Lograr Automatización Total: Escalar y Personalizar el Modelo Operativo de Automatización (Parte 3)

Nota del editor: este es el tercer artículo de una serie de tres partes. Comienza la serie leyendo Beneficios de un Modelo Operativo de Automatización (Parte 1).

En la parte tres de esta serie (este artículo), nos volvemos hacia el punto de inflexión clave donde la automatización cruza un umbral y se extiende rápidamente para tocar a cada empleado. El punto de inflexión es la automatización a escala pero personalizada al individuo.

Alcanzar la escala significa que el centro de excelencia de automatización (CoE) está construyendo automatizaciones que:

• Abarcan múltiples departamentos
• Abarcan aplicaciones empresariales
• Emplean múltiples tecnologías como inteligencia artificial (IA) y chatbots

Pero el verdadero breakthrough es empoderar a cada empleado para usar, crear y beneficiarse de la automatización.

UiPath imagina permitir a cada cliente entregar «un robot para cada persona» en su organización. Un robot para cada persona permite a todos los empleados trabajar de forma más inteligente usando robots de software para asistir con sus tareas diarias.

Para alcanzar el potencial completo de la automatización, las organizaciones necesitan tres dimensiones trabajando en tándem:

1. Liderazgo creando objetivos de automatización para impulsar la ejecución
2. Un CoE capaz de crear automatizaciones complejas que impulsen valor masivo
3. Robots de software en cada escritorio como asistentes digitales que impulsen adopción masiva

El modelo operativo de automatización es un plan estructurado para ejecutar en cada una de esas simultáneamente. Crea alineación entre liderazgo, CoE y unidades de negocio a través de los seis elementos de programa mostrados en la figura a continuación.

Fuente: UiPath

Sin un modelo operativo de automatización, el programa puede disolverse en una lista confusa de proyectos. El enfoque táctico, basado en proyectos, para la automatización inevitablemente conduce a casos de uso de «fruta madura al alcance». Esa es una de las trampas comunes que impide que la Automatización de Procesos Robóticos (RPA) escale. Lo que he presenciado más a menudo en estas situaciones es que el programa de automatización depende casi exclusivamente de la preferencia de un gerente de nivel medio en lugar de estar atado a objetivos más amplios de la empresa.

Objetivos de programa y plan de ejecución

Cuando pregunto a clientes que están corriendo automatizaciones a escala qué los hizo exitosos, emerge un patrón común:

1. Primero, empezaron con visión y planificación ejecutiva
2. Luego, cada líder de unidad de negocio se alineó comprometiéndose a resultados de negocio
3. Finalmente, empleados dentro de cada unidad de negocio crearon ideas para cumplir metas anuales

Por ejemplo, recientemente participé en una conversación con el director financiero (CFO) en una organización cliente de UiPath donde inspiró a su equipo a adoptar automatización basada en una visión convincente del futuro. Su visión era una que todos podían entender instantáneamente. Pidió unos minutos para abrir una reunión de empleados sobre automatización. En menos de 15 minutos, el ejecutivo comunicó cómo la automatización impactará la empresa en:

• Rendimiento financiero
• Posición competitiva
• Upskilling de empleados

También explicó cómo la automatización les ayudará a alinearse con tendencias tecnológicas para mejorar la experiencia del cliente en los próximos cinco años.

Tras la reunión, felicité al CFO por su apertura. Aunque apreciativo, fue rápido en señalar que alinear al equipo en usar automatización requiere más que una visión.

Me recordó que empresas con grandes visiones a menudo son batidas por competidores en el panorama empresarial de ritmo rápido de hoy. Enfatizó que operacionalizar la visión significa crear objetivos financieros concretos por unidad de negocio usando benchmarks externos de potencial de automatización.

El CFO dijo que tras establecer metas anuales de automatización por unidad de negocio, espera que cada líder de unidad de negocio las desglose por departamento o área funcional. Deben usar el ciclo presupuestario anual para planificar los recursos necesarios para cumplir estos objetivos.

Consideremos un ejemplo ficticio. En nuestro ejemplo, el objetivo a nivel empresarial es recortar 250 millones de dólares en gastos operativos en un año. Cada unidad de negocio debe contribuir a esa meta y ese requisito cae en cascada a los departamentos dentro de cada unidad de negocio. En el ejemplo mostrado en el diagrama a continuación, el primer departamento tendrá una meta de 10 millones de dólares para contribuir al ahorro de gastos operativos (ver paso uno en el diagrama).

Haz clic en la imagen de arriba para ver una versión más grande de la imagen.

Los empleados de ese departamento podrían enviar ideas de automatización vía UiPath Automation Hub para cumplir el objetivo departamental. UiPath Automation Hub facilita la recopilación y gestión del pipeline de automatización de una organización (resaltado por el paso dos en el diagrama). Esto es importante para la gestión del cambio: si los empleados no tienen voz en crear el futuro, a menudo no se comprometen de todo corazón con la visión futura.

Aquí está la salsa secreta: el CoE construye una «fábrica de entrega» dentro de cada departamento. La fábrica de entrega (mostrada en el paso tres del diagrama arriba) puede escalar arriba o abajo basado en los objetivos de la organización. La fábrica también puede factorizar la urgencia de la organización para alcanzar los resultados de negocio objetivo. La fábrica puede ser dotada de personal usando:

• Recursos del CoE como servicio compartido a la unidad de negocio
• Consultores externos contratados bajo demanda
• Desarrolladores a tiempo completo contratados directamente dentro de la unidad de negocio
• Desarrolladores ciudadanos que construyen automatizaciones para su equipo (además de su trabajo diario)

La llamo fábrica porque ahí es donde se produce el valor, lo que ayuda a impulsar el resultado de negocio departamental. Para los propósitos de nuestro ejemplo, digamos que la fábrica de entrega ayuda a entregar 10 millones de dólares en ahorros para el año. Al entregar y soportar automatización principalmente desde dentro de la unidad de negocio (ver paso cuatro en el diagrama), la unidad de negocio puede controlar su propio destino y moverse a su propio ritmo con gobernanza proporcionada por el CoE.

Medición del valor

Objetivos financieros han sido establecidos para cada unidad de negocio por el liderazgo. Check.

La analítica leyendo datos de los bots de software fluyen automáticamente a dashboards ejecutivos para mostrar progreso en el logro de los objetivos. Check.

Empleados dentro de cada departamento están entregando valor usando automatización para cumplir el objetivo departamental. Check.

En el paso cinco del diagrama arriba, un conjunto estándar de métricas operativas y financieras se usan para medir el valor de automatización realizado. Cuando los líderes eligen las métricas estándar, deben decidir si el «ahorro de costes duros» realmente cuenta toda la historia. En nuestro ejemplo, reducir gastos operativos en 250 millones es el ahorro de costes duros.

Los ejecutivos aprecian los ahorros de costes duros porque son inmediatamente cuantificables. Sin embargo, también entienden que la parte más sustancial del valor a menudo es más difícil de cuantificar (como evitación de costes, lealtad de empleados y reducción de riesgo). Desbloquear ese valor y cuantificarlo es lo que eleva el programa de automatización a un pilar clave de la transformación digital.

He visto a ejecutivos presentar la medición de valor de automatización como:

• Evitación de costes: Cuando una empresa crece ingresos con una capacidad de automatización totalmente escalada, el crecimiento de plantilla puede expandirse a un ritmo más lento.
• Lealtad de empleados: Cuando los empleados dejan su trabajo repetitivo, basado en reglas, usando RPA, liberan su tiempo para trabajo más significativo. Los robots de software son como cualquier otra actividad que impulse la moral, como programas de bienestar de empleados o guardería gratis. Todos los cuales se sabe que reducen el coste de rotación y reclutamiento de empleados.
• Reducción de riesgo: El RPA permite a auditores operar a un nivel mucho más alto y mejora la calidad de la auditoría. Automatizar tareas que no requieren juicio del auditor mejora la calidad de la auditoría porque permite al auditor enfocarse en excepciones para reducir riesgos. Los bots de software registran datos de log para cada acción que toman en un proceso de negocio, así que a los auditores les encanta la transparencia.

Los anteriores ahorros de «costes suaves» no incluyen otros impulsores de valor como impactos positivos en ingresos y experiencia del cliente que a menudo pueden ser impulsores primarios para la automatización. De mi experiencia, los ejecutivos querrán cuantificar estas mejoras de costes suaves e impulsores de valor de ingresos conservadoramente y comunicarlos lado a lado con los ahorros directos de gastos operativos.

Expansión adicional de unidades de negocio

En el paso seis del diagrama, los insights sobre valor son usados por el patrocinador ejecutivo para compartir los éxitos de automatización con otros líderes departamentales. Típicamente, esos departamentos querrán establecer sus propios programas de automatización. Cuando el CoE habilita una nueva unidad de negocio, el modelo operativo de automatización es el modelo de interacción entre la unidad de negocio y el CoE que sirve como acuerdo sobre cómo operar y construir su propia fábrica de entrega.

Enjuaga y repite para cada departamento sucesivo o área funcional. Esto crea ese punto de inflexión (del que hablé al principio de este artículo) donde la automatización se expande rápidamente a través de la organización.

Lectura relacionada: Cómo Evangelizar RPA Dentro de tu Organización

Estructura organizacional

En mi blog Empoderando a Cada Empleado Para Ser un Héroe de la Automatización, introduje la idea de que un cambio masivo de influencia está a punto de ocurrir. En ese cambio, los empleados más cercanos a los procesos de negocio serán empoderados para tomar un papel progresivamente más central en el programa de automatización mediante:

• Enviar ideas de automatización
• Documentar la tarea o pasos en un proceso
• Entregar eficiencia operativa usando automatizaciones diariamente con robots de software en su escritorio creados por desarrolladores profesionales
• Crear automatización de tareas simple para sí mismos u otros en su equipo (desarrollador ciudadano)

De hecho, algunos clientes innovadores han gamificado completamente este proceso con el CoE dando premios y reconocimiento a contribuyentes no técnicos por las mejores ideas y automatizaciones.

La estructura organizacional cambia con la madurez del programa de centralizada a «federada». Esto significa que a medida que los empleados dentro de unidades de negocio ganan progresivamente más capacidad, el equipo CoE centralizado cambia su carta para soportar calidad de solución, gobernanza y controles en lugar de solo desarrollo.

Por ejemplo, tengo un cliente que tiene un CoE de TI separado y un CoE de unidad de negocio de finanzas. Empezaron con un CoE centralizado pero con el tiempo cambiaron la estructura organizacional a un modelo más federado porque el departamento de finanzas se volvió más maduro y capaz. La unidad de negocio de finanzas vio el valor en controlar su propio destino y priorizó financiación para contratar su propio personal.

El CoE en TI está ahí para proveer controles y cumplimiento para finanzas pero sirve a las otras unidades de negocio fuera de finanzas que no tienen el mismo nivel de dotación de una forma más hands-on.

Calidad de solución

No toda idea de automatización que se envía al CoE será lo suficientemente sustancial para ser priorizada para implementación. Cualquier idea que haya sido enviada y no automatizada es un punto de dolor sin resolver.

Al habilitar las unidades de negocio como se describe arriba, puedes eliminar estos puntos de dolor. Sin embargo, en todos los casos, el CoE estará involucrado en control y aseguramiento de calidad. El CoE es responsable de proporcionar estándares, plantillas y metodologías al resto de la organización.

Asegurar la calidad de la solución puede ser un área de fricción entre el CoE y los desarrolladores individuales en las unidades de negocio que están innovando para ayudar a impulsar resultados de negocio. Un enfoque exitoso que he visto es que el CoE se involucra trabajando con RRHH o Departamentos de Aprendizaje para entregar entrenamiento como planes de aprendizaje individuales con niveles de certificación específicos.

Los CoEs querrán crear una librería de componentes reutilizables compartidos a través de UiPath Automation Hub. Estos proporcionan formas estándar de lograr tareas repetibles como loguearse en una aplicación con controles de seguridad apropiados. Los desarrolladores dentro de las unidades de negocio pueden empezar consumiendo estos componentes reutilizables certificados por el CoE para construir automatizaciones con un alto grado de calidad.

Gobernanza y controles

Mientras este enfoque al modelo operativo de automatización da gran autonomía a cada unidad de negocio, el CoE debe proporcionar una función de gobernanza y control. Por ejemplo, un camino a producción para soluciones incluirá phase gates para asegurar calidad de código y cumplimiento a todas las políticas y estándares.

Aquí hay un par de ejemplos de cómo los controles del CoE ayudan a crear un modelo de interacción entre departamentos para escalar rápidamente:

• Visibilidad instantánea de todos los proyectos de automatización para prevenir trabajo duplicado o trabajar en silos
• Identificar las automatizaciones de alto valor creadas por unidades de negocio individuales para compartir
• Controles de calidad de cualquier automatización desarrollada por ciudadanos destinada al consumo por otros

Como esta serie de tres partes ha demostrado, las empresas más ambiciosas pivotan para convertir el modelo operativo de automatización en un marco genuino para negocio digital. Mientras las oportunidades más amplias para la automatización pueden ser universales, las estrategias y necesidades operacionales reales en una unidad de negocio, departamento o región pueden ser muy diferentes de otra.

A escala, la automatización ya no está siendo impulsada únicamente por profesionales de RPA en el CoE. Has alcanzado la escala exitosamente cuando cada empleado puede aprovechar estas innovaciones con su propio asistente digital. El asistente digital es un robot atendido que sirve como mecanismo para la transformación digital en cada escritorio.

Si estás listo para hacer real el modelo operativo de automatización en tu organización, recomiendo tomar una semana para impulsar el programa.

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