Mantenimiento frente a producción:cómo reparar la relación

El mantenimiento y la producción en una planta de fabricación suelen tener una relación tensa. Esto es extraño porque la existencia de estos departamentos solo es posible si existe el otro. Uno no puede sobrevivir sin el otro. Esto no les impide socavarse entre sí o construir muros entre ellos, lo que al final solo perjudica la rentabilidad del negocio. Este artículo discutirá esta relación con énfasis en el lado del mantenimiento de la ecuación, pero los conceptos también tienen analogías en el lado de la producción.

El juego de la culpa

En una instalación de fabricación normal, hay dos grupos principales:producción (u operaciones) y mantenimiento. Es común que haya tensión, si no antipatía total, en la relación entre ellos. Con frecuencia se escuchan comentarios despectivos de un grupo con respecto a las habilidades del otro. Si bien las burlas afables y la competitividad entre grupos pueden ser saludables, pueden ser perjudiciales para la rentabilidad si se permite que se convierta en una falta de respeto. Esto sucede a menudo, pero ¿por qué? Es obvio que ningún grupo podría existir sin el otro. Cada grupo solo tiene un propósito si el otro existe.

A menudo he escuchado que cada departamento culpa al otro por los problemas en su planta. Esto puede hacer que una persona se sienta mejor, pero no es la verdad. Si bien el mantenimiento y la producción son muy diferentes en sus mentalidades y en la forma en que abordan los problemas, están tan entrelazados a nivel de planta que no pueden estar en extremos opuestos del espectro de rendimiento. Si tiene un departamento de mantenimiento deficiente, no puede tener un buen grupo de producción, ya que la imprevisibilidad de los equipos obligará a los operadores a desarrollar malas prácticas y soluciones de trabajo ineficientes.

Lo contrario también es cierto, ya que los operadores mal capacitados conducirán a un mantenimiento reactivo y destruirán la capacidad de mantenimiento para mantener eficientemente la fábrica. Recuerde eso la próxima vez que escuche a un departamento denigrar al otro. Cuando eso ocurre, también están admitiendo implícitamente que tampoco son muy buenos. Es el viejo adagio que dice que si estás señalando a alguien, hay tres dedos apuntando hacia ti.

El mantenimiento y la producción trabajan hacia el mismo objetivo, pero se abordan desde direcciones completamente diferentes. Los problemas comienzan cuando las diferencias en el enfoque filosófico provocan un muro entre los grupos en lugar de ser utilizado como una herramienta para mejorar las habilidades de cada uno. La gerencia tiene un papel importante en permitir que esto se desarrolle, principalmente a través de la inacción o la reacción menor de soltar tópicos en las reuniones sobre cómo todos deben trabajar juntos. Ambos departamentos deben comprender de arriba a abajo que no solo deben coexistir, sino enfrentarse entre sí para tener éxito. El enemigo no son los otros grupos de su planta. Son los competidores en el mercado los que quieren quitarle su negocio.

Un ejemplo de cómo se materializa esta separación se puede ver en la eficacia general del equipo (OEE), que es un indicador clave de rendimiento (KPI) común utilizado por las plantas de fabricación. La OEE se puede definir como calidad x tasa de producción x disponibilidad. Por lo general, esto se interpreta como responsabilidad de producción x responsabilidad de producción x responsabilidad de mantenimiento. Si bien esta es una buena forma de compartimentar y asignar prioridades, no es precisa.

Ambos grupos afectan los tres parámetros de forma positiva o negativa. Cuando el equipo se descompone, el chivo expiatorio obvio es el mantenimiento porque es su trabajo mantener las máquinas en funcionamiento. Desafortunadamente, la mayoría de los departamentos de mantenimiento definen su responsabilidad como entregar el equipo en funcionamiento a producción y limpiarse las manos hasta que se lo devuelvan, por lo general en una condición degradada. Sin embargo, entregar un buen equipo es solo el primer paso del proceso. Donde muchos departamentos de mantenimiento fracasan es cuando no se dan cuenta de que también es su trabajo asesorar a la producción sobre cómo operar y mantener el equipo, así como comprender cuándo el equipo está degradado o fallando. Este coaching no ocurre tanto como debería por muchas razones, incluida una mayor rotación en la fuerza laboral de producción, el esfuerzo de comunicación necesario para transferir información técnica a personas no técnicas y el miedo a perder el poder informal.

Adquisición de la propiedad del equipo

Un buen departamento de mantenimiento no solo soluciona problemas, sino que también encuentra formas de evitar que vuelvan a ocurrir. Con demasiada frecuencia, esto se limita a instalar un mejor rodamiento o mejorar el programa de lubricación. Esto es lo que yo llamo las cosas fáciles. Para apropiarse verdaderamente del equipo, el mantenimiento debe involucrarse en todas las facetas de la operación del equipo y trabajar con los operadores y la gerencia de producción para garantizar que tengan el apoyo necesario para obtener resultados consistentes de la maquinaria. Esta asistencia no solo implica señalar errores o deficiencias de producción. Significa recibir información de los operadores, comprender sus necesidades y capacitarlos sobre cómo operar un equipo correctamente. También significa trabajar con producción e ingeniería, en lugar de trabajar como un grupo independiente. Requiere cambiar la forma en que se realiza el mantenimiento para hacer lo mejor para la planta en lugar de lo mejor para el equipo o el mantenimiento. Esto no es fácil, muy pocos matrimonios lo son, pero es necesario obtener el máximo beneficio de los diferentes enfoques de los problemas que tienen la producción y el mantenimiento. Este es uno de los pilares necesarios para que el mantenimiento pase de ser otro centro de costos a convertirse en una ventaja estratégica.

Entrenamiento deficiente

Lo que debería suceder se indicó anteriormente, pero lo que ocurre a menudo es exactamente lo contrario. El departamento de mantenimiento capacitará al personal de producción para que no les dé información, y lo hacen sin darse cuenta. Si bien muchos operadores de máquinas no comprenden la mecánica de sus equipos, estar cerca de una máquina durante ocho, 10 o 12 horas al día les da una idea de cómo está funcionando. Puede resultar difícil para los operadores traducir su "sentido" a la jerga técnica que utilizan los técnicos de mantenimiento. En lugar de seguir la "intuición" del operador, el mantenimiento tiende a denigrarlo como sin sentido o ridículo o simplemente a ignorarlo. Esto es especialmente cierto si no se ha iniciado una orden de trabajo.

Después de que esto suceda unas cuantas veces, el operador dejará de intentar proporcionar información al técnico porque no se toma en serio o no se actúa en consecuencia. El resultado es que casi todos los técnicos de mantenimiento han respondido a una llamada de emergencia por una máquina rota solo para escuchar al operador decir algo en el sentido de que "ha estado actuando durante semanas" o "ha estado haciendo ruidos extraños durante los últimos tres días". " El técnico luego se enoja porque el operador no informó el problema cuando se sospechó por primera vez. La opinión del técnico sobre la capacidad del operador cae, pero el operador simplemente respondió de la forma en que había sido capacitado por el departamento de mantenimiento.

Este es un círculo autosuficiente que deja a ambos grupos insatisfechos con el otro y perjudica la rentabilidad de la empresa. Algunos corolarios de este escenario pueden producir el mismo resultado cuando el mantenimiento ignora el problema del operador porque el operador puede solucionarlo, o el mantenimiento responde al problema pero no informa a la producción cuando la reparación se retrasa debido a piezas o programación. .

Considere la producción como una herramienta de PdM

En general, los técnicos de mantenimiento son un grupo inteligente, pero a menudo no son grandes comunicadores. Como regla general, los técnicos de mantenimiento se sienten más cómodos con los datos técnicos y tienden a ignorar el aspecto "delicado" de su trabajo. Para un mecánico, un problema que el operador puede solucionar no es tan importante como otro problema, como una bomba de bajo flujo o una ruta de mantenimiento preventivo (PM). En cierto sentido, esto es cierto. Sin embargo, si usted es el operador de la máquina, ese pequeño problema al que se adapta todos los días durante horas es una gran interrupción. El mantenimiento debe aprender a ver la producción como otra herramienta de mantenimiento predictivo (PdM) como el análisis de vibraciones, aceite y ultrasonidos.

La producción siempre ejercerá presión sobre el mantenimiento para resolver problemas, aumentar la confiabilidad de la máquina y reducir los costos, y querrán que todo se haga ahora, independientemente de cuán irrazonable sea la demanda. Esta es la norma porque es lo que debería intentar hacer un buen departamento de mantenimiento. Se toman el rendimiento del equipo como algo personal y se enorgullecen de mantener todo funcionando. Desafortunadamente, cuando el departamento de mantenimiento se considera un grupo externo y se vuelve arrogante acerca de sus habilidades, estos rasgos tienden a generar más conflictos con la producción.

Aquí es donde la gestión debe entrar en juego. La función de la gestión de mantenimiento no es solo asignar a los técnicos sus tareas diarias y ayudarles a resolver problemas técnicos. Esas son las partes fáciles del trabajo, pero a veces esto es todo lo que se espera de la gestión técnica. La gerencia debe asegurarse de que el entorno y la cultura fomenten el apoyo de grupos dispares en lugar de señalar las diferencias y enfatizar los errores que otros puedan estar cometiendo.

Este es un concepto simple que es extremadamente difícil de ejecutar. También es donde muchas plantas se quedan cortas al asumir que cualquier persona que tenga un título de ingeniería o que pueda reparar un equipo y comunicarse adecuadamente puede ser el gerente de mantenimiento. Si fuera así de simple, no se realizaría una cantidad tan increíble de mantenimiento reactivo en la industria.

Simbiótico, no igual

Aunque la relación entre producción y mantenimiento es simbiótica, no es igual. La producción es el perro grande en esta imagen. Mantenimiento odia escuchar esto, pero es cierto. Una buena analogía es comparar la relación de producción y mantenimiento con el control civil del ejército estadounidense. El ejército sabe cómo hacer su trabajo, pero las reglas bajo las que debe trabajar están determinadas por la autoridad civil. El mantenimiento debe darse cuenta de esto y comprender que sus reglas de participación, como la disponibilidad de equipos, el presupuesto y los recursos, serán determinadas por otra persona. La decisión debe tomarse con los aportes del mantenimiento y, con suerte, la credibilidad del departamento no se ha diluido por el constante llanto de lobo o el incumplimiento de las promesas.

Estoy convencido de que el mantenimiento puede ser el mejor lugar para trabajar en cualquier planta. Con frecuencia pasa a un segundo plano en la forma en que se percibe porque no ha evolucionado tan bien a lo largo de los años. Cuando los departamentos de mantenimiento evolucionan, todos parecen volver a caer eventualmente en un estado reactivo porque las ganancias a menudo desaparecen cuando los nuevos gerentes se hacen cargo y permiten que ellos mismos o la producción los obliguen a convertirse en un grupo reactivo.

La gestión del mantenimiento no es fácil y no es algo que pueda realizar cualquier técnico. La gestión es una habilidad que se aprende y, lamentablemente, no existen suficientes caminos para que las personas necesarias desarrollen estas habilidades.