Impulsar la resiliencia de la cadena de suministro mediante la alineación estratégica

Las cadenas de suministro son el alma de cualquier empresa. Sin embargo, las interrupciones son una parte inevitable de hacer negocios a nivel mundial. Ya sea que se trate de un desastre natural devastador como el huracán Michael de 2018, o eventos políticos como las recientes guerras comerciales, es una cuestión de cuándo, no si, ocurrirá la próxima interrupción.

Como dice el refrán, vivimos en una economía global. Las cadenas de suministro globales tienen tuberías extendidas y una mayor complejidad y, por lo tanto, son más susceptibles a interrupciones como desastres naturales, problemas con los proveedores e inestabilidad económica y política. Cuanto mayor sea la huella de una cadena de suministro, mayores serán las probabilidades de que se enfrente a uno o más de estos eventos adversos.

El tsunami japonés de 2011 obligó a General Motors a cerrar plantas en los EE. UU. Debido a la escasez de parte de los proveedores en Japón. La empresa había cometido el costoso error de no tener un buen manejo de la identidad y ubicación de los proveedores de nivel inferior. Se informó que el costo para GM fue de millones de dólares. Desde entonces, ha implementado contramedidas, pero el evento sirvió como una lección valiosa sobre la importancia de adoptar un enfoque holístico para la gestión de riesgos de la cadena de suministro.

Con los ataques cibernéticos en su punto más alto y el terrorismo como una amenaza constante, la gestión de riesgos de la cadena de suministro está atrayendo la atención no solo de los gigantes mundiales, sino también de las pequeñas y medianas empresas (PYMES), muchas de las cuales operan principalmente cadenas de suministro nacionales.

La mayoría de las empresas responden a las interrupciones reaccionando después del hecho. Se despliega muy poca ofensiva. Sin embargo, el viejo adagio de que "la mejor defensa es una buena ofensiva" es un enfoque inteligente para la mitigación eficaz del riesgo.

Elegir la mejor estrategia puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

No se equivoque:la gestión de riesgos debe comenzar en el nivel estratégico. Puede permitir que las organizaciones obtengan una ventaja competitiva sobre rivales menos hábiles al aumentar la participación de mercado cuando se produce una interrupción de la cadena de suministro.

Es por eso que muchas organizaciones líderes están haciendo de la agilidad de la cadena de suministro una prioridad estratégica. El modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR) es el marco de la cadena de suministro líder en el mundo, que vincula los procesos comerciales, las métricas de desempeño, las prácticas y las habilidades de las personas en una estructura unificada. Define la agilidad de la cadena de suministro "como la capacidad de responder a las influencias externas [y] la capacidad de responder a los cambios del mercado para obtener o mantener una ventaja competitiva".

La agilidad es uno de los cinco atributos de SCOR que se utilizan para priorizar y alinear el desempeño de la cadena de suministro con la estrategia comercial. Así como se describiría una cuenta bancaria utilizando características estándar como el tipo de cuenta, el saldo y la tasa de interés, una cadena de suministro requiere características de identificación estándar. SCOR utiliza atributos de confiabilidad, capacidad de respuesta, agilidad, costos y desempeño de la administración de activos para describir una estrategia de cadena de suministro.

Apple y Honda son dos ejemplos de empresas exitosas con cadenas de suministro ágiles. Los expertos en automoción atribuyen al diseño de Honda de las fábricas para producir una variedad de modelos, frente al enfoque de la competencia de dedicar plantas a un modelo específico, lo que le permitió a la empresa superar la recesión de 2008 relativamente ilesa.

Imagínese participar en el remo olímpico. Si solo un remero no está sincronizado, afectará negativamente a todo el barco. Si bien la gestión de la cadena de suministro no es un evento olímpico, empresas líderes como Amazon, Apple, McDonald's y Procter &Gamble la están utilizando con éxito para obtener una ventaja competitiva.

Las cadenas de suministro que no están sincronizadas estratégicamente también estarán desalineadas tácticamente. Tienen un camino desafiante por delante cuando se trata de implementar programas efectivos de gestión de riesgos. Por ejemplo, un cliente corporativo puede optar por hacer de la agilidad su máxima prioridad competitiva para una familia de productos en particular. Pero si los proveedores clave compiten principalmente en función de los costos, este desajuste conducirá a decisiones subóptimas. Lo más probable es que los proveedores prioricen sus recursos y decisiones de inversión a favor de proyectos que muevan la aguja hacia la reducción de costos en lugar de la reducción de riesgos.

Por el contrario, una cadena de suministro alineada ofrece una oportunidad significativa para obtener una ventaja competitiva para la cadena de suministro en su conjunto. Todo el mundo está en la misma página y la cadena de suministro de un extremo a otro está ajustada para lograr un rendimiento superior en agilidad. En este escenario, los socios comerciales clave colaboran y comparten información, como medidas y métricas de desempeño. La gestión de riesgos se convierte en un tema continuo de la agenda en toda la red de la cadena de suministro, con indicadores clave de desempeño apropiados que se miden, monitorean y mejoran continuamente.

(Nota: Para los propósitos de esta discusión, desempeño superior significa ubicarse en el 10% superior del grupo de pares para una métrica estratégica de Nivel 1 en particular, según lo determinado por un estudio de evaluación comparativa de la cadena de suministro competitiva como SCORmark. Las métricas de agilidad estratégica de SCOR Nivel 1 incluyen la adaptabilidad y el valor general en riesgo).

Este enfoque de alineación estratégica es más aplicable a los proveedores clave, incluidos los socios estratégicos. Para los proveedores de productos básicos, con productos indiferenciados como sujetadores estándar o cajas de cartón ondulado, competir principalmente en precio es una elección lógica, independientemente de la estrategia de cadena de suministro del cliente corporativo.

Muchos proveedores pertenecen a la categoría de PYMES, que se caracteriza típicamente por una gestión reducida, poco o ningún talento en ingeniería industrial, presupuestos ajustados y una tendencia a centrarse en la extinción de incendios. En consecuencia, las PYMES carecen de la potencia necesaria para perseguir de forma independiente iniciativas de excelencia en el desempeño, como un programa de gestión de riesgos de la cadena de suministro.

La Diverse Manufacturing Supply Chain Alliance (DMSCA) es una organización sin fines de lucro que ofrece una solución para el desarrollo de proveedores y la gestión de riesgos denominada Corporate Mentoring Program (CMP). CMP está fuertemente influenciado por el marco SCOR y está diseñado para ayudar a las PYMES a mejorar su competitividad y ascender en la escalera hacia asociaciones estratégicas con los clientes.

La madurez del desempeño de la cadena de suministro de proveedores de CMP se basa en un compromiso progresivo en cinco fases de implementación. La madurez del desempeño de la cadena de suministro está certificada en tres niveles; Bronce, Plata y Oro. Los proveedores que alcanzan la certificación CMP Nivel 3 Gold han recibido todos los servicios de capacitación y capacitación del programa, y ​​han demostrado a través de la implementación en vivo mejoras cuantificables en el desempeño de la cadena de suministro.

DMSCA cuenta con el apoyo de miembros corporativos como Johnson &Johnson, Caterpillar, McCormick and Co., Merck, Medtronic, PepsiCo, Owens Corning y Siemens.

Presentar a los proveedores herramientas, técnicas y estrategias que de otro modo no conocerían ni podrían maximizar por sí mismos es beneficioso para ambos, tanto para los clientes como para los proveedores. Primero, los proveedores aprenden a ser más eficientes, lo que conduce a mejores resultados finales. En segundo lugar, a medida que los proveedores desarrollan capacidad, aumenta la oportunidad de hacer crecer el negocio y prosperar. En tercer lugar, trabajar con proveedores capaces cuyas estrategias están alineadas con el cliente reduce el riesgo de la cadena de suministro y aumenta la resiliencia.

La conclusión es que una gran cadena de suministro es una cadena de suministro resistente, que puede manejar sin problemas interrupciones inesperadas repentinas. Esto ocurre cuando las estrategias de la cadena de suministro están sincronizadas.

Jeffrey Miller dirige el entrenamiento, la educación y la capacitación para el Programa de Mentoría Corporativa (CMP) de DMSCA, y es el fundador y director gerente de Productivity Engineering Services LLC. David J. Burton es el fundador y director ejecutivo de DMSCA.