Cómo las empresas europeas están superando las barreras para la adopción de RPA con el modelo de robot como servicio

Este artículo analizará algunas de las formas en que las empresas europeas han superado estas barreras a la RPA y desbloqueado su verdadero valor.

La automatización robótica de procesos (RPA) se está convirtiendo en la corriente principal. Gartner estimó que el gasto global en RPA alcanzaría los 680 millones de dólares a fines de 2018, lo que representa un aumento interanual del 57 %. Además, la casa de analistas también predijo que para fines de 2022, el gasto en RPA alcanzaría los $ 2.4 mil millones, y la imagen en Europa no es diferente. Un estudio realizado por Information Service Group (ISG) que analizó el estado de adopción de RPA en Europa estimó que para 2020, el 92 % de las empresas europeas habrán adoptado RPA en cierta medida. A pesar de esto, existen barreras para RPA que están frenando su adopción, y el robot como servicio podría ayudar.

Pero entre todas las exageraciones, las tecnologías de automatización, que incluyen RPA e inteligencia artificial (IA), se han recibido con cierta cautela, y muchas organizaciones europeas aún no están seguras de cómo poner en marcha sus iniciativas de RPA. Algunas de las barreras para la implementación de RPA incluyen:

• Involucrar al personal con iniciativas de automatización
• Falta de presupuesto para comenzar
• Elegir los procesos correctos para comenzar a automatizar

Este artículo analizará algunas de las formas en que las empresas europeas han superado estas barreras a la RPA y desbloqueado su verdadero valor.

Superar las barreras para la adopción de RPA:darse cuenta del valor de la automatización para la fuerza laboral

Comúnmente se ha malinterpretado que las tecnologías de automatización, como RPA e IA, se han diseñado para reemplazar a los humanos y las ineficiencias que se sabe que producen. En su encuesta sobre la adopción europea de RPA, ISG descubrió que una de las barreras más pertinentes para el crecimiento de RPA era la "resistencia organizacional al cambio" con un 33 % citando esto como el principal obstáculo para expandir el uso de RPA.

En realidad, lo contrario es cierto. Los mejores resultados comerciales se logran cuando las personas, la IA y los robots se utilizan en conjunto, complementando las capacidades de cada uno. La automatización se trata de permitir que los humanos realicen un trabajo útil; trabajo creativo, innovador y estratégico. Por otro lado, es mejor utilizar la IA y los robots para tareas mundanas, repetitivas y con uso intensivo de datos.

Se puede ver un gran caso de uso de cómo funciona esta relación de habilitación en la práctica al observar el ejemplo del sistema de salud finlandés. Un estudio reciente de nueve distritos de atención médica en Finlandia encontró que la mitad del tiempo de trabajo de los profesionales de la salud encuestados se dedicaba a tareas de conocimiento basadas en computadoras y fuera de la atención al paciente. El estudio encontró que la automatización de ciertos procesos intensivos en datos tenía el potencial de ahorrar a las enfermeras un promedio del 31 % de su tiempo de turno, mientras que los médicos podían ahorrar hasta un 34 % de su tiempo de turno.

La implementación de RPA permitió un trabajo útil al dar a los médicos y enfermeras más tiempo para cumplir con sus tareas especializadas. Esto no solo aumentó la productividad general de cada distrito individual, sino que también permitió que cada distrito brindara una mejor atención al paciente y, al brindar a los médicos y enfermeras más tiempo para concentrarse en sus tareas especializadas, la implementación de RPA condujo a un aumento promedio en la satisfacción laboral.

Trabajar con un presupuesto limitado, emplear robot como servicio

El informe de ISG identificó un presupuesto limitado para proyectos de RPA como otro obstáculo o barrera principal para el crecimiento de RPA en Europa. Un tercio de los líderes empresariales encuestados identificaron tener un presupuesto restringido como la razón principal por la que su organización no podría expandir su uso de RPA. Aquí es donde la implementación de un modelo de robot como servicio podría marcar una gran diferencia.

El modelo de robot como servicio es la última versión del modelo de software como servicio, en el que las empresas solo pagan por lo que necesitan, lo que significa que pueden escalar hacia arriba y hacia abajo de forma rápida y rentable. El modelo brinda a las organizaciones todas las herramientas necesarias para comenzar a implementar trabajadores digitales, al mismo tiempo que es la mejor manera de escalar los proyectos de RPA para cumplir con los requisitos presupuestarios.

Entre los diversos sectores que buscan implementar RPA en toda Europa, las empresas de fabricación se han apresurado a adoptar el modelo de robot como servicio, ya que les permite comenzar a implementar la automatización con proyectos a pequeña escala y luego escalar a través de su operación. Norsk Stål, el principal proveedor de acero y metal de Noruega, es uno de esos ejemplos. La empresa comenzó automatizando su proceso de borrador de ventas, que incluía evaluar la cantidad de material necesario para cumplir con el pedido de un cliente. El servicio se administró en un modelo de robot como servicio y ha llevado a la empresa a crecer mediante la automatización de una solicitud de planificación de producción.

Elegir los procesos correctos para la automatización

Sin embargo, para que el modelo de robot como servicio funcione de la manera más efectiva posible, es esencial que las empresas elijan los procesos correctos para automatizar. La implementación de RPA debe estar alineada con la visión general de la empresa. Las empresas que nacieron digitales operan de esta manera automáticamente, pero para muchas empresas más antiguas, el proceso de regeneración es comparativamente lento.

La investigación ha indicado que una de las principales causas de las iniciativas de automatización fallidas se debe a una mala elección de los procesos piloto. Un informe de The Shared Services &Outsourcing Network encontró que el 38 % de las iniciativas de automatización que no cumplieron con las expectativas del cliente se debieron a que se eligieron procesos incorrectos para la automatización. La elección de automatizar un proceso específico solo debe hacerse para tratar de obtener una ventaja comercial estratégica y debe venir con objetivos comerciales definidos y métricas para el éxito.

Muchas empresas tienen experiencia en proyectos de automatización puntuales, únicos y ad hoc sin una conexión clara con la visión y la estrategia de la empresa, y estos proyectos pueden terminar siendo muy costosos. Las iniciativas de automatización deben administrarse y desarrollarse de manera holística, no individualmente para obtener los mejores resultados comerciales posibles, y deben estar alineadas con la estrategia para desbloquear el valor comercial potencial de RPA.

Nordea, el grupo de servicios financieros más grande de los países nórdicos, superó este desafío dando toda la supervisión de sus proyectos de automatización a su Centro de Excelencia, un grupo que ayuda a la implementación exitosa de la automatización. Desarrolló una clara estrategia de canalización de automatización para garantizar que todos los proyectos de la empresa cumplieran con los objetivos organizacionales generales y se ejecutaran de la manera más eficiente posible.

RPA tiene el potencial de impulsar la productividad empresarial y aumentar la eficiencia organizacional al mismo tiempo que trabaja para reducir costos y mejorar la naturaleza de los trabajos humanos, pero debe implementarse correctamente para hacerlo. Esto significa que las empresas deben incorporar a sus empleados para que entiendan el verdadero valor del proyecto de automatización, deben elegir los procesos correctos para automatizar en función de sus objetivos comerciales y deben asegurarse de que pueden escalar sus iniciativas de automatización para cumplir con todos sus requisitos. .

Jukka Virkkunen es uno de los tres socios cofundadores de Digital Workforce. Jukka tiene más de 25 años de experiencia trabajando en el sector de TI, incluido haber trabajado anteriormente como Jefe de Servicios de Tecnología para Capgemini en Finlandia.