Cómo mejorar el mantenimiento

Para mejorar el mantenimiento, debe mejorar en la construcción de una relación positiva con las operaciones. Para lograr la excelencia en el mantenimiento, debe tener una excelente relación. Esto significa tener un mantenimiento en total alineación con los objetivos más amplios de sus operaciones y su empresa. ¿Cómo haces esto? Hay dos cosas básicas que se deben hacer:

1) Desarrolle su estrategia de mantenimiento alineada con los objetivos de su empresa; y,

2) Construya la relación con las operaciones que le permitirá obtener los recursos que necesita para lograr su estrategia.

Figura 1. Un proyecto se divide en fases.

ALINEACIÓN ESTRATÉGICA
Si bien hay muchos enfoques posibles para desarrollar y ejecutar una estrategia, y en realidad hay un número infinito de estrategias específicas, algunos caminos son más efectivos. Presentaré una ruta eficaz para mejorar el mantenimiento en este artículo.

Lo primero que debe hacer es asegurarse de contar con el apoyo de la administración para desarrollar una estrategia de mejora para el mantenimiento. La elaboración de la estrategia no debería consumir una gran cantidad de recursos, principalmente mano de obra y tal vez algo de evaluación comparativa, pero requerirá una gran cantidad de su tiempo personal.

Los siguientes son los pasos clave para construir una estrategia eficaz:

• Identifique los principios de la empresa directamente o infórmelos lo mejor que pueda

• Identificar los objetivos de la empresa a corto y largo plazo

• Identifique cuál es el mejor aspecto de su clase (en ocasiones llamado de clase mundial)

• Priorice aquellas áreas que tendrán el mayor impacto en el logro de los objetivos de la empresa y lo llevarán hacia los mejores resultados de su clase

• Evalúe la situación actual de sus operaciones de mantenimiento

• En cada área de la evaluación, evalúe cada uno de los siguientes:

• Personas:cultura, símbolos, valores propuestos, valores subyacentes

• Proceso:mapee el suyo frente al mejor de su clase

• Tecnología:evalúe sus sistemas (tecnología de la información, papel, personas); las tecnologías deben respaldar sus procesos, que deben respaldar a su gente.

Todas estas actividades son oportunidades para que su gente se involucre y se involucre en el proceso de mejora. El compromiso es la clave del éxito. Además, es importante comunicarse con su gente en términos que sean significativos para ellos.

Figura 2. Un ciclo para el éxito del mantenimiento.

Necesitará una estimación de los recursos y el tiempo necesarios para lograr esta transformación. He aprendido, después de haber ejecutado muchos proyectos, que un viejo dicho está más cerca de la verdad de lo que nos gustaría admitir:"Un proyecto mal administrado requiere cuatro veces la estimación de recursos; un proyecto bien administrado requiere tres veces". Incluso si es cierto, es un 25 por ciento más barato ejecutar bien el proyecto y eso comienza con un buen plan.

Es útil dividir el proyecto en fases (consulte la Figura 1 en la página 26). El eje vertical en este diagrama es todo lo que está tratando de mejorar:confiabilidad, finalización del mantenimiento preventivo, precisión de la cuna, etc. La línea superior representa la condición ideal. Esto es de los datos que recopiló sobre el mejor rendimiento de su clase. Ahora tienes una estrategia y un plan de proyecto de alto nivel. Este es el punto de partida.

A menudo se ha dicho que no es necesario programar las máquinas para el mantenimiento, ya que si espera lo suficiente, se programarán ellas mismas. Esto también se aplica a la estrategia. Si espera para hacer este importante trabajo el tiempo suficiente, tendrá una estrategia. Lee Iacocca lo dijo bien:"Hay momentos en que incluso el mejor entrenador es como el niño con el perro grande, esperando a ver adónde quiere ir el perro para llevarlo allí". Asegúrese de que el "perro grande" sea la empresa y no la maquinaria o las necesidades urgentes de producción.

Figura 3. Los números no mienten; dicen el valor de un mejor mantenimiento.

CONSTRUYE RELACIONES
Una de las formas más conocidas de disminuir la eficiencia empresarial es construir silos organizacionales. Desafortunadamente, esto es muy fácil de hacer y, a menudo, parece perfectamente normal e incluso se recomienda como una forma de aumentar la efectividad. Si su organización envía el mensaje "simplemente haga su trabajo y no se preocupe por otras personas", la gente hará su trabajo. Esta es la construcción de silos. Es la gestión eficaz de los límites donde se produce la excelencia. Has visto equipos excelentes que parecen cuajar y siempre obtienen resultados excepcionales a pesar del hecho de que no tienen jugadores estelares. Puede tener un mantenimiento y una producción de primera clase, pero si no funcionan de manera eficaz como equipo, el rendimiento general no será de primera. Cuánto se quede corto dependerá directamente de la relación entre las dos organizaciones.

Este problema no se puede eliminar haciendo que las operaciones gestionen el mantenimiento directamente. Es el líder poco común que puede equilibrar la responsabilidad central de la producción con el liderazgo y la mejora de las áreas de soporte. Si esto fuera fácil, también se descentralizarían otras áreas de apoyo. Los recursos humanos, las finanzas, las compras y otras áreas de apoyo serían candidatos naturales a descentralizarse para tener una mayor eficacia. El mantenimiento debe ser un socio en la construcción de una organización eficaz, pero la asociación conlleva responsabilidades importantes.

CLAVES DE BUENOS RESULTADOS
Recientemente leí "Speed ​​of Trust" de Steven Covey y encontré que estaba bien y me gustaría describir su concepto brevemente y luego discutir cómo se puede usar en el mantenimiento. Covey dice que una "fórmula" de gestión común es la siguiente:

Estrategia + Ejecución =Resultados

No hay duda de que se requieren tanto una buena estrategia como una buena ejecución para lograr buenos resultados. Es posible que no conozca su estrategia de mantenimiento porque puede que no esté escrita, pero tiene una. Demasiados tienen la estrategia de bombero predeterminada de "Solo quiero que las cosas vuelvan a producirse lo más rápido posible". Esta, por cierto, es una estrategia que a menudo está totalmente respaldada por las operaciones. De hecho, si el tiempo de respuesta a interrupciones inesperadas (tiempo medio de reparación) es un indicador clave de rendimiento importante, entonces probablemente sea una organización de extinción de incendios y probablemente refuerce ese comportamiento recompensando al "héroe" que logra que vuelva a la producción en tiempo récord.

Es importante tener una estrategia escrita, como se discutió anteriormente. Claro, esto requiere algo de tiempo y dinero para desarrollar, pero es más barato que tener una estrategia predeterminada que cambia constantemente y que diferentes personas sigan estrategias diferentes. Es un poco como la calcomanía del parachoques:"Si crees que la educación es cara, prueba con la ignorancia". Lo mismo ocurre con las estrategias. La ejecución es la clave de los resultados. Cuanto mejor ejecute su gente, mejores serán los resultados. Esto es obvio y el principal motivo para brindar las instalaciones, los documentos técnicos, las herramientas y la capacitación que su gente necesita para desempeñarse a un alto nivel. Asegurarse de que su gente tenga lo que necesita para mejorar el mantenimiento y esté adecuadamente capacitado no es barato, pero no tener estas cosas es mucho más costoso.

Cuesta dinero tener una estrategia escrita (preferiblemente desarrollada conjuntamente con las operaciones). Cuesta dinero ser excelente en la ejecución. Sugiero que cuesta mucho más no tener estas cosas. Desafortunadamente, el dinero necesario para hacer las cosas correctas debe salir de su presupuesto, y este presupuesto debe obtener la aprobación de los líderes de la empresa. Si el dinero o los recursos adecuados no han estado disponibles en el pasado, entonces probablemente el lado izquierdo de esta ecuación no sea tan bueno como podría ser y, en consecuencia, el lado de los resultados no es tan bueno como podría ser. Dado que la elaboración de presupuestos suele ser un proceso complejo en el que se producen compensaciones, es más probable que las personas que se han desempeñado bien obtengan una mayor parte de los recursos limitados de la empresa.

Es posible que haya observado que, a pesar de tener una buena estrategia y buenas personas, todavía no está obteniendo los resultados que debería obtener. Esto nos lleva al núcleo del libro de Covey. Dice que esta ecuación está incompleta y debe tener confianza insertada:

(Estrategia + Ejecución) x Confianza =Resultados

Esta ecuación indica que la confianza entre el mantenimiento y las operaciones afectará los resultados. Covey dice que si la confianza es baja, entonces es como un impuesto que quita los resultados; y si la confianza es alta, es como un dividendo que multiplica los resultados. ¡Esto es algo poderoso!

Pero, ¿qué es la confianza y cómo se obtienen los dividendos? Covey dice que la confianza se compone de dos elementos:intención y competencia. Si su organización de mantenimiento tiene en mente el mejor interés para las operaciones, entonces su intención es buena. Si su personal de mantenimiento puede cumplir con el trabajo prometido, entonces usted tiene la competencia. Solo las buenas experiencias repetidas generan confianza. Cuantas más experiencias positivas, mayor será el dividendo de la confianza.

Seamos más específicos. ¿Las operaciones creen que el mantenimiento realmente está interesado en su bienestar? ¿Sienten que el mantenimiento tiene algo de importancia en el juego, o sienten que el mantenimiento está más interesado en hacer lo que hay que hacer, tomar una taza de café cuando deberían estar arreglando cosas o hacer más horas extra? Entreviste a algunos de sus socios (operaciones) o haga una breve encuesta sobre cómo el personal de operaciones ve la intención del mantenimiento. Recomiendo realizar una encuesta anual de satisfacción del cliente para asegurarse de que está mejorando y enfocado en las cosas correctas y para comprender el nivel de confianza que tiene dentro de su planta.

El segundo elemento de la confianza es la competencia. ¿Escuchas "Realmente no quiero que hagas el PM ahora porque temo que la maquinaria no vuelva a funcionar después"? Esto significa que el personal de operaciones no cree que su personal pueda ejecutar un MP de manera competente sin que esto genere algunos problemas inducidos por el mantenimiento. ¿Las operaciones quieren que llame inmediatamente a la ayuda técnica externa antes de que tenga la oportunidad de solucionar un problema? ¿Quieren las operaciones decirle a su organización qué hacer en lugar de describir los síntomas? Todo esto indica una preocupación subyacente sobre la competencia.

Examine estos datos y desarrolle cuidadosamente un plan para mejorar la intención y la competencia. Esto le da mucho en qué trabajar y estos problemas no se resolverán de la noche a la mañana. Este sería un buen momento para hacer público lo que planea hacer. Anuncie el inicio de este proceso a su personal, a su personal de oficios, a sus socios de operaciones y a su jefe. Esto lo compromete en el camino de la mejora continua.

¿Cuánto cuesta?
Drew Troyer de Noria ha trabajado con datos del Aberdeen Group que dan una indicación del impacto financiero de un mantenimiento mejorado, y es enorme (Figura 3). Como puede ver en la página 28, las ganancias de la empresa aumentarán, la capacidad aumentará, el rendimiento de los activos netos mejorará y, finalmente, el precio de las acciones aumentará, todo lo cual impulsa la capitalización de mercado. Esto no solo tiene beneficios para los accionistas, sino que probablemente protegerá a la empresa contra la competencia o una adquisición hostil, lo que protege a los empleados.

MEDICIÓN DEL PROGRESO
Sabrá que mejorará el mantenimiento cuando ya no tenga problemas para programar las actividades de mantenimiento, cuando sus socios de operaciones argumenten que debe tener los recursos que dice que necesita y cuando el mantenimiento sea parte del plan comercial en lugar de una ocurrencia tardía.

LIDERANDO CON EL EJEMPLO

Wayne Vaughn pasó más de 28 años como líder en Harley-Davidson Motor Company antes de jubilarse en junio de 2008 y unirse a Vesta Partners como consultor de la industria. Como director de mantenimiento en Harley-Davidson, Vaughn proporcionó la dirección estratégica y supervisó la ejecución diaria del trabajo de mantenimiento de producción y mantenimiento de las instalaciones en las plantas de tren motriz de Harley-Davidson en Milwaukee. Este rango de control incluyó 250 oficios y 25 empleados asalariados. Su carrera en la planta cubrió una amplia gama de tareas, desde ingeniería de diseño, gestión de la cadena de suministro, desarrollo de nuevos negocios, gestión de la producción y mantenimiento. También fue un líder del esfuerzo de mejores prácticas de mantenimiento en todas las plantas de la compañía.

Durante su tiempo como gerente y director de instalaciones del tren motriz, implementó extensos programas de capacitación para mejorar el mantenimiento, un programa de aprendices, un esfuerzo de organización de la caja de herramientas, sistemas CMMS, mantenimiento predictivo y preventivo y un programa de Mantenimiento Productivo Total. Esto se logró al tiempo que se aumentó el personal de mantenimiento, se incrementó la producción en más del 400 por ciento, se reorganizaron e instalaron miles de máquinas herramienta, se instalaron dos líneas de ensamblaje y se expandieron las instalaciones.