Mantenimiento de Alto Rendimiento en CCM Tecate: Un Caso de Éxito Comprobado de TPM

En los últimos años, el Mantenimiento Productivo Total (TPM) ha enfrentado escepticismo en los círculos manufactureros de Estados Unidos.

Un estudio de 2006 del Centro de Investigación Manufacturera reveló que solo el 38 % de los fabricantes estadounidenses reportaban una implementación activa de TPM. De ellos, el 37 % admitía no lograr el progreso esperado, el 27 % decía que el avance era mínimo y apenas el 8 % calificaba sus resultados como "excelentes".

Entre las empresas que aún no habían adoptado TPM, el 24 % lo consideraba "no importante en este momento", el 12 % afirmaba haberlo completado ya, el 19 % planeaba comenzarlo al año siguiente, el 37 % contemplaba su adopción futura y el 8 % desconocía el concepto.

Encuestas recientes confirman estos hallazgos: el 27 % de los encuestados incluía TPM como iniciativa empresarial actual, pero solo el 6 % afirmaba una implementación operativa completa; apenas el 5 % describía al TPM como la filosofía central de mantenimiento de su planta.

Claramente, la reputación del TPM en Estados Unidos es mixta.

Sin embargo, el problema puede residir menos en el TPM en sí y más en cómo se aplica. Muchas plantas y empresas equiparan "implementar TPM" con:

• un programa rutinario de limpieza y repintado de máquinas;
• tareas básicas de lubricación y mantenimiento asignadas a operadores;
• una estrategia para "dar buen uso a la gente";
• una justificación para recortar personal de mantenimiento.

Estas interpretaciones estrechas divergen marcadamente de la intención original del Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas, que definió el TPM en 1971 como "un camino hacia una mejor manufactura, con un enfoque constante en la creación de valor".

Operadores de producción como Pedro García juegan un papel clave en MAD. Fotos de Oswaldo López

La traducción moderna y altamente efectiva del TPM está encarnada por Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma (CCM), uno de los mayores cerveceros de América Latina. Conocido internamente como Mantenimiento de Alto Desempeño (MAD), los seis plantas de CCM en México demuestran el potencial pleno del TPM. La cervecería de Tecate, ubicada justo al sur de la frontera estadounidense en la península de Baja California, ofrece la mejor ilustración.

CCM Tecate produce seis marcas insignia —Tecate, Tecate Light, Dos Equis Lager, Dos Equis Ámbar, Carta Blanca y Sol— aplicando MAD/TPM en cada paso de la producción. Los principios fundamentales son:

• limpiar, inspeccionar, lubricar y controlar la contaminación;
• diseñar y mantener las mejores prácticas;
• enfocarse en tareas que agregan valor;
• diseñar para la confiabilidad y mantenibilidad;
• mejorar continuamente equipos y procesos;
• detectar fallas, resolver problemas y realizar análisis de causa raíz;
• desarrollar las habilidades, capacidades y carreras de los empleados;
• asegurar que todos los interesados compartan un lenguaje común;
• implementar mantenimiento predictivo;
• realizar evaluaciones formales para medir la madurez del programa.

"Significa que todos somos responsables de garantizar la efectividad total de los equipos —mantenimiento, producción, alta dirección, recursos humanos… todos", dice el gerente de mantenimiento de la planta, Manuel Sánchez.

Alberto Díaz escanea un gabinete eléctrico con una cámara infrarroja.

Para CCM, MAD es un compromiso integral con la confiabilidad, productividad, seguridad, gestión ambiental y rentabilidad.

"MAD no significa 'loco'. MAD significa 'inteligente'", explica Sánchez.

¿Comprende? Lo hará.

El gerente de mantenimiento de la planta, Manuel Sánchez, busca impactar la efectividad total de los equipos.

UNA HOJA EN BLANCO

MAD surgió como herramienta de mejora para CCM varios años después de una reestructuración pivotal del contrato sindical en 1998. El nuevo acuerdo amplió las responsabilidades de los trabajadores por hora, cambiando a los operadores de roles de una sola máquina y una sola tarea. Este cambio no estaba ligado al TPM, pero creó las condiciones para su adopción exitosa.

Tras el cambio, los trabajadores veteranos se fueron, dejando una fuerza laboral más joven. CCM Tecate presume ahora una edad promedio de planta de 33 años y un equipo de mantenimiento con promedio de 27 años, con una antigüedad media de 10 años.

En 2000, la dirección de CCM integró la filosofía TPM del Instituto Japonés en MAD, piloteando el programa en la sede de Monterrey y expandiéndolo a Tecate, Guadalajara, Navojoa, Toluca y Orizaba para 2001.

Cada planta abordó inicialmente el TPM con cautela, arriesgando una implementación subóptima. La persistencia y habilidades de comunicación de Sánchez desmantelaron la resistencia, convenciendo a los líderes de planta de que las actividades de mantenimiento eran parte integral de la operación de los equipos y agilizarían las tareas de los operadores, mejorarían la eficiencia y elevarían los indicadores clave de desempeño.

Estrategias similares se aplicaron en líneas de elaboración, llenado y empaque.

Los cambios se extendieron más allá de la producción, redefiniendo la organización de mantenimiento.

"Hace diez años, el desempeño era bueno, pero se centraba estrictamente en mantenimiento preventivo. No teníamos ingeniería de mantenimiento, planificación limitada y ningún enfoque proactivo para la adquisición de equipos o la mejora continua", dice Sánchez.

Hoy, la organización de mantenimiento de CCM se estructura en tres funciones interconectadas.

Carlos Valdez usa equipos de ultrasonido para verificar el estado de un activo.

Ingeniería de Mantenimiento analiza, desarrolla y refina los planes de cuidado de activos, lidera investigaciones de causa raíz y traduce los hallazgos en mejoras de confiabilidad.

Planificación de Mantenimiento orquesta la programación eficiente de órdenes de trabajo, ensamblando kits con todas las partes e instrucciones necesarias, y se enfoca en el "qué, dónde y cómo" del mantenimiento, mientras que la programación aborda el "quién y cuándo".

Ejecución de Mantenimiento aplica habilidades técnicas para realizar actividades de mantenimiento bien diseñadas, usando técnicas analíticas para descubrir causas raíz y retroalimentar mejoras.

Un trabajador de la planta de Tecate anota lecturas de instrumentos.

EN CCM, EL OEE ES ETE

En su rol de gerente de mantenimiento, Sánchez lidera un equipo de 80 personas que impulsa la efectividad total del equipo (ETE) y respalda los seis pilares de MAD.

ETE, o efectividad global del equipo, se mide de dos formas en CCM:

• ETE Planta: disponibilidad de planta × rendimiento de planta × calidad de planta;
• ETE Total: los tres componentes anteriores multiplicados por la utilización de la capacidad de planta (considerando la demanda).

"ETE está en el corazón de la filosofía MAD", señala Sánchez. "Todas las actividades de mantenimiento y operaciones influyen en sus componentes".

El trabajo diario gira en torno a seis pilares —los bloques constructivos de CCM para la excelencia en mantenimiento y confiabilidad— que buscan:

• Mejorar las condiciones básicas de los equipos mediante operaciones y mantenimiento;
• Detectar y diagnosticar problemas y oportunidades de mejora;
• Optimizar y reducir el mantenimiento;
• Aplicar ingeniería y mejora continua a los equipos;
• Aumentar la flexibilidad del proceso;
• Mejorar la seguridad y la gestión ambiental;
• Proporcionar una explicación clara de los seis pilares.

La planta opera 24/7 para producir 4.6 millones de cajas de cerveza cada mes.

PILARES DE FORTALEZA

Sistema de Gestión de Mantenimiento es el primer pilar. Establece las mejores prácticas de mantenimiento y confiabilidad, se enfoca en tareas que agregan valor y construye un sistema para mantenimiento de clase mundial.

Este pilar delimita las tres funciones de mantenimiento y proporciona directrices para un mantenimiento planificado efectivo. La planificación la lideran tres empleados a tiempo completo y se genera a través del sistema SAP de la empresa, totalmente optimizado para la gestión de órdenes de trabajo e historial de máquinas.

La adquisición just-in-time de productos MRO a través de socios de distribución estratégicos y el kitting al 100 % de todas las órdenes de trabajo planificadas agilizan el proceso trabajo-a-finalización, reduciendo inventario y costos.

"Queremos que cada función se centre en tareas que agregan valor, no en las que no lo hacen", dice el coordinador de MAD, Edgard Espinoza. "Eliminamos la necesidad de que los mecánicos busquen repuestos, haciendo el proceso eficiente".

Mejora de Equipos y Procesos es el segundo pilar. Proporciona herramientas para analizar fallas, resolver problemas y lanzar proyectos formales de mejora.

Los equipos se capacitan en análisis de Pareto, kaizen, análisis de causa raíz, FMEA y el método de los 5 porqués para evaluar impacto, urgencia y severidad de las fallas. Los proyectos los completan equipos de mantenimiento o individuos.

"Los proyectos mejoran los equipos y los resultados de la empresa", dice Alberto Díaz, técnico de mantenimiento predictivo apodado "el coordinador de soluciones para problemas crónicos".

Desde 2003, el departamento de mantenimiento ha completado 100 proyectos, incluyendo 43 en 2007. Los empleados pueden rastrear el estado de los proyectos vía la intranet.

Los proyectos exitosos son sostenibles y logran mejoras en productividad, calidad, seguridad y reducción de costos.

Administración Temprana de Equipos es el tercer pilar. Enfatiza la mantenibilidad y confiabilidad proactivas en equipos nuevos.

"Tradicionalmente, los problemas en etapa temprana surgen de proveedores o instalación", dice el ingeniero de mantenimiento Adolfo Esquer. "Nuestro equipo multifuncional, liderado por ingeniería de mantenimiento, colabora con OEMs para diseñar equipos que cumplan nuestras especificaciones de confiabilidad y mantenibilidad".

"Dedicamos recursos a identificar problemas potenciales antes de que el equipo entre a la planta, ahorrando más al final", explica Sánchez. Los detalles del proyecto alimentan el CMMS para futuras compras.

Desarrollar Habilidades y Capacidades del Personal es el cuarto pilar. MAD prioriza el desarrollo de habilidades técnicas, de diagnóstico y resolución de problemas para operadores y personal de mantenimiento.

Más de 80 cursos cubren temas como mantenimiento de bombas, rodamientos, operación de calderas, detección de fallas, instrumentación/control y fundamentos mecánicos. Los empleados se someten a evaluaciones para identificar necesidades de capacitación y avance profesional. La plataforma de capacitación, SICAP (Sistema de Capacitación de Personal), aloja el contenido de los cursos.

En 2007, los empleados de Tecate promediaron cuatro cursos totalizando 79 horas.

"Estamos aprovechando nuestra fuerza laboral al máximo potencial a través de estos cursos", señala Sánchez.

La capacitación también incluye Lecciones de Un Punto —manuales visuales de una o dos páginas que dan a los operadores conocimiento conciso y accionable.

Mantenimiento Autónomo es el quinto pilar. Dota a los operadores de procedimientos seguros de limpieza, inspección y lubricación (CIL), eliminando fuentes de contaminación.

Los operadores reciben capacitación en técnicas de inspección adaptadas a sus equipos, aprenden prácticas correctas de lubricación y usan hojas de verificación que describen las tareas CIL diarias y permiten comentarios sobre anormalidades.

Los operadores también lideran proyectos de mejora en sus áreas de trabajo. Cada dos meses, la planta destaca proyectos que impactan productividad, confiabilidad, calidad o seguridad. Un programa anual de premios reconoce las mejores ideas.

Aseguramiento de Prácticas es el sexto pilar. CCM realiza auditorías internas cada dos meses y una auditoría anual exhaustiva liderada por evaluadores corporativos. La auditoría usa un modelo desarrollado por el Instituto Japonés de Gestión de Plantas, evaluando el progreso en 140 categorías derivadas de los pilares de MAD.

Las puntuaciones van de 0–1 (preparación), 1–2 (desarrollo), 2–3 (consolidación), 3–4 (estabilización) y 4–5 (excelencia). La puntuación general indica la madurez y crecimiento del programa.

Las puntuaciones de auditoría de CCM Tecate progresaron de 1.9 en 2003 a 4.03 en 2007, alcanzando el nivel de "excelencia". En esta etapa, las ganancias incrementales se vuelven cada vez más desafiantes, enfocándose en sostener el alto desempeño.

¡SALUD POR CCM TECATE!

Empresa: Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, una división de FEMSA, la mayor empresa de bebidas de América Latina.

Planta focal: Cervecería CCM Tecate en Tecate, México. Fundada en 1944, la planta abarca casi 800,000 pies cuadrados en una propiedad de 6.4 acres y opera 24/7.

Empleo en planta: Aproximadamente 400 empleados, incluyendo 80 en mantenimiento (60 técnicos, 20 personal administrativo). Los trabajadores por hora son miembros del sindicato Confederación Nacional de Sindicatos de México.

Productos de la planta: Seis marcas de cerveza —Tecate, Tecate Light, Dos Equis Lager, Dos Equis Ámbar, Carta Blanca, Sol. Producción mensual: 390,000 hectolitros (4.6 millones de cajas, 10.3 millones de galones). El 55 % de la producción se vende en México, el 45 % internacionalmente.

Dato: Más de 30,000 turistas visitan la cervecería anualmente. La marca Tecate se lanzó en 1954.

UNA INVERSIÓN RENTABLE

El mantenimiento predictivo (PdM) se ha convertido en una piedra angular del éxito de CCM Tecate. Integrar PdM en MAD lo alinea con los seis pilares, asegurando el uso adecuado de recursos, mejora continua y resultados medibles.

El programa de PdM incluye actualmente análisis de vibración, termografía infrarroja, análisis de aceite y ultrasonido.

"El mantenimiento predictivo es una inversión en confiabilidad", dice Díaz, quien supervisa el programa con Carlos Valdez.

El análisis de vibración monitorea 1,137 motores eléctricos usando colectores de datos Watchman DCX de DLI Engineering y software ExpertALERT para motores de alta potencia, y colectores Vibrotip de Pruftechnik AG para motores menores.

La termografía infrarroja usa el imagenador térmico ThermoView Ti30 de Raytek en rutas rutinarias, identificando 222 puntos calientes en tres años.

El análisis de aceite emplea el instrumento portátil OilCheck TMEH 1 de SKF para revisiones rápidas, con pruebas de laboratorio extensas de Mobil y Lubrication Engineers para equipos críticos. Este enfoque ha reducido significativamente el consumo de lubricación, cambiando de cambios basados en calendario a cambios basados en condición.

El análisis ultrasónico detecta fugas en tuberías de aire comprimido, CO₂ y vapor, e identifica arco eléctrico y vibración de rodamientos usando el Detector Digital 170M de SDT North America. Estas medidas reducen el consumo y costos de energía.

"Estamos extendiendo la vida de los equipos y reduciendo el mantenimiento correctivo y preventivo mediante PdM", reporta Díaz.

La eliminación de mantenimiento preventivo innecesario ha ahorrado 2,600 horas-hombre —90 % de PMs de rodamientos y 100 % de PMs de motores— permitiendo reasignar recursos a actividades de mayor valor.

CCM TECATE APROVECHA AL MÁXIMO UNA FUERZA LABORAL JOVEN

Los trabajadores de producción y mantenimiento en CCM Tecate promedian alrededor de 30 años. Sánchez señala que, aunque la experiencia varía, la naturaleza experta en tecnología y la energía de la fuerza laboral impulsan el cambio organizacional.

MARCANDO LA DIFERENCIA

Ya sea llamado MAD o TPM, el Mantenimiento de Alto Rendimiento de CCM Tecate ha entregado resultados medibles:

• ETE Planta (OEE tradicional) subió 6.48 puntos en dos años (del 69.77 % en ene 2006 al 76.25 % en dic 2007);
• ETE Total (OEE + demanda) aumentó 17.06 puntos (del 23.79 % en ene 2006 al 40.85 % en dic 2007);
• El volumen creció 35 % desde 2001 (2.97 mil millones de hectolitros en 2001 a 4.0 mil millones en 2007);
• El costo de mantenimiento por unidad cayó 26 % en tres años (22.72 pesos por hectolitro en 2004 a 16.92 en 2007);
• El consumo de energía por hectolitro bajó 11 % (7.8 kWh en 2003 a 6.97 kWh en 2007);
• El tiempo de inactividad disminuyó más del 33 % (del 15 % al 5–10 %);
• La inversión de capital totalizó $50 millones en seis años —un respaldo al valor del TPM.

"Los gerentes de alto nivel reconocen MAD como una filosofía poderosa que entrega resultados", afirma Sánchez. "Es más que cultura; son ganancias tangibles de desempeño".

Los planes futuros incluyen expandir el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, mejorar estrategias de inventario de repuestos y ampliar PdM a análisis de circuitos de motor, monitoreo de lubricación de rodamientos y programas de lubricación de mejores prácticas.

¿Comprende?

Para quienes sienten que las iniciativas TPM han perdido el rumbo, la solución es volver a la visión original —un camino duradero hacia una mejor manufactura, enfocado en la creación de valor.

TODOS HABLAN EL MISMO IDIOMA

Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma enfatiza la capacitación de operadores para entender los componentes de los equipos, permitiendo que los operadores comuniquen problemas con precisión a los técnicos y mejorando la colaboración.

¿ERES UN TRADUCTOR?

Relacione los términos de mantenimiento en español con sus traducciones al inglés a continuación. Las respuestas están disponibles en el artículo de CCM en ReliablePlant.com.

Aceite                                   Availability

Ahorros                               Reliability

Bombas                               Screwdriver

Causa raíz                            Oil

Confiabilidad                       Maintenance

Destornillador                       Machines

Disponibilidad                       Engineering

Equipos                             Bearings

Ingeniería                       Cleaning

Limpieza                       Safety

Mantenimiento                       Root cause

Máquinas                       Equipment

Rodamientos                       Savings

Seguridad                       Pumps

Respuestas: Aceite (Oil); Ahorros (Savings); Bombas (Pumps); Causa raíz (Root cause); Confiabilidad (Reliability); Destornillador (Screwdriver); Disponibilidad (Availability); Equipos (Equipment); Ingeniería (Engineering); Limpieza (Cleaning); Mantenimiento (Maintenance); Máquinas (Machines); Rodamientos (Bearings); Seguridad (Safety).

¿SED DE MÁS?

Según Drew: El columnista de Reliable Plant, Drew Troyer, identifica siete razones principales por las que fallan las iniciativas TPM.

Según Toyota: TPM es un elemento fundamental del Sistema de Producción Toyota, como explica David McBride en este artículo.