Plataformas de red digital: Adaptándose a la realidad para cadenas de suministro ágiles

(Nota de los editores: Esta es la segunda de una serie de cinco artículos sobre el viaje para crear una red empresarial de extremo a extremo (E2E) que permita capacidades de suministro impulsadas por la demanda.)

Las tecnologías digitales emergentes y la consiguiente necesidad de nuevas capacidades están disruptando todos los aspectos del negocio: personas, procesos y tecnología. Los modelos operativos de cadena de suministro de hoy están siendo desafiados a entregar niveles sin precedentes de agilidad y valor económico.

Para sobrevivir y prosperar, las empresas hoy requieren líderes de cadena de suministro revitalizados e innovadores. Primero y ante todo, deben ser socios que puedan impulsar la convergencia de estrategias de negocio, digitales y de TI. Deben ser capaces de liderar una replanteamiento fundamental y reciclaje de la organización en niveles estratégicos y de liderazgo.

Tales cambios dramáticos deben ejecutarse desde la cima de la organización hacia abajo —y eso no es una fortaleza clásica de la ejecución de estrategia de cadena de suministro. Las empresas ya no pueden permitirse esperar años a que TI implemente sistemas complejos y costosos basados en casos de negocio de cadena de suministro basados en una mentalidad en silos.

Una vez oí a un ejecutivo líder de cadena de suministro decir durante una presentación internacional: «Pensábamos que entendíamos la cadena de suministro y la teníamos dominada. Ahora ha aparecido lo digital y todos estamos confundidos». ¡Asombroso!

Entonces, ¿qué necesita cambiar y qué permanece igual?

El desafío de generar valor desde cadenas de suministro de extremo a extremo impulsadas por la demanda —con la comprensión de que los objetivos empresariales generales no han cambiado— se reduce a unos pocos casos de uso fundamentales:

• Entregar productos y servicios de forma segura y responsable,
• Innovar para el crecimiento,
• Asegurar integridad y trazabilidad del producto cada vez,
• Proporcionar entrega a tiempo y completa (OTIF) a clientes, compradores y pacientes cada vez,
• Responder a demanda percibida y señales de compra,
• Asegurar que se cumplan los niveles de servicio al cliente acordados,
• Asegurar disponibilidad cuando el negocio promociona un producto o servicio, y
• Lograr una comprensión profunda y segmentada de por qué los consumidores eligen y usan los productos y servicios de una empresa.

Mientras avanzan por este camino de transformación, los equipos de liderazgo aprenden que el pensamiento integrador y sistémico es una necesidad. Deben reunir una variedad de proyectos, métricas y medidas de rendimiento en silos, de una manera que sea sostenible y no comprometa el rendimiento empresarial de extremo a extremo.

Las empresas deben aprender a identificar y gestionar rápidamente escenarios mediante la creación de capacidades como:

• Evitar métricas en silos que degradan el rendimiento empresarial de extremo a extremo. (Por ejemplo, recortar costes logísticos puede comprometer niveles de servicio al cliente, mientras que objetivos de tiempo de ciclo pueden socavar calidad del producto, datos maestros y visibilidad.)
• Evaluar continuamente la madurez y capacidades del negocio, mapas a iniciativas y objetivos de rendimiento, e identificar desafíos y restricciones en línea con prioridades y planes.
• Liderar continuamente el cambio abordando temas más suaves como roles y responsabilidades, recursos, diseño organizacional y habilidades.
• Asegurar que las iniciativas para la excelencia funcional no estén en silos, y no compitan ni se vean comprometidas entre sí.

De cara al futuro, las empresas deben reevaluar las capacidades clave que componen la transformación real del rendimiento. Un enfoque galvanizador usado por líderes es identificar los mejores casos de uso, luego movilizar recursos en torno a esas prioridades.

Comience analizando y ejecutando los siguientes casos de uso estratégicos:

• Gestionar el pivote del modelo operativo del negocio de impulsado por oferta a impulsado por demanda adaptando métricas, procesos, personas y elementos tecnológicos a procesos desde fuera hacia adentro.
• Proporcionar visibilidad precisa y en tiempo real de demanda y oferta con contexto empresarial.
• Ejecutar la «orquestación inteligente» de planificación empresarial continua e integradora, versus eventos tradicionales de planificación de ventas y operaciones impulsados por oferta.
• Asegurar visibilidad y trazabilidad continua de extremo a extremo de todos los productos y servicios. (La visibilidad debe tratarse como requisito de proceso en lugar de sistema de software como una torre de control enfocada internamente.) Muchos líderes están creando «gemelos digitales» de sus operaciones físicas, para separar flujos de producto e información.
• Construir una plataforma de red digital de servicios y aplicaciones, y expandir la red de asociaciones para aprovechar el poder y valor económico de redes bidireccionales.
• Monitorear y gestionar activamente el cambio transformador continuamente.
• Desplegar holísticamente tecnologías digitales para cambiar fundamentalmente prácticas de trabajo y capacidades empresariales —para impulsar mejoras no solo de 2x o 10x, ¡sino de 100x!

Siguiente: La Transformación es un Viaje

Roddy Martin es Estratega Digital Jefe con TraceLink.