Plataformas de redes digitales:el modelo de madurez de cinco etapas

(Nota del editor:este es el cuarto de una serie de cinco artículos sobre el viaje hacia la creación de una red empresarial de un extremo a otro que habilite capacidades de suministro impulsadas por la demanda).

Las cinco etapas del modelo de madurez para lograr la transformación digital de la cadena de suministro se pueden describir de la siguiente manera:

Etapa 1:Reactivo: ¿Cómo puedo identificar y solucionar un problema que no esperaba?

Esta es la etapa reactiva o de "arreglarlo", en la que las organizaciones no saben que hay un problema hasta que surge. En esta etapa, las habilidades y las estructuras organizativas se orientan individualmente. Las iniciativas digitales son de investigación, exploratorias y basadas en descubrimientos, y a menudo son aleatorias y desconectadas.

Etapa 2:mejora basada en proyectos: ¿Cómo puedo formular un proyecto e implementar una solución que aborde el problema en el futuro?

En esta etapa, las organizaciones buscarán soluciones a los problemas de manera continua, mediante la mejora basada en proyectos, y generalmente coordinada por una organización de gestión de proyectos (PMO).

Por ejemplo, una empresa de fabricación podría asignarle a un equipo de proyecto una iniciativa de seguimiento y rastreo para controlar mejor el inventario o el lanzamiento de un nuevo producto. O podría emprender un proyecto de serialización para garantizar la integridad del producto.

La mejora basada en proyectos es un enfoque aislado y potencialmente desconectado para la resolución de problemas y el desarrollo de capacidades. Los proyectos se gestionan de forma individual y no se abordan sus interdependencias. No se tienen en cuenta las formas en que el éxito de un proyecto podría afectar negativamente al de otro.

La mejora basada en proyectos se caracteriza típicamente por equipos que operan en una PMO funcional o orientada a unidades de negocios, diseñada para coordinar actividades y rastrear el desempeño del proyecto. Pero las PMO no están necesariamente coordinadas para evaluar las etapas de madurez y asignar proyectos a las mejoras del rendimiento empresarial. Las empresas líderes han convertido sus PMO en centros integradores de excelencia (COE), estrechamente unidos a los esfuerzos de transformación liderados por los líderes y las empresas.

Las iniciativas digitales en la Etapa 2 se almacenan en silos, se administran y se implementan como proyectos. Tienden a no estar estratégicamente enfocados o coordinados en toda la empresa para la transformación integral de la capacidad.

Etapa 3:Excelencia funcional integradora: ¿Cómo puedo trabajar con mis socios funcionales para mejorar la eficiencia y lograr la excelencia funcional?

En esta etapa de capacidad, las organizaciones se centran en desarrollar la eficiencia funcional. La fabricación, la planificación, el cumplimiento, el servicio al cliente, la calidad, la logística y las adquisiciones tienden a seguir operando de forma aislada.

Si bien los proyectos pueden integrarse en programas específicos de excelencia funcional, aún existen posibles desconexiones. Por ejemplo, un enfoque en la excelencia en las adquisiciones y la reducción de costos podría afectar negativamente el servicio al cliente o el desempeño a tiempo y completo (OTIF).

Los programas de excelencia funcional no necesariamente impulsan estándares armonizados y el intercambio de mejores prácticas entre funciones o la empresa en su conjunto. Muchas organizaciones se quedan estancadas en la Etapa 3 hasta que han definido una visión empresarial transformacional dirigida por un líder (por ejemplo, una que esté impulsada por el cliente o el paciente, o que requiera la implementación de una plataforma de red digital). A menudo, la TI tradicional Los sistemas y bases de datos que requieren una integración y una reconfiguración intensivas se convierten en una rutina de trabajo que no agrega valor, lo que hace que la empresa se detenga en su esfuerzo de transformación en la Etapa 3.

Para ofrecer eficiencia y valor en la Etapa 3, las empresas necesitan una integración codificada en una sola plataforma, lo que elimina la complejidad en el proceso de respuesta y detección de la demanda de un extremo a otro.

Las estrategias de planificación de recursos empresariales (ERP) de instancia única a menudo son una causa del estancamiento de la Etapa 3. En su momento, un único sistema ERP era el santo grial. Pero pasar de una cadena de suministro impulsada por la oferta a otra impulsada por la demanda es casi imposible en empresas altamente complejas, dada la falta de flexibilidad de la mayoría de las tecnologías ERP. Hasta cierto punto, las estrategias basadas en la nube lo han facilitado, pero la industria ha subestimado en gran medida la falta de capacidades en las estrategias de "camino a la nube".

Es demasiado difícil adaptar y orquestar una plataforma de red digital interorganizacional como una sola empresa, debido al complejo desafío de integración y la falta de conectividad codificada entre los socios de la red. (¡Implica más que el intercambio de datos electrónicos!) Un solo I.T. enfocado internamente. La plataforma no está lo suficientemente codificada para aprovechar el poder de una red de ecosistema de mercado colaborativa de dos lados.

Las empresas de la etapa 3 a menudo se caracterizan por mentalidades y procesos tradicionales de adentro hacia afuera, impulsados ​​por la oferta, en lugar de capacidades basadas en la red de múltiples lados impulsadas por la demanda.

En industrias como las ciencias de la vida y los bienes de consumo empaquetados (CPG), las arquitecturas empresariales que constan de múltiples instancias de ERP y sistemas de planificación y programación avanzada (APS) se han alejado de la excelencia enfocada funcionalmente a capacidades de extremo a extremo impulsadas por la demanda, el El último de los cuales representa una iniciativa de transformación extremadamente compleja. Pocos líderes han logrado esta transición.

Etapa 4:Cliente colaborativo de afuera hacia adentro, modelos operativos impulsados ​​por el paciente: ¿Cómo puedo trabajar con socios para impulsar el mercado y la demanda?

En la Etapa 4, las capacidades organizativas giran hacia una red de valor impulsada por la demanda y el mercado, comenzando por el cliente, el mercado o el paciente. La demanda se satisface a partir de una red de suministro confiable, compatible y predecible. Las medidas de rendimiento clave asociadas con la Etapa 4 incluyen terapias centradas en el paciente, configuraciones de productos impulsadas por el cliente y OTIF entregado y de forma segura en el cliente, el paciente, el punto de compra y uso.

En la Etapa 4, los pacientes tienen acceso a medicamentos seguros y compatibles, porque el producto adecuado está disponible en el momento y lugar adecuados. Los objetivos comunes, la visibilidad y el intercambio de información entre las partes de la red garantizan un alto grado de precisión en el pronóstico de la demanda. Un modelo operativo de negocio horizontal y centrado en el proceso hace posible esta capacidad.

Los beneficios comerciales incluyen la disponibilidad de la cantidad correcta de inventario necesaria para administrar la demanda actual en el lugar correcto, sin la necesidad de almacenar inventarios de reserva en exceso y agregar capital de trabajo a la ecuación de costos.

Si el inventario no está disponible físicamente, las empresas pueden ver dónde se encuentran las existencias adicionales. Este grado de visibilidad se logra a través de un "gemelo digital", creado para separar el flujo de producto físico de los datos que lo acompañan.

En la Etapa 4, los líderes implementan estrategias de segmentación impulsadas por el cliente y el paciente. Analizan las características de la demanda de afuera hacia adentro de diferentes dominios y datos demográficos, que se utilizan para codificar los segmentos de demanda y asignar de manera proactiva el inventario donde se necesita.

Las capacidades de la etapa 4 se basan en modelos operativos digitales en un ecosistema de socios en red. El modelo colapsa muchos aspectos de la demanda tradicional y permite una visibilidad de un extremo a otro y análisis de planificación orquestados para todos los socios de la red. La plataforma está basada en tecnologías como la inteligencia artificial y el aprendizaje automático.

El mayor impacto en los modelos operativos es la capacidad de participar en la planificación empresarial integradora continua (CIBP). A diferencia de las iniciativas de planificación de operaciones y ventas restringidas (S&OP), no está impulsada por eventos individuales o grupos de suministro.

La capacidad CIBP requiere una plataforma de red digital. Los socios tienen una visibilidad completa de cómo el producto se abre paso desde el punto de origen hasta el paciente. Pueden rastrear el viaje de medicamentos serializados de manera única a lo largo del camino. Esto significa que se puede planificar el inventario; El cumplimiento y la trazabilidad pueden integrarse en el cumplimiento, y los socios pueden comprometerse de manera proactiva con los requisitos de la demanda sin la necesidad de un exceso de búfer de inventario.

La plataforma de red digital conecta varios socios en red. Proporciona un punto de conexión codificado en forma de canónico estándar, que puede ser utilizado por fabricantes, proveedores, farmacias, hospitales y proveedores en el ecosistema de atención médica, así como socios en otras verticales de la industria. La plataforma de red digital Stage 4 allana el camino para un ecosistema de atención médica en red total de la etapa 5.

Etapa 5:Red de mercado orquestada: ¿Cómo puedo ser parte de un ecosistema global en red digital que se enfoca en ganar con cada cliente?

En la Etapa 5, la capacidad de la plataforma de red digital pasa de respaldar un pivote de impulsado por la oferta a impulsado por la demanda, como se caracteriza en la Etapa 4, a lograr un valor beneficioso para todos de todos los socios en red en el ecosistema.

En este punto de la Etapa 5, el ecosistema de plataformas está respaldado por plataformas digitales multifacéticas, que brindan un valor económico significativo en términos de escala, eficiencia, seguridad, protección, efectividad y capacidad de respuesta. Las mejoras de rendimiento en la etapa 5 se acercan a la marca de 100x.

En la etapa 5, la red digital basada en plataformas entre empresas y socios hace que las operaciones sean más ágiles y escalables. El envío, el consumo, el control, la trazabilidad y la visibilidad que cumplen con las normas de los medicamentos serializados y regulados se transforman en un ecosistema vivo holístico.

Los retornos económicos se vuelven exponenciales cuando todos los países y partes interesadas globales que tocan el desarrollo y la distribución de medicamentos están integrados en la red. Obtienen una visibilidad completa del recorrido de cada producto y servicio a través de una plataforma de red totalmente digital. Bill and Melinda Gates Healthcare Foundation es solo un ejemplo del ecosistema de atención médica en red en evolución para los países socios en África.

Etapa 5+:la visión que se despliega: ¿Cuál es el valor futuro y continuo de un ecosistema de mercado totalmente digitalizado?

En la Etapa 5 y más allá, el ecosistema de la red de mercado se convierte en un organismo vivo. La red puede adaptarse en un modelo fluido de dar y recibir, estirarse y flexionarse mediante el cual las partes interesadas se comunican en tiempo real. De esta manera, el ecosistema de atención médica basado en el mercado puede abordar nuevas demandas y eventos como un brote repentino de ébola, la batalla contra el SIDA, casos de malaria y escasez de medicamentos en Siria y Puerto Rico. Se pueden agregar o eliminar nuevos socios de red rápidamente, y la visibilidad en toda la red ya no se centra internamente dentro de una empresa, sino que se extiende a toda la red de socios.

La tecnología existe hoy para crear una plataforma de red sofisticada y completamente digitalizada. El desafío radica en generar impulso detrás de la red, ganar confianza y transparencia con muchas partes interesadas diferentes y agregar socios al ecosistema de atención médica en red. El poder y el valor de esta visión en desarrollo radica en el alcance, la profundidad y la amplitud de la red en evolución. Las posibilidades futuras a abordar son prácticamente ilimitadas.

Siguiente: Las oportunidades que se avecinan.

Roddy Martin es el estratega digital jefe de TraceLink .