Construir cadenas de suministro resilientes mediante alineación estratégica

Las cadenas de suministro son el alma de cualquier empresa. Sin embargo, las disrupciones son parte inevitable de hacer negocios globalmente. Ya sea un desastre natural devastador como el huracán Michael de 2018, o eventos políticos como las recientes guerras comerciales, es cuestión de cuándo, no de si, ocurrirá la próxima interrupción.

Complejidad global = mayor vulnerabilidad

Como dice el refrán, vivimos en una economía global. Las cadenas de suministro globales tienen tuberías extendidas y mayor complejidad, y son por tanto más susceptibles a disrupciones: desastres naturales, problemas de proveedores, inestabilidad económica y política. Cuanto mayor la huella de una cadena de suministro, mayores las probabilidades de enfrentar uno o más de estos eventos adversos.

El tsunami japonés de 2011 forzó a General Motors a cerrar plantas en EE. UU. por escasez de piezas de proveedores en Japón. La empresa cometió el costoso error de no tener buen control sobre la identidad y ubicación de proveedores de nivel inferior. El coste para GM se reportó en millones de dólares. Desde entonces ha implementado contramedidas, pero el evento sirvió como valiosa lección sobre la importancia de un enfoque holístico en la gestión de riesgos de la cadena de suministro.

Con ciberataques en máximos históricos y terrorismo como amenaza constante, la gestión de riesgos de la cadena de suministro atrae atención no solo de gigantes globales, sino también de pequeñas y medianas empresas (PYMES), muchas de las cuales operan principalmente cadenas de suministro nacionales.

Reacción vs. ofensa proactiva

La mayoría de empresas responden a disrupciones reaccionando después del hecho. Muy poca ofensa se despliega. Sin embargo, el viejo dicho de que «la mejor defensa es un buen ataque» es un enfoque inteligente para una mitigación de riesgos efectiva.

Elegir la mejor estrategia puede marcar la diferencia entre éxito y fracaso.

La gestión de riesgos debe empezar en lo estratégico

No se equivoque: la gestión de riesgos debe comenzar a nivel estratégico. Puede permitir a las organizaciones ganar ventaja competitiva sobre rivales menos hábiles, aumentando cuota de mercado cuando ocurre una disrupción en la cadena de suministro.

Por eso muchas organizaciones líderes están haciendo de la agilidad de la cadena de suministro una prioridad estratégica. El modelo Supply Chain Operations Reference (SCOR) es el marco líder mundial, vinculando procesos de negocio, métricas de desempeño, prácticas y habilidades de personas en una estructura unificada. Define agilidad de la cadena de suministro como «la capacidad de responder a influencias externas, [y] la capacidad de responder a cambios del mercado para ganar o mantener ventaja competitiva».

La agilidad es uno de los cinco atributos SCOR usados para priorizar y alinear el desempeño de la cadena de suministro con la estrategia de negocio. Así como se describiría una cuenta bancaria usando características estándar como tipo de cuenta, saldo y tipo de interés, una cadena de suministro requiere características identificativas estándar. SCOR usa atributos de fiabilidad, capacidad de respuesta, agilidad, coste y gestión de activos para describir una estrategia de cadena de suministro.

Ejemplos: Apple y Honda

Apple y Honda son dos ejemplos de empresas exitosas con cadenas de suministro ágiles. Expertos en automoción atribuyen el diseño de fábricas de Honda para producir variedad de modelos —frente al enfoque de competidores de dedicar plantas a un modelo específico— a permitir a la empresa capear la recesión de 2008 relativamente ilesa.

Imagine participar en remo olímpico. Si solo un remero está fuera de sincronía, afectará adversamente a todo el bote. Aunque la gestión de la cadena de suministro no es un evento olímpico, empresas líderes como Amazon, Apple, McDonald's y Procter & Gamble la usan exitosamente para ganar ventaja competitiva.

Desalineación estratégica = desalineación táctica

Las cadenas de suministro desalineadas estratégicamente estarán desalineadas tácticamente también. Tienen un camino difícil por delante para implementar programas efectivos de gestión de riesgos. Por ejemplo, un cliente corporativo podría elegir la agilidad como prioridad competitiva principal para una familia de productos. Pero si proveedores clave compiten principalmente en coste, este desajuste llevará a decisiones subóptimas. Los proveedores priorizarán probablemente sus recursos y decisiones de inversión en proyectos que muevan la aguja en reducción de costes en lugar de reducción de riesgos.

Por el contrario, una cadena de suministro alineada ofrece oportunidad significativa para ganar ventaja competitiva para el conjunto. Todos están en la misma página, y la cadena de suministro extremo a extremo está afinada para lograr desempeño superior en agilidad. En este escenario, socios clave colaboran y comparten información como medidas de desempeño y métricas. La gestión de riesgos se convierte en tema permanente en la red de la cadena de suministro, con KPIs apropiados que se miden, monitorizan y mejoran continuamente.

Nota: Para esta discusión, desempeño superior significa ranking en el top 10 % de su grupo de pares para una métrica estratégica de Nivel-1, según un estudio de benchmarking competitivo como SCORmark. Métricas estratégicas de agilidad SCOR Nivel-1 incluyen adaptabilidad y valor total en riesgo.

Enfoque aplicable a proveedores clave

Este enfoque de alineación estratégica es más aplicable a proveedores clave, incluyendo socios estratégicos. Para proveedores de commodities, con productos indiferenciados como tornillos estándar o cajas de cartón, competir principalmente en precio es elección lógica, independientemente de la estrategia de cadena de suministro del cliente corporativo.

Muchos proveedores caen en la categoría PYME, típicamente caracterizada por gestión delgada, poco o ningún talento de ingeniería industrial, presupuestos ajustados, y tendencia a enfocarse en apagar fuegos. Consecuentemente, las PYME carecen de la potencia necesaria para perseguir independientemente iniciativas de excelencia de desempeño como un programa de gestión de riesgos de la cadena de suministro.

DMSCA y su Programa de Mentoring Corporativo (CMP)

La Diverse Manufacturing Supply Chain Alliance (DMSCA) es una organización sin ánimo de lucro, que ofrece una solución para desarrollo de proveedores y gestión de riesgos llamada Corporate Mentoring Program (CMP). CMP está fuertemente influenciado por el marco SCOR, y diseñado para ayudar a PYMES a mejorar su competitividad y escalar hacia asociaciones estratégicas con clientes.

La Madurez de Desempeño de Cadena de Suministro de Proveedores CMP se basa en compromiso progresivo en cinco fases de implementación. La Madurez de Desempeño de Cadena de Suministro se certifica en tres niveles: Bronce, Plata y Oro. Proveedores que alcanzan la certificación CMP Nivel 3 Oro han recibido toda la formación y coaching del programa, y han demostrado mediante implementación real mejoras medibles en desempeño de la cadena de suministro.

DMSCA cuenta con el apoyo de miembros corporativos como Johnson & Johnson, Caterpillar, McCormick & Co., Merck, Medtronic, PepsiCo, Owens Corning y Siemens.

Ganar-ganar para clientes y proveedores

Introducir a proveedores a herramientas, técnicas y estrategias de las que de otro modo no serían conscientes y no podrían maximizar por sí mismos es ganar-ganar para ambos. Primero, los proveedores aprenden a ser más eficientes, lo que conduce a mejores resultados finales. Segundo, a medida que los proveedores construyen capacidad, aumenta la oportunidad de hacer crecer el negocio y prosperar. Tercero, trabajar con proveedores capaces cuyas estrategias están alineadas con el cliente reduce el riesgo de la cadena de suministro y aumenta la resiliencia.

La conclusión es que una gran cadena de suministro es una cadena de suministro resiliente, capaz de manejar sin problemas disrupciones repentinas e inesperadas. Esto ocurre cuando las estrategias de la cadena de suministro están sincronizadas.

Jeffrey Miller lidera coaching, formación y entrenamiento para el Corporate Mentoring Program (CMP) de DMSCA, y es fundador y managing principal de Productivity Engineering Services LLC. David J. Burton es fundador y CEO de DMSCA.