¿Pueden coexistir el mantenimiento y las operaciones?

La mayoría de nosotros venimos de organizaciones de plantas tradicionales con un grupo de operaciones y un grupo de mantenimiento con sus propios supervisores y personal calificado manualidades.

Uno de los principales servicios postales europeos decidió a finales de la década de 1990 realizar un cambio en la organización de mantenimiento de su planta. En mi propio Servicio Postal de EE. UU., Se había hablado durante años de combinar la supervisión de operaciones y mantenimiento y reducir los rangos de supervisión. Es fácil de decir, pero ¿cómo se hace? Tenga cuidado con lo que desea.

Negociaron con su sindicato para cambiar las condiciones de trabajo de “supervisión” (cambios en las horas, salarios y condiciones de trabajo son obligaciones contractuales negociadas) para poner a los técnicos de equipos operativos bajo los supervisores de operaciones. Al hacerlo, dividieron la fuerza de trabajo de las embarcaciones de mantenimiento y establecieron una función de apoyo de mantenimiento de las instalaciones de la planta separada de la función de mantenimiento de operaciones.

La función de las instalaciones tenía la responsabilidad de todo menos del equipo operativo. Eso incluía almacén, conserjería, HVAC, toda la infraestructura de la planta y el sistema de gestión de mantenimiento computarizado. La estimación de la orden de trabajo fue realizada por los planificadores de las instalaciones.

Las operaciones ahora tenían el control de sus propias máquinas, tanto de producción como de mantenimiento. La idea era crear equipos que pudieran trabajar juntos y disminuir el tiempo de inactividad, identificar mejor la degradación antes y "mantener involucrados a los empleados de mantenimiento". En las plantas de procesamiento de correo, el personal de mantenimiento dedica un tiempo considerable a la "garantía de área", de la cual las operaciones querían aprovechar.

En un artículo anterior, hablé del "diseño del proceso habilitante" y me concentré en los niveles de esfuerzo y capacitación necesarios para realizar un cambio como este en la vida de las personas. En lugar de decirle el nivel de esfuerzo, relataré varios de los resultados:

• Los supervisores tuvieron problemas para comunicarse con los técnicos y viceversa. El supervisor no podía agregar nada de valor para ayudar al técnico cuando una pieza del equipo estaba averiada y tampoco sabía cómo juzgar el desempeño del técnico.
• Los supervisores tendían a desplazarse hacia los operadores y evitar a los técnicos hasta que algo fallaba. Los técnicos se sentían subordinados a los operadores y no se sentían apreciados. Esto llevó a una reducción del esfuerzo discrecional y la creatividad, ya que no se reconoció.
• Se entendió mal la garantía del área y los supervisores se sentían incómodos por parecer laxos con los técnicos y presionar a los operadores. La cooperación entre las dos facciones fue menor que antes del gran cambio.
• Los técnicos se sintieron privados de sus derechos, no pertenecían realmente. En mantenimiento, tenían camaradería, apoyo mutuo, una administración que los defendía y un hogar.
• Surgieron problemas sobre las órdenes de trabajo planificadas entre los técnicos y los estimadores, y entre los estimadores y los supervisores, con los supervisores tratando de comprender el proceso ahora fragmentado del que solían ser un benefactor, pero del que ahora participaban. al completar la orden de trabajo.

Esto se implementó una planta a la vez, y se hizo evidente que tal vez una evaluación planta por planta debería determinar la preparación para intentar este cambio. El resultado fue la decisión de que “una talla no sirve para todas” y que podría haber dos enfoques:dejar algunas plantas como están e implementar la nueva estructura a través de un proceso modificado para abordar el aprendizaje de las plantas anteriores. Algunas plantas tempranas se revertieron. También se hizo evidente que los supervisores de mantenimiento capacitados pueden tener más éxito en la gestión de un equipo mixto de operadores y técnicos.

Las lecciones son muchas en esta historia. Creo que la planificación de ese cambio debe centrarse en los roles de cada jugador. Soy un creyente en lograr que las personas caminen verbalmente a través de un día de trabajo típico como si estuvieran en el nuevo proceso. Esto debe hacerse con equipos de todos los involucrados. Esto no solo debe ser el principio de la prueba beta de un concepto, sino que también debe llevarse a cabo para todos los empleados involucrados en cada instalación.

Si está considerando cualquier tipo de cambio, esta historia es un buen comienzo para las sesiones de capacitación facilitadas sobre cómo habilitar el cambio, junto con todas las otras herramientas de rediseño de gestión de procesos que la calidad y la reingeniería aportan.