Construyendo el Equipo de Automatización: Parte 2 de la Serie del Modelo Operativo

Nota del editor: Esta es la segunda publicación de una serie de tres partes. Comience la serie leyendo Beneficios de un Modelo Operativo de Automatización (Parte 1).

En mi publicación anterior, compartí cómo un modelo operativo de automatización es clave para escalar exitosamente la automatización en una organización. Sin la agilidad que proporciona un modelo operativo de automatización, muchas empresas no logran los beneficios esperados de su programa de automatización.

La parte dos (este artículo) de esta serie se centra en cómo el patrocinador ejecutivo de automatización y las diferentes funciones de ejecución (resaltadas en el gráfico a continuación) trabajan juntas como un equipo para lograr valor de la automatización robótica de procesos (RPA) a escala.

El beneficio para las unidades de negocio y TI de tener un modelo operativo de automatización es lograr el equilibrio adecuado entre innovación y control. En teoría, estandarizar un proceso de negocio para crear eficiencia, rentabilidad y reutilización entre mercados y regiones sería respaldado por todos los empleados. Sin embargo, los líderes de mercado regionales en la empresa también pueden centrarse en la velocidad, la agilidad y resultados de negocio más específicos mientras navegan por las realidades impredecibles de sus mercados locales.

Las etapas iniciales de un programa de RPA, desde el inicio hasta la escalada, son los puntos de inflexión críticos cuando el alcance se acelera de departamental a toda la organización. Anteriormente, compartí las características del programa para impulsar el éxito de la automatización a través de las cuatro etapas del espectro de madurez de la automatización:

• Demostrar

• Establecer

• Expandir

• Escalar la automatización

Contratar el talento adecuado y contar con el patrocinio apropiado en cada etapa de su programa de automatización es importante para el éxito.

Por mi experiencia, se necesitan diferentes tipos de patrocinadores ejecutivos para avanzar de etapa en etapa, como se muestra en la figura a continuación. Un modelo operativo de automatización permite que esos patrocinadores sean más efectivos porque hay claridad de roles y un proceso claro para que las diferentes partes de la organización trabajen juntas.

El movilizador: Patrocinando el paso de demostrar a establecer

La etapa de demostración de un programa de automatización ofrece una gran oportunidad para incubar ideas de automatización y ganar impulso con los defensores del negocio mediante la prueba piloto de una nueva forma de operar. En esta etapa, es fundamental demostrar el valor para los entusiastas del proyecto que patrocinan el piloto de RPA. La realización del valor en la etapa de demostración obliga a la empresa a invertir más y establecer una capacidad de automatización para la compañía.

Esas etapas iniciales de descubrir el valor de la RPA pueden ser emocionantes, como fue el caso de la compañía de seguros American Fidelity. "En cuanto vi la demostración de RPA, me di cuenta de dos cosas: primero, si eso es real, va a cambiarlo todo, y segundo, había tantas formas en que la RPA podría ayudar a nuestra empresa", dijo Shane Jason Mock, Vicepresidente de Investigación y Desarrollo.

El entusiasta del proyecto que ayuda a iniciar la etapa de demostración generalmente necesita asociarse con lo que llamo un "movilizador". Un movilizador es el defensor del negocio que es crítico para el establecimiento de un centro de excelencia (CoE) de automatización. El término movilizador describe a alguien que puede explicar eficazmente el valor de la automatización a otras unidades de negocio, reclutar talento para el equipo de RPA y atraer la financiación inicial.

El movilizador debe ser un ejecutivo influyente (por ejemplo, jefe de excelencia de procesos global) que pueda evangelizar el potencial total de la automatización para la empresa para justificar la inversión en un CoE, y justificar la inversión del CoE frente a prioridades competidoras.

La progresión a la etapa de establecimiento es importante porque construye la base de talento y una función centralizada que entregará RPA a la organización. El gráfico a continuación describe los roles que típicamente componen un CoE centralizado.

En la práctica, estos roles serán encarnados por unas pocas personas en los primeros días antes de convertirse en posiciones distintas. Es importante señalar que, aunque la lista pueda parecer un poco abrumadora, no son necesariamente nuevas contrataciones. Pueden ser roles existentes dentro de la organización que normalmente se reúnen bajo el paraguas de un CoE o se aprovechan de otros equipos preexistentes.

El CoE centralizado es fundamental para resolver algunos problemas importantes al comienzo de la etapa de establecimiento. Antes de la formación de un CoE, cada proceso se construía como un proyecto de automatización separado, lo que es costoso y resulta en calidad o prácticas inconsistentes.

Al centralizar los conjuntos de habilidades y construir prácticas consistentes, como el proceso de ocho pasos en el diagrama anterior, el CoE mejora la calidad y reduce el costo de entrega de la automatización. El CoE también suele estar mejor posicionado para centralizar la adquisición de software de automatización y administrar las licencias.

A medida que el programa de automatización madura en la etapa de establecimiento, la autonomía necesaria por los líderes de mercado locales y las unidades de negocio puede convertirse en un punto de fricción con el CoE centralizado si no se maneja con un marco consistente. Aquí es donde un CoE comienza a luchar sin el patrocinador ejecutivo adecuado que pueda establecer un comité directivo global y apoyar al CoE con un modelo operativo maduro para la automatización.

Para salir de la fase de establecimiento, querrá tener una estrategia sobre qué elementos del programa federar, lo que significa que las unidades de negocio tienen la autonomía para controlar su propio destino (nota: la parte tres de esta serie abordará esto en detalle). Esto requiere un tipo diferente de patrocinador ejecutivo de automatización para garantizar la participación, hacer cumplir la gobernanza y consolidar la financiación de diferentes partes de la empresa y mercados regionales.

El administrador digital: Patrocinando el paso de establecer a expandir

El tipo de patrocinador que se necesita para moverse exitosamente más allá de la etapa de establecimiento es lo que llamo un "administrador digital". El administrador digital comprende los procesos de negocio globales que atraviesan las unidades de negocio. Son:

• Culturalmente capaces de navegar la organización

• Técnicamente hábiles para vincular la RPA con todas las demás tecnologías utilizadas en la organización

• Capaces de dirigir los elementos de gestión del cambio requeridos para la innovación

El administrador digital es un líder de opinión tenido en alta estima, pero puede provenir de cualquier línea de negocio. Esta persona es un reporte directo de la C-Suite (como mínimo) y se siente cómoda trabajando con partes interesadas globalmente.

Mientras que el movilizador reclutó talento y financiación para el CoE para la centralización del desarrollo de RPA, el administrador digital va un paso más allá al reclutar ejecutivos influyentes para el comité directivo.

La vía rápida de automatización: Acelerando el movimiento directo a expandir

Anteriormente en este artículo, presenté la historia de American Fidelity y el piloto que completaron en la etapa de demostración de automatización que provocó escalofríos cuando su equipo lo vio por primera vez. La historia no termina ahí. Esa emoción inicial llevó a que la RPA desempeñara un papel clave en la habilitación de un nuevo modelo de negocio digital para servir a los clientes.

"Los robots nos permiten crear esa experiencia boutique, personalizada, única para cada cliente, a escala. Los robots nos han permitido volvernos más personalizados con cada cliente. Nunca intentaríamos esto con un equipo de humanos; simplemente tomaría demasiado tiempo", dijo Mock.

American Fidelity aceleró desde un pequeño piloto hasta habilitar una experiencia de cliente completamente nueva.

Lea la historia completa de American Fidelity.

Hoy, veo a muchos clientes abordar la automatización de manera más ambiciosa desde el principio como parte de una transformación digital empresarial para crear una ventaja competitiva.

Estas empresas tienen algunas cosas en común que les permitieron acelerar a la etapa de expansión:

1. Desde el principio, el patrocinador ejecutivo tenía las características del administrador digital descritas anteriormente.

2. La tecnología RPA ya era bien entendida dentro de la C-Suite y la cartera de automatización se creó con el enfoque descendente explicado en la parte uno de esta serie.

3. Automatizar procesos complejos que funcionan a través de unidades de negocio era natural porque ya tienen propietarios de procesos globales o un comité directivo en su lugar.

El próximo (y último) artículo de esta serie detallará las acciones y decisiones tomadas en la etapa de expansión para lograr la escala total. La etapa de expansión es una coyuntura crítica donde el interés inicial de la C-Suite podría desvanecerse o fortalecerse, dependiendo de qué tan bien el programa de automatización se vincule a objetivos de transformación más amplios.

La etapa de expansión se caracteriza típicamente no solo por el uso de desarrolladores profesionales para moverse a procesos más complejos, sino por la introducción del desarrollo ciudadano para la automatización individual.

La parte tres de la serie abordará cómo expandir los productores de automatización cultivando desarrolladores ciudadanos, una clave para escalar la automatización. El objetivo final de la escala es evolucionar el modelo operativo de automatización a un marco para la innovación digital a nivel de empresa.