Por otro lado, la actividad de mantenimiento de rutina debe fusionarse con las operaciones. El modelo TPM (Mantenimiento Productivo Total) muestra que los operadores pueden manejar la tarea y que todo el esfuerzo de mantenimiento se beneficiará de la participación del operador.

¿Qué pasó con nuestras organizaciones? ¿Cuál es la mejor estructura para producir automóviles, generar electricidad o proporcionar una educación universitaria? Cada vez más, la respuesta no es una estructura tradicional. La estructura óptima es cada vez más una matriz, una red, una rueda o algo en lo que la gente nunca pensó antes.

En algunos casos notables (como la realización de películas), la mejor organización es virtual. Se ensambla ad hoc, con contratistas independientes que son expertos en sus campos, y se disuelve cuando la necesidad cambia o termina. La corporación virtual esbelta y mezquina depende mucho menos de los ladrillos y el cemento que la anterior.

El credo de la nueva organización es que todos deben agregar valor al producto. Todos son prescindibles, subcontratables. Piense en el héroe corporativo actual, que ya no es un genio solitario en el desarrollo de productos, sino que ahora es un duro reductor de costos (que acaba de diseñar un tamaño adecuado para 1000 personas). Imagínese cómo reaccionaría cuando le dijera que necesita personas adicionales para llevar a cabo PM y otras prácticas de mantenimiento sólidas.

¡Las averías no están bien! Tradicionalmente, la gente de mantenimiento ha creído que las averías están bien. Después de todo, eso es por lo que nos pagan. La misma actitud respalda los diseños que exigen una inversión constante en mantenimiento preventivo y de rutina.

Esta aceptación del statu quo es inaceptable. Las averías deben verse como fallas del sistema de mantenimiento. Cualquier equipo que necesite atención periódica para evitar averías es igualmente un fallo de la ingeniería de diseño.

¿Dónde encajan el mantenimiento preventivo y el mantenimiento preventivo en la nueva estructura? Las organizaciones gastan millones de dólares en PM, que incluye todas las tecnologías predictivas, como la inspección por infrarrojos y el análisis de vibraciones. ¿Eliminamos las mejoras ganadas con tanto esfuerzo en el tiempo de actividad y la confiabilidad obtenidas mediante el uso juicioso de PM?

El defecto fatal de PM es que requiere una inversión constante de mano de obra y materiales para mantener el tiempo de actividad. El propio PM nunca mejora la situación de ingeniería subyacente. Ninguna mejora surgirá de una orientación tradicional de PM porque nunca aborda las fallas en el diseño, uso u operación del equipo.

Es más, cuando su empresa se reduce y su equipo de mantenimiento preventivo es despedido y no reemplazado, la confiabilidad y el tiempo de actividad volverán a su frecuencia anterior.

PM, por un precio, aumenta la vida útil del equipo y disminuye el tamaño y el alcance de las fallas. La nueva organización tiene un lugar para PM. Considérelo como una estación o lugar de descanso en el camino hacia la eliminación del mantenimiento.

Cuando no tenga el tiempo, los recursos o la tecnología para resolver el problema subyacente, utilice un enfoque de PM para reducir su exposición a averías. Además, continúe con PM, junto con otros métodos, donde las implicaciones de la avería sean mortales o terriblemente costosas.

Prácticamente todos los involucrados en el mantenimiento mejoran un sistema en un momento u otro. Sin embargo, hasta ahora, la mayoría de la gente no lo ha visto como su misión.

Este es un ejemplo del nuevo enfoque del que estoy hablando.
Un fabricante tuvo problemas excesivos con los cilindros de aire:

1. Sus cálculos mostraron que solo tenía un año entre reconstrucciones (MTBF) en su entorno adverso. Un juego de sellos cuesta $ 30 más mano de obra y tiempo de inactividad.

2. Instituyó un sistema de PM con limpieza e inspecciones semanales. El enfoque de PM funcionó y el MTBF aumentó a dos años. El problema era que necesitaba que la gente hiciera todos los controles y la limpieza.

3. En una feria comercial local, vio un nuevo tipo de kit de juntas que prometía una larga vida útil en entornos adversos. Cuesta $ 85. Sus pruebas revelaron que el nuevo sello duró más de cinco años sin un programa de mantenimiento preventivo. A medida que se introdujeron gradualmente los nuevos sellos, disminuyó su requerimiento de mantenimiento, aumentó la confiabilidad y la línea de producción estuvo bien atendida por la reducción y eventual eliminación de los servicios de mantenimiento.

Cada mejora de mantenimiento reduce la necesidad de mano de obra de mantenimiento y aumenta el nivel de servicio para el usuario de mantenimiento. El mismo activo puede ser mantenido con éxito por una tripulación cada vez más pequeña. Los departamentos de mantenimiento que adopten este enfoque harán su parte para garantizar que su organización sobreviva y prospere.

Acerca del autor:
Joel Levitt es un destacado formador de profesionales de mantenimiento. Ha capacitado a más de 10,000 líderes de mantenimiento de 3,000 organizaciones en 20 países en más de 500 sesiones. Desde 1980, ha sido presidente de Springfield Resources, una firma de consultoría de gestión que brinda servicios a clientes de todos los tamaños en una amplia gama de problemas de mantenimiento. Tiene casi 25 años de experiencia en muchas facetas del mantenimiento, incluso como diseñador de control de procesos, inspector de equipos de origen, electricista, técnico de servicio de campo, trabajador de la marina mercante, gerente de fabricación y administrador de propiedades. Antes de eso, Levitt trabajó para un proveedor de CMMS y en gestión de fabricación. Para obtener más información, visite www.maintrainer.com o llame al 800-242-5656.