Dominar las plataformas de red digital: Hoja de ruta de madurez probada en cinco etapas

(Nota de los editores: Esta es la cuarta de una serie de cinco artículos sobre el camino hacia la creación de una red empresarial de extremo a extremo que permita capacidades de suministro impulsadas por la demanda.)

Las cinco etapas del modelo de madurez para lograr la transformación digital de la cadena de suministro se pueden describir de la siguiente manera:

Etapa 1: Reactiva

¿Cómo puedo identificar y solucionar un problema que no esperaba?

Esta es la etapa reactiva o de «arreglarlo», en la que las organizaciones no saben que hay un problema hasta que surge. En esta etapa, las habilidades y las estructuras organizativas están orientadas individualmente. Las iniciativas digitales son de investigación, exploración y descubrimiento, y a menudo son aleatorias y desconectadas.

Etapa 2: Mejora basada en proyectos

¿Cómo puedo formular un proyecto e implementar una solución que aborde el problema de cara al futuro?

En esta etapa, las organizaciones buscarán soluciones a los problemas de forma continua, mediante mejoras basadas en proyectos, generalmente coordinadas por una oficina de gestión de proyectos (PMO).

Por ejemplo, una empresa manufacturera podría encargar a un equipo de proyecto una iniciativa de rastreo y seguimiento para controlar mejor el inventario o el lanzamiento de un nuevo producto. O podría emprender un proyecto de serialización para garantizar la integridad del producto.

La mejora basada en proyectos es un enfoque aislado y potencialmente desconectado para la resolución de problemas y la construcción de capacidades. Los proyectos se gestionan individualmente y no se abordan sus interdependencias. No se considera cómo el éxito de un proyecto podría afectar negativamente al de otro.

La mejora basada en proyectos se caracteriza típicamente por equipos que operan en una PMO orientada funcional o por unidad de negocio, diseñada para coordinar actividades y rastrear el rendimiento del proyecto. Pero las PMO no necesariamente están coordinadas para evaluar etapas de madurez y mapear proyectos a mejoras en el rendimiento empresarial. Las empresas líderes han evolucionado sus PMO en centros de excelencia (COE) integradores, estrechamente vinculados con el negocio y esfuerzos de transformación liderados por líderes.

Las iniciativas digitales en la Etapa 2 son aisladas, gestionadas e implementadas como proyectos. Tienden a no estar enfocadas estratégicamente ni coordinadas en toda la empresa para una transformación holística de capacidades.

Etapa 3: Excelencia funcional integradora

¿Cómo puedo trabajar con mis socios funcionales para mejorar la eficiencia y lograr la excelencia funcional?

En esta etapa de capacidad, las organizaciones se centran en construir eficiencia funcional. Manufactura, planificación, cumplimiento, servicio al cliente, calidad, logística y compras tienden a seguir operando de forma aislada.

Si bien los proyectos pueden integrarse bajo programas específicos de excelencia funcional, persisten posibles desconexiones. Por ejemplo, un enfoque en la excelencia en compras y reducción de costos podría afectar negativamente al servicio al cliente o al rendimiento de entregas a tiempo y completas (OTIF).

Los programas de excelencia funcional no necesariamente impulsan estándares armonizados y el intercambio de mejores prácticas entre funciones o la empresa en su conjunto. Muchas organizaciones se estancan en la Etapa 3 hasta que definen una visión empresarial transformacional liderada por líderes (por ejemplo, centrada en el cliente o el paciente, o que requiera el despliegue de una plataforma de red digital). A menudo, los sistemas y bases de datos de TI tradicionales que requieren una integración y reconfiguración intensivas se convierten en una cinta de correr de trabajo sin valor agregado, lo que frena el esfuerzo de transformación en la Etapa 3.

Para ofrecer eficiencia y valor en la Etapa 3, las empresas necesitan una integración codificada en una única plataforma, que elimine la complejidad en el proceso de detección y respuesta de la demanda de extremo a extremo.

Las estrategias de planificación de recursos empresariales (ERP) de instancia única a menudo causan el estancamiento en la Etapa 3. En su momento, un único sistema ERP era el santo grial. Pero pivotar de una cadena de suministro impulsada por la oferta a una impulsada por la demanda es casi imposible en negocios altamente complejos, dada la falta de flexibilidad de la mayoría de las tecnologías ERP. En cierta medida, las estrategias basadas en la nube han facilitado esto, pero la industria ha subestimado en gran medida la falta de capacidades en las estrategias de «camino a la nube».

Es demasiado difícil adaptar y orquestar una plataforma de red digital interorganizacional como una sola empresa, debido al desafío de integración compleja y la falta de conectividad codificada entre los socios de la red. (¡Implica más que el intercambio electrónico de datos!) Una única plataforma de TI enfocada internamente no está lo suficientemente codificada para aprovechar el poder de un ecosistema de red de mercado colaborativo de dos lados.

Las empresas en la Etapa 3 a menudo se caracterizan por mentalidades y procesos tradicionales de adentro hacia afuera, impulsados por la oferta, en lugar de capacidades basadas en redes multidireccionales impulsadas por la demanda.

En industrias como ciencias de la vida y bienes de consumo envasados (CPG), las arquitecturas empresariales que consisten en múltiples instancias de ERP y sistemas avanzados de planificación y programación (APS) han pasado de la excelencia funcional a capacidades de extremo a extremo impulsadas por la demanda, lo que representa una iniciativa de transformación extremadamente compleja. Pocos líderes han logrado esta transición con éxito.

Etapa 4: Modelos operativos colaborativos, impulsados por el cliente/paciente, desde fuera hacia adentro

¿Cómo puedo trabajar con socios para convertirme en impulsado por el mercado y la demanda?

En la Etapa 4, las capacidades organizativas giran hacia una red de valor impulsada por la demanda y el mercado, comenzando con el cliente, el mercado o el paciente. La demanda se satisface desde una red de suministro confiable, cumplidora y predecible. Las medidas clave de rendimiento asociadas a la Etapa 4 incluyen terapias centradas en el paciente, configuraciones de productos impulsadas por el cliente, y entregas OTIF y seguras en el cliente, paciente, punto de compra y uso.

En la Etapa 4, los pacientes tienen acceso a medicamentos cumplidores y seguros, porque el producto correcto está disponible en el momento y lugar adecuados. Objetivos comunes, visibilidad e intercambio de información entre las partes de la red aseguran un alto grado de precisión en la previsión de la demanda. Un modelo operativo empresarial horizontal y centrado en procesos hace posible esta capacidad.

Los beneficios empresariales incluyen la disponibilidad de la cantidad justa de inventario necesaria para gestionar la demanda actual en el lugar correcto, sin necesidad de almacenar inventarios de seguridad excesivos y añadir capital de trabajo a la ecuación de costos.

Si el inventario no está físicamente disponible, las empresas pueden ver dónde se encuentra stock adicional. Este grado de visibilidad se logra mediante un «gemelo digital», creado para separar el flujo del producto físico de sus datos adjuntos.

En la Etapa 4, los líderes despliegan estrategias de segmentación impulsadas por el cliente y el paciente. Analizan las características de la demanda desde fuera hacia adentro de diversos dominios y demografías, que se utilizan para codificar segmentos de demanda y asignar proactivamente inventario donde se necesita.

Las capacidades de la Etapa 4 dependen de modelos operativos digitales en un ecosistema de socios en red. El modelo colapsa muchos aspectos de la demanda tradicional y permite visibilidad de extremo a extremo y análisis de planificación orquestados para todos los socios en la red. La plataforma está respaldada por tecnologías como inteligencia artificial y aprendizaje automático.

El mayor impacto en los modelos operativos es la capacidad de participar en la planificación empresarial integradora continua (CIBP). A diferencia de las iniciativas limitadas de planificación de ventas y operaciones (S&OP), no está impulsada por eventos individuales o grupos de suministro.

La capacidad CIBP requiere una plataforma de red digital. Los socios tienen visibilidad total sobre cómo el producto llega desde el punto de origen hasta el paciente. Pueden rastrear el viaje de medicamentos serializados de forma única. Esto significa que el inventario puede planificarse; el cumplimiento y la trazabilidad pueden integrarse en la entrega, y los socios pueden comprometerse proactivamente con los requisitos de demanda sin necesidad de buffers de inventario excesivos.

La plataforma de red digital conecta muchos socios en red de muchos a muchos. Proporciona un punto de conexión codificado en forma de un canónico estándar, que puede ser utilizado por fabricantes, proveedores, farmacias, hospitales y proveedores en el ecosistema de salud, así como socios en otros verticales industriales. La plataforma de red digital de la Etapa 4 allana el camino para un Ecosistema de Salud en Red Total de la Etapa 5.

Etapa 5: La red de mercado orquestada

¿Cómo puedo ser parte de un ecosistema global, digitalmente enredado, enfocado en ganar con cada cliente?

En la Etapa 5, la capacidad de la plataforma de red digital pasa de respaldar un giro de impulsado por la oferta a impulsado por la demanda, como se caracteriza en la Etapa 4, a lograr valor ganar-ganar de todos los socios en red en el ecosistema.

En este punto de la Etapa 5, el ecosistema en plataforma está respaldado por plataformas digitales multiservicio, que entregan un valor económico significativo en términos de escala, eficiencia, seguridad, protección, efectividad y capacidad de respuesta. Las mejoras de rendimiento en la Etapa 5 se acercan a la marca de 100x.

En la Etapa 5, la red digital en plataforma entre empresas y socios hace que las operaciones sean más ágiles y escalables. El envío cumplidor, consumo, control, trazabilidad y visibilidad de medicamentos serializados y regulados se transforma en un ecosistema vivo y holístico.

Los rendimientos económicos se vuelven exponenciales cuando todos los países y partes interesadas globales que tocan el desarrollo y distribución de medicamentos están integrados en la red. Obtienen visibilidad total del viaje de cada producto y servicio a través de una plataforma de red totalmente digital. La Fundación Bill y Melinda Gates para la Salud es solo un ejemplo del ecosistema de salud en red en evolución para países socios en África.

Etapa 5+: La visión en desarrollo

¿Cuál es el valor futuro y continuo de un ecosistema de mercado totalmente digitalizado?

En la Etapa 5 y más allá, el ecosistema de red de mercado se convierte en un organismo vivo. La red puede adaptarse en un modelo fluido de dar y recibir, estirar y flexionar, mediante el cual las partes interesadas se comunican en tiempo real. De esta manera, el ecosistema de salud basado en el mercado puede abordar nuevas demandas y eventos como un brote repentino de Ébola, la lucha contra el SIDA, casos de malaria y escasez de medicamentos en Siria y Puerto Rico. Nuevos socios de red pueden agregarse o eliminarse rápidamente, y la visibilidad a través de la red ya no está enfocada internamente dentro de una empresa, sino que se extiende por toda la red de socios.

La tecnología existe hoy para crear una plataforma de red sofisticada y totalmente digitalizada. El desafío radica en generar impulso detrás de la red, ganar confianza y transparencia con muchos stakeholders diferentes, y agregar socios al ecosistema de salud en red. El poder y valor de esta visión en desarrollo reside en el alcance, profundidad y amplitud de la red en evolución. Las posibilidades futuras a abordar son virtualmente ilimitadas.

Siguiente: Las oportunidades por delante.

Roddy Martin es estratega digital jefe de TraceLink.