Estudio de caso de mantenimiento productivo total

El mantenimiento productivo total (TPM) no tiene una gran reputación en la industria estadounidense en estos días.

Un estudio realizado en 2006 por The Manufacturing Research Center mostró que solo el 38 por ciento de los fabricantes estadounidenses encuestados estaban implementando TPM actualmente. De los que implementaron TPM, el 37 por ciento dijo que no estaban progresando tanto como se esperaba en esta área y el 27 por ciento dijo que apenas estaban progresando. Solo el 8 por ciento calificó su progreso como "excelente".

De los encuestados que dijeron que no estaban implementando el Mantenimiento Productivo Total, el 24 por ciento lo caracterizó como "no importante en el momento actual", el 12 por ciento dijo que "ya lo había hecho", el 19 por ciento planeaba hacerlo el próximo año, el 37 por ciento " puede hacerlo en el futuro "y el 8 por ciento nunca ha oído hablar de él.

Otras encuestas de mantenimiento productivo total de los últimos años obtuvieron estas estadísticas adicionales:

- El 27 por ciento de los encuestados dijo que TPM era una iniciativa comercial actual, pero solo el 6 por ciento afirmó que la estaba operando en su totalidad;

- El 5 por ciento de los encuestados caracterizó a TPM como el enfoque de mantenimiento y confiabilidad de su planta.

No es exactamente un respaldo contundente.

Quizás el problema no sea el Mantenimiento Productivo Total, per se. Tal vez sea la forma en que se está utilizando esta iniciativa. La mayoría de las plantas y empresas que "han implementado" o "están implementando" o "no implementarán" TPM lo traducen simplemente como:

• un programa para limpiar y pintar máquinas; O,

• dar a los operadores algunas tareas básicas de lubricación y mantenimiento; O,

• un medio para "hacer un buen uso" de las personas; O,

• una razón para recortar el personal de mantenimiento.

Enfoques miopes como estos nunca fueron la intención del Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas cuando desarrolló TPM en 1971 como "un camino hacia una mejor fabricación, con un enfoque constante en la creación de valor".

Los operadores de producción como Pedro García juegan un papel clave en MAD. Fotos de Oswaldo Lopez

La verdadera traducción:¿sería correcto decir una traducción nueva y mejorada? - está siendo utilizada hoy por Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, una de las mayores cerveceras de América Latina. Conocido en toda esta empresa como Mantenimiento Alto Desempeño (MAD), o traducido como Mantenimiento de Alto Rendimiento, el concepto de TPM está vivo y coleando en las seis plantas de la empresa en México. Quizás el mejor ejemplo se encuentra en la fábrica de cerveza de CCM en Tecate, ubicada a poca distancia en auto de la frontera entre Estados Unidos y México en la península de Baja California. CCM Tecate, que elabora seis marcas de cerveza, incluidas Tecate, Dos Equis, Carta Blanca y Sol, interpreta MAD / TPM en el sentido de:

• limpiar, inspeccionar, lubricar y controlar la contaminación; Y,

• las mejores prácticas de ingeniería y mantenimiento; Y,

• un enfoque en las tareas que agregan valor; Y,

• diseño para confiabilidad y mantenibilidad; Y,

• mejora continua de equipos y procesos; Y,

• detección de fallas, resolución de problemas y análisis de la causa raíz; Y,

• desarrollo continuo de las habilidades, habilidades y carreras de los empleados; Y,

• todos están en la misma página y hablan el mismo idioma; Y,

• mantenimiento predictivo; Y,

• evaluaciones formales para medir la madurez y sostenibilidad del programa.

"Significa que todos somos responsables de garantizar la efectividad total de los equipos:mantenimiento, producción, alta dirección, recursos humanos ... todos", dice el gerente de mantenimiento de la planta, Manuel Sánchez.

Alberto Díaz escanea un armario eléctrico con una cámara de infrarrojos.

Esta es una pasión que lo consume todo para mejorar la confiabilidad, la productividad, la seguridad y la ecología, y el resultado final.

"MAD no significa 'loco'. MAD significa 'inteligente'", dice Sánchez.

Comprende? Lo harás.

El gerente de mantenimiento de la planta, Manuel Sánchez, se esfuerza por impactar la efectividad total de los equipos.

UNA PIZARRA LIMPIA
MAD surgió como una herramienta de mejora de CCM varios años después de que una serie de eventos cambiaran la complexión de la empresa. El hecho más notable ocurrió en 1998 cuando CCM tomó medidas para reestructurar el contrato que tenía con el sindicato para los trabajadores de mantenimiento y producción. El resultado fue un nuevo lenguaje que permitió a CCM ampliar las funciones y responsabilidades de los trabajadores por horas. Esto se hizo para que los operadores dejaran de ser "autobots" de una sola máquina y una sola tarea y no estaba ligado a pensamientos de TPM.

Como resultado de estos eventos, muchos trabajadores veteranos se jubilaron o se fueron para buscar empleo en otro lugar. La población activa reestructurada era bastante joven. Por ejemplo, CCM Tecate ha estabilizado su tasa de rotación después de un período de abandono. Su población vegetal tiene hoy una edad promedio de 33 y una tenencia promedio de 10 años. El equipo de mantenimiento tiene una edad promedio de 27 (consulte el recuadro a continuación).

A raíz de la reorganización, la atención se centró en el crecimiento y lograr una mayor eficiencia en las cervecerías. En 2000, los líderes de mantenimiento y confiabilidad en la sede de CCM en Monterrey esculpieron la filosofía TPM del instituto japonés en MAD. La cervecería más grande de la compañía, en Monterrey, sirvió como sitio piloto. La iniciativa se extendió a Tecate y sitios en Guadalajara, Navojoa, Toluca y Orizaba en 2001.

Al principio, cada planta desconfiaba de TPM y es posible que se hubieran conformado con una versión subóptima si no hubiera sido por personas como Sánchez, quien se desempeñó como coordinador de implementación de MAD de la compañía durante esos años. Las habilidades de persistencia y comunicación derribaron los obstáculos erigidos por los líderes de producción y de planta.

“Los altos directivos de las plantas dijeron:'Los operadores tienen muchas actividades nuevas (derivadas de las revisiones del contrato). Es muy difícil seguir dándoles más'”, dice Sánchez. "Necesitábamos convencerlos de que estas actividades de mantenimiento son parte de la operación del equipo. El cuidado del equipo significa una operación más simple. Hecho correctamente, facilita el trabajo de los operadores, los hace más eficientes y mejora las métricas clave de la planta. era nuestra responsabilidad explicar, mostrar, describir y convencer ".

Se utilizaron estrategias similares para convencer a los operadores de las líneas de elaboración, llenado y envasado.

El cambio en la función laboral no se limitó a la producción. MAD también cambió la estructura y función de mantenimiento.

"Hace diez años, el rendimiento era bueno, pero estaba estrictamente enfocado en el mantenimiento preventivo", dice Sánchez. "No teníamos ingeniería de mantenimiento. La planificación existía solo parcialmente. No abordamos las necesidades y los problemas antes de que se comprara e instalara el equipo de capital. No adoptamos el concepto de mejora continua. Todo eso ha cambiado".

Hoy en día, las organizaciones de mantenimiento de plantas se componen de tres "eslabones de cadena" entrelazados.

Carlos Valdez usa equipos de ultrasonido para verificar la salud de un activo.

Ingeniería de mantenimiento el personal analiza, desarrolla y moderniza los planes de cuidado de activos para equipos de planta. Lideran la causa raíz y los eventos de resolución de problemas que llegan al corazón de los problemas de los equipos y llevan los hallazgos a futuras estrategias de mejora de la confiabilidad. Como dice Sánchez, se enfocan en el "por qué" del mantenimiento.

Planificación de mantenimiento el personal crea eficiencias al administrar cómo se planifican y programan las órdenes de trabajo. Ensamblan kits que incluyen todas las piezas e instrucciones para una orden de trabajo. Sánchez dice que la planificación adecuada se centra en el "qué", "dónde" y "cómo" del mantenimiento, mientras que la planificación se centra en "quién" y "cuándo".

Ejecución de mantenimiento Luego, los miembros del equipo utilizan sus habilidades técnicas para implementar actividades de mantenimiento bien diseñadas y planificadas. Utilizan técnicas de análisis para llegar al meollo de las fallas de los equipos y proporcionar comentarios importantes que mejoran el proceso.

Un trabajador de la planta de Tecate anota las lecturas de los instrumentos.

AT CCM, OEE ES ETE
En su rol actual como gerente de mantenimiento en CCM Tecate, Sánchez lidera un equipo de alta energía de 80 miembros del departamento que están motivados para impactar la efectividad total de los equipos (o ETE, para Efectividad Total de los Equipos) y sustentar los seis pilares que componen MAD.

ETE es más conocido en los EE. UU. Como efectividad general del equipo (OEE). En CCM, se mide de dos maneras. ETE Planta se deriva de tomar el porcentaje de disponibilidad de la planta multiplicado por el porcentaje de rendimiento de la planta multiplicado por el porcentaje de calidad de la planta. ETE Total es más estricto y multiplica los tres componentes de ETE Planta junto con el porcentaje de utilización de la capacidad de la planta (la demanda de la planta y el producto es el factor adicional).

"ETE está en el corazón de la filosofía MAD", dice. "Todo el trabajo que hace el mantenimiento y las operaciones influye en los componentes de ETE".

El trabajo diario que marca la diferencia se engloba en los seis pilares:los componentes básicos de CCM de excelencia en mantenimiento y confiabilidad, cuyo propósito es:

• Mejorar, mediante operaciones y mantenimiento, las condiciones básicas de los equipos

• Detectar y diagnosticar problemas y oportunidades de mejora

• Facilite, optimice y busque reducir el mantenimiento

• Facilitar la ingeniería de mantenimiento y aplicar la mejora continua a los equipos

• Incrementar la flexibilidad de los procesos

• Contribuir a la seguridad y la ecología

• A continuación se incluye una explicación de los seis pilares.

• 

  La planta funciona 24 horas al día, 7 días a la semana para producir 4,6 millones de cajas de cerveza al mes.

PILARES DE FUERZA
Sistema de gestión de mantenimiento es el primer pilar de MAD. Sus entregables están en la definición y aplicación de las mejores prácticas de mantenimiento y confiabilidad, y en enfocarse en tareas que agregan valor. El objetivo es crear el sistema que admita el mantenimiento y la confiabilidad de clase mundial.

La delimitación y la interacción de las tres funciones de mantenimiento se encuentran en este pilar, al igual que las pautas para un mantenimiento planificado eficaz. La planificación está dirigida por tres empleados de tiempo completo y se genera a través del componente de mantenimiento del sistema SAP de la empresa, que debe optimizarse por completo como una orden de trabajo y una herramienta de historial de la máquina.

Prácticas como la adquisición justo a tiempo de productos MRO a través de socios de distribución estratégicos y la preparación de equipos (el 100 por ciento de todas las órdenes de trabajo planificadas siguen esta ruta) agilizan el proceso de "trabajo planeado a trabajo completado" y reducen el inventario y el costo.

"Queremos que las personas en cada función se concentren en las tareas que agregan valor, no en las tareas que no agregan valor", dice el coordinador de MAD, Edgard Espinoza. "No queremos que un mecánico busque o recolecte piezas. Queremos ponérselo fácil. Queremos eliminar las tareas sin valor agregado en las rutinas de todos".

Mejora de equipos y procesos es el segundo pilar. Proporciona la estructura y las herramientas para analizar fallas, resolver problemas y trabajar en proyectos formales de mejora.

Como en el primer pilar, el impulso es concentrar el tiempo y las actividades de la manera más eficiente. ¿Es una falla mecánica un problema crónico o esporádico? ¿Tiene un alto impacto en términos de costo, tiempo de inactividad o seguridad, o es relativamente benigno? ¿Es un problema que necesita atención inmediata o es un problema con el que puede vivir hasta una fecha por determinar? Los miembros del equipo están altamente capacitados para usar herramientas como el análisis de Pareto, kaizen, análisis de causa raíz, modos de falla y análisis de efectos, y resolución de problemas de cinco por qué para obtener respuestas reales a estas y otras preguntas.

Los proyectos de mejora, generados para abordar necesidades u oportunidades específicas, son completados por equipos o individuos en mantenimiento.

“Los proyectos mejoran los equipos y mejoran los resultados de la empresa”, dice Alberto Díaz, un técnico de mantenimiento predictivo a quien Sánchez denomina “el coordinador de soluciones para problemas crónicos”.

"El proyecto puede incorporar nuevos equipos o nueva tecnología en el proceso. Puede involucrar la construcción, instalación, implementación y obtención de resultados. El departamento de mantenimiento es responsable de estos proyectos".

Mantenimiento ha completado 100 proyectos desde 2003, incluidos 43 en 2007. Los empleados de la planta pueden acceder a un sitio de intranet para rastrear el estado de los proyectos en curso y ver los resultados de los completados.

“Los proyectos exitosos son sostenibles y obtienen las metas de mejora de la productividad, calidad y seguridad y reducción de costos”, dice Espinoza. "Cuando mantienes la meta, habrás resuelto el problema".

Administración anticipada del equipo es el tercer pilar. Su énfasis está en la búsqueda proactiva de mantenibilidad y confiabilidad en equipos nuevos.

"Tradicionalmente, tiene problemas en las primeras etapas después de poner en funcionamiento un nuevo equipo", dice el ingeniero de mantenimiento Adolfo Esquer. "Los problemas provienen del proveedor o se crean en las fases de instalación e implementación".

CCM Tecate reúne un equipo multifuncional, dirigido por ingenieros de mantenimiento, y trabaja con el fabricante del equipo original para diseñar la máquina comprada de acuerdo con las especificaciones de confiabilidad y mantenimiento de la planta.

"Dedicamos a muchos hombres a identificar problemas potenciales", dice Sánchez. "Los problemas se eliminan antes de que el equipo ingrese a la planta y antes de que se entregue a producción. Si gasta un poco más de dinero en la parte delantera, se ahorra más en la parte trasera".

Los detalles del proyecto se ingresan en el sistema de software de gestión de mantenimiento computarizado y se accede a ellos para futuras compras de equipos.

"Queremos aprender de proyectos anteriores y no tener que reinventar la rueda cada vez", dice Espinoza.

Desarrollar las habilidades y habilidades del personal es el cuarto pilar. Como Sánchez aludió anteriormente, MAD significa inteligente. Aquí, el mantenimiento toma la iniciativa en la mejora de las capacidades técnicas, de diagnóstico y de resolución de problemas de sus empleados y los que se encuentran en operaciones.

Se ofrecen más de 80 cursos a empleados nuevos y veteranos sobre temas como mantenimiento de bombas, cojinetes, operación de calderas, detección de fallas, instrumentación / controles y conceptos básicos mecánicos.

La empresa realiza evaluaciones para identificar áreas de necesidad y mejora profesional. Los cursos se administran a través de un sitio de intranet de capacitación y administración denominado SICAP (Sistema de Capacitación de Personal).

En promedio, los empleados de Tecate tomaron cuatro cursos con un total de 79 horas en 2007.

"Esta es la utilización personal", dice Sánchez. "¿Estamos realmente utilizando a nuestros empleados a su capacidad y potencial? A través de estos cursos, podemos".

La capacitación también viene a través de lecciones de un punto:manuales de instrucciones visuales de una a dos páginas que brindan a los operadores conocimientos sobre un solo componente de su equipo o una sola faceta del mantenimiento basado en el operador.

Mantenimiento autónomo es el quinto pilar. Este es el trabajo más comúnmente asociado con el Mantenimiento Productivo Total. Dentro de MAD, contiene las pautas para que los operadores limpien, inspeccionen y lubrican (CIL) sus máquinas de manera segura, así como para eliminar las posibles fuentes de contaminación.

El pilar comienza con un examen del equipo dentro de un proceso particular. Las responsabilidades de mantenimiento se dividen entre los operadores y los mecánicos según la naturaleza técnica del equipo, la experiencia del operador con el equipo, los problemas de seguridad (incluidos los peligros eléctricos y mecánicos) y la carga de trabajo (la cantidad de actividades que el operador puede incluir en su programa) .

Luego, se capacita a los operadores en técnicas de inspección para su (s) pieza (s) de equipo en particular. Reciben formación sobre las prácticas y métodos de lubricación adecuados para evitar la contaminación inducida por la lubricación.

Las hojas de lista de verificación sirven como recordatorio diario no solo de las tareas CIL requeridas, sino también de los pasos necesarios para completar las tareas. Las imágenes y los diagramas llevan al operador a través de la secuencia adecuada. La hoja también incluye un área para que el operador proporcione comentarios o informe cualquier anomalía.

Además, este pilar enfatiza que los operadores se apropian de sus máquinas liderando proyectos de mejora en su área de trabajo. Cada dos meses, la planta destaca proyectos que impactaron la productividad, confiabilidad, calidad o seguridad. Un programa de premios anual ofrece premios en efectivo para las mejores ideas del año.

Garantía de prácticas es el sexto pilar. La cervecería realiza una auditoría interna cada dos meses para evaluar la salud de MAD. Un equipo dirigido por asesores de la sede corporativa realiza una auditoría anual integral. La evaluación anual se basa en un modelo elaborado por el Instituto Japonés de Gestión de Plantas e implica el progreso evaluado en 140 categorías. Las categorías se derivan de los pilares MAD.

"¿Puede demostrar de manera verificable que está haciendo esto dentro del Pilar 1?" dice Sánchez. "Y si estás haciendo esto, ¿a qué nivel estás?"

Una puntuación de cero a 1 lo coloca en el nivel de preparación, 1 a 2 es desarrollo, 2 a 3 es consolidación, 3 a 4 es estabilización y 4 a 5 es excelencia.

Se calcula una puntuación de evaluación integral a partir de las subpuntuaciones en las 140 categorías y se utiliza para indicar la madurez y el crecimiento del programa.

"Este proceso verifica su posición", dice Sánchez. "Puede pensar que es bueno, pero los resultados finales pueden mostrar lo contrario. Los números no mienten".

Tecate obtuvo un 1,9 en su auditoría de 2003, luego siguió con un 2,7 en 2004, un 3,65 en 2005 y un 3,89 en 2006. Rompió el nivel de "excelencia" con un 4,03 en 2007. Como puede ver, los más maduros el programa, más difícil es subir la figura. En esta etapa del juego, se trata de mantener y ganar centésimas de punto porcentual.

SALUDOS A CCM TECATE

Empresa: Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, una división de FEMSA, la compañía de bebidas más grande de América Latina.

Planta de enfoque: Cervecería CCM Tecate en Tecate, México. La planta, ubicada en Baja California, fue fundada en 1944. Incluye casi 800,000 pies cuadrados de instalaciones en una propiedad de 6.4 acres. La planta funciona las 24 horas del día, los siete días de la semana.

Empleo en plantas: Aproximadamente 400 empleados, de los cuales 80 en el departamento de mantenimiento (60 técnicos y 20 asalariados). Los trabajadores por horas de mantenimiento y producción son miembros del sindicato Confederación Nacional de Sindicatos de México.

Productos vegetales: La planta elabora seis marcas de cerveza:Tecate, Tecate Light, Dos Equis Lager, Dos Equis Amber, Carta Blanca y Sol. Produce 390.000 hectolitros (4,6 millones de cajas o 10,3 millones de galones) de cerveza al mes. El cincuenta y cinco por ciento de la producción total de la planta se vende y consume en México y el 45 por ciento se envía y consume internacionalmente.

FYI: Más de 30.000 turistas visitan la fábrica de cerveza cada año. ... La marca de cerveza Tecate se lanzó en 1954.

UNA INVERSIÓN SÓLIDA
Una forma en que el departamento de mantenimiento de Tecate ha ganado terreno en los últimos años, y seguirá haciéndolo en 2008 y más allá, es a través del mantenimiento predictivo. Sánchez coloca la utilización de PdM dentro de MAD porque estas herramientas encajan perfectamente con cada pilar. Utilizado correctamente, PdM es un componente clave del mantenimiento planificado y programado; se puede utilizar para mejorar la salud de los equipos y procesos; debe ser parte de la estrategia de M&R para cada nuevo equipo; puede estar en el plan de estudios de formación; y trabaja para proporcionar volumen a los problemas encontrados por los operadores durante las tareas de mantenimiento autónomo.

El programa PdM de la cervecería actualmente incluye análisis de vibraciones, termografía infrarroja, análisis de aceite y ultrasonido.

"El mantenimiento predictivo es una inversión en confiabilidad", dice Díaz, quien supervisa el programa junto con Carlos Valdez.

El análisis de vibraciones se utiliza ampliamente en los 1.137 motores eléctricos de la planta. Díaz y Valdez emplean el recolector de datos Watchman DCX de DLI Engineering y el software ExpertALERT para monitorear la condición de motores grandes y críticos (100 a 1,000 caballos de fuerza). Usan un recolector de datos Vibrotip de Pruftechnik AG para motores más pequeños y menos críticos.

La termografía infrarroja se utiliza en rutas regulares para verificar los tableros y estaciones eléctricos del sitio. La cámara termográfica ThermoView Ti30 de Raytek es la herramienta preferida. Se han detectado un total de 222 puntos calientes en los últimos tres años.

El análisis de aceite se realiza con una estrategia interna / externa. Díaz y Valdez utilizan el instrumento de mano OilCheck TMEH 1 de SKF para verificar el estado del aceite y realizar comprobaciones rápidas de desgaste mecánico y pérdida de propiedades lubricantes. Mobil y los ingenieros de lubricación realizan estudios y análisis más extensos de muestras de equipos críticos fuera del sitio. El trabajo en esta área ha ayudado a la planta a reducir en gran medida su consumo de lubricante. El aceite se cambia según sea necesario en lugar de hacerlo según el calendario.

El análisis ultrasónico se utiliza para localizar fugas en tuberías de aire comprimido, dióxido de carbono y vapor, así como para detectar condiciones de arco eléctrico y vibraciones en los cojinetes de motores eléctricos. Las medidas se toman con el sistema de detector digital 170M de SDT North America. Estos pasos han sido fundamentales para reducir el uso y los costos de energía.

"Estamos aumentando la salud y la vida útil de nuestros equipos a través de estas herramientas", dice Díaz. "Esta es un área en crecimiento para nosotros. Cuanto más usamos PdM, más disminuimos el mantenimiento correctivo y el mantenimiento preventivo".

¿Eliminar PM?

"Estamos agregando confiabilidad al eliminar el mantenimiento preventivo", explica Sánchez. "Hemos ahorrado 2.600 horas hombre al hacer esto; 2.600 horas que se habían reservado para PM ya no son necesarias. En cambio, estamos usando una cantidad mucho menor de tiempo a través de PdM. El tiempo ahorrado puede usarse para otras actividades. "

Sánchez dice que el departamento ha eliminado el 90 por ciento de las órdenes de trabajo preventivas para rodamientos y el 100 por ciento de las órdenes de motores eléctricos.

"Hemos aumentado la vida útil de los rodamientos, hemos ahorrado dinero y horas, y hemos reducido las órdenes de trabajo y el papeleo", dice.

CCM TECATE APROVECHA AL MÁXIMO UNA FUERZA LABORAL JOVEN

Los trabajadores de producción y mantenimiento de la fábrica de cerveza de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma en Tecate, México, tienen una edad promedio de alrededor de 30 años. El gerente de mantenimiento, Manuel Sánchez, dice que existen desafíos y beneficios al tener una fuerza laboral tan joven.

Los desafíos, por supuesto, se relacionan con el conocimiento técnico y la experiencia. Por lo general, un mecánico de 25 años no será tan hábil técnicamente como un mecánico de 50 años que ha estado trabajando en equipos de planta durante 25 años. Si bien un problema de equipo puede ser nuevo para el joven mecánico, es muy probable que el veterano lo haya resuelto varias veces en su carrera en la planta.

En la otra cara de la moneda, la población activa joven ha crecido en la era de las computadoras y se siente muy cómoda aprendiendo y adoptando nuevas tecnologías. Sánchez dice que la energía y la actitud de este grupo son ventajas importantes. "Están ayudando a marcar el comienzo de una nueva cultura dentro de la empresa", dice.

HACIENDO LA DIFERENCIA
Llámelo MAD o llámelo TPM. Mantenimiento Alto Desempeño ha impactado profundamente la productividad, confiabilidad y crecimiento en CCM Tecate.

Los números cuentan una historia que no requiere traducción.

ETE Planta (OEE tradicional):aumento de 6,48 puntos en dos años (de 69,77 por ciento en enero de 2006 a 76,25 en diciembre de 2007).

ETE Total (OEE más demanda):17.06 puntos más en dos años (de 23.79 por ciento en enero de 2006 a 40.85 en diciembre de 2007).

Volumen:hasta un 35 por ciento desde 2001 (2,97 mil millones de hectolitros producidos en 2001 frente a 4 mil millones de hectolitros producidos en 2007).

Costo de mantenimiento por unidad producida:Bajó 26 por ciento en tres años (22.72 pesos por hectolitro en 2004 vs 16.92 en 2007).

Kilovatios-hora de energía por hectolitro producido:descenso del 11 por ciento (7,8 en 2003 a 6,97, el mejor nivel de la empresa en 2007).

Downtime:Down more than 33 percent in the past few years (from 15 percent to between 5 and 10 percent).

Capital investment:The plant has received $50 million in capital investments over the past six years. (Isn't that the ultimate endorsement for TPM?)

"The top managers are convinced that MAD is a powerful philosophy that gets results," says Sanchez. "It's more than just a great culture. It's about great results."

The department hopes to build on those results in the next 12 months by:

1) Expanding the use of Reliability-Centered Maintenance to identify and establish the operational, maintenance and capital improvement policies that will manage the risks of equipment failure most effectively.

"We have dabbled in it previously," says Sanchez. "We will formally apply it in a pilot area in 2008 and grow it from there."

2) Addressing opportunities in the maintenance tool cribs.

"We need to improve our levels of spare parts in inventory," says Espinoza. "We need to adjust minimum/maximum levels and improve our strategic relationships with suppliers. This is all part of our goal to reduce the cost of maintenance."

3) Expanding PdM to include motor circuit analysis, bearing lubrication monitoring and the general pursuit of best practices in machinery lubrication.

"We are working to analyze and rationalize everything — from our purchasing practices to our PM activities," says Sanchez. "Everything has to make sense."

Comprende?

If your TPM efforts or beliefs have gotten lost in translation, you don't need an interpreter. Success comes by using it as it was originally intended - as a path to better manufacturing, with a constant focus on the creation of value.

EVERYONE SPEAKS THE SAME LANGUAGE

Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma believes operators must be trained to not only know how their equipment works, but also to understand the name and function of its various components.

"By doing so, they can convey their needs in the language of the technicians. They can speak the same language," says Manuel Sanchez, the maintenance manager for CCM's brewery in Tecate, Mexico. "That improves communication between the two departments. When an operator finds a problem, he or she can now be more specific. Instead of simply telling the technician, 'My machine isn't working,' the operator can now express to the technician that it isn't working because a specific failure mode is occurring and is localized within a specific component."

ARE YOU A TRANSLATOR?

Match up the Spanish maintenance words on the left to their English translation on the right. The answers can be found inside the CCM article on www.reliableplant.com.

Aceite Availability

Ahorros Reliability

Bombas Screwdriver

Causa raíz Oil

Confiabilidad Maintenance

Destornillador Machines

Disponibilidad Engineering

Equipos Bearings

Ingeniería Cleaning

Limpieza Safety

Mantenimiento Root cause

Máquinas Equipment

Rodamientos Savings

Seguridad Pumps

Answers:Aceite (Oil); Ahorros (Savings); Bombas (Pumps); Causa raíz (Root cause); Confiabilidad (Reliability); Destornillador (Screwdriver); Disponibilidad (Availability); Equipos (Equipment); Ingeniería (Engineering); Limpieza (Cleaning); Mantenimiento (Maintenance); Máquinas (Machines); Rodamientos (Bearings); Seguridad (Safety).

THIRSTY FOR MORE?

According to Drew: Planta confiable columnist Drew Troyer believes there are seven primary reasons why Total Productive Maintenance initiatives fail.

According to Toyota: TPM is among the foundational elements of the Toyota Production System. David McBride explains it all in this article.