Cómo crear una planificación de mantenimiento eficaz y una asociación de almacén

Sin una planificación eficaz, los almacenes de mantenimiento experimentan un uso errático de piezas, lo que genera mayores niveles de existencias de seguridad, mayores costos y frustraciones. Un sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS) mal implementado también juega un papel importante. En este artículo, discutiré cómo derribar los silos y crear una asociación donde la planificación del mantenimiento se cruza con el almacén.

Hallazgos típicos

He descubierto que las organizaciones de una planta a otra pueden variar considerablemente en sus enfoques y éxito con la planificación y programación del mantenimiento. Lo mismo ocurre con sus prácticas de almacenamiento de mantenimiento, reparación y operación (MRO). La siguiente lista proporciona ejemplos de estas dos declaraciones tanto desde una perspectiva de evaluación como de experiencia:

• En las organizaciones con el puesto de planificador planificador de mantenimiento, solo alrededor del 10 por ciento de esas personas se utilizan de manera efectiva.

• La estructura más común es que tanto la planificación como la programación son realizadas por la misma persona para un área determinada en lugar de dividir los roles.

• Muchos almacenes llevan más del 50 por ciento de repuestos obsoletos, lo que significa que el equipo ya no se utiliza en la planta. Algunos llevan más; todos desperdician recursos valiosos cada año.

• Cuando se habla de asociaciones, existen silos en el 45 por ciento de los almacenes encuestados en los cinco años anteriores.

• El planificador dedica un promedio de cinco horas de un día de ocho horas a intentar identificar y obtener las piezas necesarias para realizar el trabajo planificado.

• Los planificadores realmente planifican el trabajo alrededor del 10 por ciento de su día

• Casi el 65 por ciento de todos los almacenes mencionaron comunicaciones deficientes entre los diferentes departamentos que conducen a costos excesivos y oportunidades perdidas.

• Más del 30 por ciento de los almacenes no realizan el recuento cíclico.

• Casi el 45 por ciento de los almacenes informa que no se utilizan indicadores clave de rendimiento (KPI) que no sean el valor del inventario.

• En promedio, los técnicos de mantenimiento dedican el 22 por ciento de su día a buscar repuestos para hacer el trabajo.

• La mayoría no ha documentado ni capacitado a las personas sobre los procesos comerciales o ha relegado la documentación a los agujeros negros de un universo digital donde nadie sabe cómo acceder a ella.

Desafortunadamente, existen muchos más ejemplos para la mayoría de las organizaciones. Apuesto a que también puede reflexionar sobre algunos ejemplos que ha experimentado. Esta lista tiene varios puntos de contacto. Es un trabajo aprovechar las oportunidades, como comerse un elefante. Como dice el cliché, "Roma no se construyó en un día". Su organización requerirá disciplina para dividir los problemas en pedazos pequeños y, con el tiempo, abordar cada bocado. Necesita una hoja de ruta o un plan estratégico que lo ayude a llegar allí.

En este punto, es posible que se pregunte:"¿Por dónde empiezo?" Dada la falta de procedimientos y procesos bien redactados, las diferentes funciones se abren camino aprovechando el conocimiento tribal para hacer las cosas. Esta es un gran área para comenzar sus esfuerzos.

Procesos antes que herramientas

En la mayoría de las organizaciones, el personal de mantenimiento y almacén se comunica a través de un sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS) o un sistema de gestión de activos empresariales (EAM). Estas herramientas automatizan los procesos. Idealmente, los procesos comerciales se desarrollan antes de la implementación del sistema. Tenga en cuenta que lo mencioné idealmente, ya que a menudo este no es el caso.

Otro error es no auditar los distintos procesos para garantizar que los malos hábitos no se conviertan en una práctica estándar. Cuando encuentro que la gente se está desviando de los procesos definidos, a menudo hay una razón válida. Las cosas pueden haber cambiado por una variedad de razones, y la gente simplemente está tratando de hacer el trabajo de la mejor manera posible.

En algún intervalo, es decir, cada 18 meses, debe revisar los procesos comerciales para garantizar una mejora continua. Como se mencionó, los procesos de auditoría también pueden llevarlo a reconsiderar estos procesos. Desde una perspectiva ajustada, herramientas como el mapeo de la cadena de valor también pueden ayudarlo a comprender las oportunidades para los procesos.

Ese es el objetivo de los procesos comerciales. ¿Cómo deberías trabajar? ¿Quien hace que? A partir de las tareas identificadas con las actividades de mapeo de procesos comerciales, puede desarrollar un documento RACI (responsabilidad, rendición de cuentas, consulta e información). Esto le permite dividir las tareas en actividades funcionales para cada puesto o función. También puede escribir descripciones de puestos de los documentos RACI. Es posible que esté pensando:"Eso es mucho trabajo". Déjame explicarte por qué es esencial.

En un sitio, vi al planificador / programador llamar y enviar correos electrónicos a diferentes proveedores para obtener el precio de un artículo. El individuo recibió diligentemente tres presupuestos y los remitió al comprador del almacén. El comprador del almacén tiró silenciosamente las cotizaciones a la basura una vez que el planificador salió de su oficina.

El comprador me miró y señaló:"Tenemos relaciones de apretón de manos con proveedores específicos, y es a quien le compro". Como las citas procedían de otras fuentes, el planificador fue una pérdida de tiempo. Profundizar en los procesos sirve para eliminar estos problemas, en este caso, la duplicación de esfuerzos. Tenga en cuenta que la auditoría reveló lo que estaban haciendo las personas.

CMMS / EAM

Con los procesos definidos, puede implementarlos en el CMMS. Más allá de los procesos, debe configurar y completar correctamente las tablas de CMMS. En un CMMS, todo se basa en la ubicación funcional y la jerarquía del equipo. La numeración del equipo debe detenerse en las relaciones entre padres e hijos cuando finaliza la estrategia de mantenimiento. Los niveles más profundos son simplemente partes.

Cuando se crean las plantillas de datos de la placa de identificación para el equipo, normalmente los datos de la placa de identificación a un nivel detallado no se capturan ni se ingresan en el registro de activos. Por lo general, la lista de materiales de activos (BOM) tampoco se recopila de los manuales del fabricante del equipo y los dibujos del proyecto ni se ingresa en el CMMS. La lista de materiales debe incluir artículos en existencia y fuera de existencia.

Estas omisiones perseguirán el mantenimiento y el almacén durante muchos años. Si bien no se sabe todo en el momento de la implementación de CMMS, debe haber un proceso continuo para recopilar y completar estos datos. Hacerlo contribuye en gran medida a reducir la cantidad de tiempo que requiere el personal de mantenimiento y almacén para buscar piezas para comprar o emitir.

Tener una lista de materiales precisa para los activos también permite que el almacén tome decisiones sobre el inventario de existencias. También agregaré que una pieza no debe existir en el inventario del almacén a menos que haya un "dónde se usa" en la lista para ese artículo.

Apretones de manos de comunicación

En mi experiencia, el problema de la mala comunicación suele salir a la superficie. El proceso de comunicación a menudo no está formalizado. Un CMMS es la herramienta que puede utilizar para comunicarse internamente y con sus socios. Dentro de los procesos, las interfaces entre las diferentes funciones deberían haberse capturado e implementado. Prefiero pensar en los vínculos como apretones de manos en la comunicación. Estos apretones de manos incluyen:

• Desde la planificación hasta la adquisición (si es una función separada del almacén) o el comprador del almacén

• Si la adquisición está separada, entonces de la adquisición al almacén y los planificadores

• Desde el almacén hasta la programación para indicar que un trabajo está listo para programar

• Para la puesta en escena del kit y la posible entrega, desde la función de programación hasta el almacén

• Desde la función de mantenimiento hasta el almacén de piezas de kit no utilizadas o artículos reconstruibles

Para algunos de estos elementos, puede aprovechar los indicadores de estado dentro del CMMS. Estos estados muestran el progreso del proceso, específicamente para piezas y materiales. Incluyen materiales en espera (en espera), listos para programar, programados, completados y cerrados.

Para otros apretones de manos de comunicación, puede confiar en herramientas adicionales como las comunicaciones verbales en la programación o en las reuniones de revisión de la acumulación y el correo electrónico. Idealmente, debería existir una lista de verificación para las reuniones para asegurarse de que no se le caiga la pelota. En su libro, Leading Change , John Kotter sugiere que nos comunicamos insuficientemente por un factor de 10 a 100 veces.

Agregaré un concepto más en el proceso de adquisiciones, el de comprar basado en el mejor valor sobre el menor costo. Cuando existen silos, el mantenimiento puede especificar una marca o material específico, ya que su experiencia muestra el mejor costo general del ciclo de vida. Luego, la compra puede desviarse comprando a un proveedor diferente o al menor costo.

La función de compra puede mostrar que se ahorró dinero, pero ¿a qué costo? Podría ser que el artículo de reemplazo falle con más frecuencia, y que el mantenimiento y la producción sufran pérdidas por tiempo de inactividad. El desafío es garantizar que todos los grupos impulsen la confiabilidad de los activos y vayan en la misma dirección. Aprovechar las métricas compartidas es un método para cuantificar este enfoque.

Procesos de compras fuera del almacén

Otra oportunidad es cuando los artículos se compran fuera del proceso de compra del almacén. En algunas organizaciones, el concepto de compra o tarjetas “P” existe debido a las barreras que la organización ha colocado en los procesos. Este uso de tarjetas o enfoques similares puede ser problemático por las siguientes razones:

• Las compras no siempre están vinculadas al activo individual o pueden no estar asociadas con un "artículo maestro" en particular desde una perspectiva de inventario. En la mayoría de las configuraciones de CMMS, cuando se emite una pieza a un activo, la pieza se adjunta a la lista de materiales del activo. En las empresas que no completan las listas de materiales en la implementación de CMMS, este enfoque se utiliza para construir las listas de materiales a lo largo del tiempo.

• Si no está vinculado a una orden de trabajo que a su vez asocia la pieza a un activo, no se puede comprender el verdadero costo de mantenimiento.

• Cuando no está asociado con el artículo del inventario, se pierde la capacidad de comprender el uso de las piezas. Si se compran piezas dentro del sistema, el almacén puede determinar la cantidad y la frecuencia de los problemas para determinar los niveles de existencias y los requisitos de existencias de seguridad.

• El almacén pierde la capacidad de "girar" el inventario, ya que los artículos en existencia se pueden comprar y nunca pasar por el almacén. Cuando esto ocurre, la capacidad de rotar el stock no está disponible. Como tal, los artículos que tienen una "vida útil" definida no se pueden rotar y utilizar de manera oportuna. Cuando esto sucede, el inventario, como las correas trapezoidales e incluso los cojinetes, puede envejecer y permanecer en el estante. No caiga en la trampa de pensar que las piezas de repuesto del almacén son solo para emergencias, ya que esto puede afectar la vida útil y crear casos de exceso de inventario.

Uniendo todo

Como se mencionó, el desafío para las organizaciones es enfocarse en lograr los objetivos de la organización, donde todos van en la misma dirección. A menudo, estos objetivos son una combinación de confiabilidad y disponibilidad, menores costos, seguridad mejorada y cumplimiento ambiental, y mejor calidad. En conjunto, las funciones de mantenimiento y almacén dependen de metas mutuas y objetivos compartidos para lograr el éxito dentro de la organización.

Si bien el mantenimiento y el almacén pueden considerarse funciones de apoyo, no pueden estar en una relación subordinada. Las funciones de mantenimiento y producción no deben considerarse clientes del almacén. La función de producción tampoco debe ser un cliente de mantenimiento. Todos deben ser socios mutuos para el éxito total.

Más información sobre la planificación y programación del mantenimiento:

El qué, el por qué y el cómo de Wrench Time

Las zonas horarias crean un retraso en la planificación del mantenimiento

Cómo un planificador y programador deben lidiar con un trabajo urgente

Este artículo se publicó anteriormente en las actas de la conferencia Reliable Plant 2019.