Creación del equipo:modelo operativo de automatización (parte 2)

Nota del editor: Esta es la segunda publicación de una serie de tres partes. Comience la serie leyendo Beneficios de un modelo operativo de automatización (Parte 1) .

En mi publicación anterior, compartí cómo un modelo operativo de automatización es clave para escalar con éxito la automatización en una organización. Sin la agilidad que se obtiene con un modelo operativo de automatización, muchas empresas no logran los beneficios esperados de su programa de automatización.

La segunda parte (este artículo) de esta serie se centra en cómo el patrocinador ejecutivo de automatización y las diferentes funciones de ejecución (resaltadas en el siguiente gráfico) trabajan en equipo para lograr valor a partir de la automatización robótica de procesos (RPA) a escala.

El beneficio para las unidades de negocios y TI de tener un modelo operativo de automatización es lograr el equilibrio adecuado entre innovación y control. En teoría, todos los empleados apoyarían la estandarización de un proceso comercial para crear eficiencia, rentabilidad y reutilización en todos los mercados y regiones. Sin embargo, los líderes del mercado regional en la empresa también pueden centrarse en la velocidad, la agilidad y los resultados comerciales más específicos a medida que navegan por las realidades impredecibles de sus mercados locales.

Las primeras etapas de un programa de RPA, desde el inicio hasta la ampliación, son los puntos de inflexión críticos cuando el alcance se acelera de un departamento a toda la organización. Anteriormente, compartí las características del programa para impulsar el éxito de la automatización en las cuatro etapas del espectro de madurez de la automatización:

• Demostrar

• Establecer

• Expandir

• Automatización de escalado

Contratar al talento adecuado y contar con el patrocinio adecuado en cada etapa de su programa de automatización es importante para el éxito.

Según mi experiencia, se necesitan diferentes tipos de patrocinadores ejecutivos para pasar de un escenario a otro, como se muestra en la figura a continuación. Un modelo operativo de automatización permite que esos patrocinadores sean más efectivos porque hay claridad de roles y un proceso claro para que las diferentes partes de la organización trabajen juntas.

El movilizador:Patrocinando el paso de probar a establecer

La etapa de prueba de un programa de automatización ofrece una gran oportunidad para incubar ideas de automatización y ganar impulso con los campeones comerciales al probar una nueva forma de operar. En esta etapa, es fundamental demostrar el valor para los entusiastas del proyecto que patrocinan el piloto RPA. La realización de valor en la etapa de prueba obliga a la empresa a invertir más y establecer una capacidad de automatización para la empresa.

Esas primeras etapas de descubrimiento del valor de RPA pueden poner la piel de gallina, como fue el caso de la compañía de seguros American Fidelity. “Tan pronto como vi la demostración de RPA, me di cuenta de dos cosas:primero, si eso es real, eso cambiará todo, y segundo, había muchas formas en que RPA podría ayudar a nuestra empresa”, dijo Shane Jason Mock, vicepresidente. de Investigación y Desarrollo.

El entusiasta del proyecto que ayuda a iniciar la etapa de prueba generalmente necesita asociarse con lo que yo llamo un "movilizador". Un movilizador es el campeón comercial que es fundamental para el establecimiento de un centro de excelencia (CoE) de automatización. El término movilizador describe a alguien que puede explicar de manera efectiva el valor de la automatización a otras unidades comerciales, reclutar talento para el equipo de RPA y atraer la financiación inicial.

El movilizador debe ser un ejecutivo influyente (por ejemplo, jefe de excelencia de procesos globales) que pueda evangelizar todo el potencial de automatización de la empresa para justificar la inversión en un CoE y justificar la inversión del CoE sobre las prioridades en competencia.

La progresión a la etapa de establecimiento es importante porque construye la base del talento y una función centralizada que entregará RPA a la organización. El siguiente gráfico describe los roles que normalmente conforman un CoE centralizado.

En la práctica, estos roles estarán representados por unas pocas personas en los primeros días antes de convertirse en posiciones distintas. Es importante tener en cuenta que, si bien la lista puede parecer un poco desalentadora, no se trata necesariamente de nuevas contrataciones. Pueden ser roles existentes dentro de la organización que normalmente se reúnen bajo el paraguas de un CoE o se aprovechan de otros equipos preexistentes.

El CoE centralizado es fundamental para resolver algunos problemas importantes al comienzo de la etapa de establecimiento. Antes de la formación de un CoE, cada proceso se creaba como un proyecto de automatización independiente, lo que resulta costoso y genera prácticas o calidad inconsistentes.

Al centralizar los conjuntos de habilidades y desarrollar prácticas consistentes, como el proceso de ocho pasos en el diagrama anterior, el CoE mejora la calidad y reduce el costo de la automatización. El CoE también suele estar mejor posicionado para centralizar la adquisición de software de automatización y administrar las licencias.

Sin embargo, a medida que el programa de automatización madura en la etapa de establecimiento, la autonomía que necesitan los líderes del mercado local y las unidades comerciales puede convertirse en un punto de fricción con el CoE centralizado si no se maneja con un marco coherente. Aquí es donde un CoE comienza a tener problemas sin el patrocinador ejecutivo adecuado que pueda establecer un comité directivo global y apoyar al CoE con un modelo operativo maduro para la automatización.

Para salir de la fase de establecimiento, querrá tener una estrategia de qué elementos del programa federar, lo que significa que las unidades de negocios tienen la autonomía para controlar su propio destino (nota:la tercera parte de esta serie abordará esto en detalle). Esto requiere un tipo diferente de patrocinador ejecutivo de automatización para garantizar la participación, hacer cumplir la gobernanza y consolidar la financiación de diferentes partes de la empresa y los mercados regionales.

El administrador digital:Patrocinio del cambio de establecimiento a expansión

El tipo de patrocinador que se necesita para avanzar con éxito más allá de la etapa de establecimiento es lo que yo llamo un "administrador digital". El administrador digital comprende los procesos comerciales globales que atraviesan las unidades comerciales. Ellos son:

• Culturalmente capaz de navegar por la organización

• Técnicamente apto para vincular RPA con todas las demás tecnologías utilizadas en la organización

• Capaz de dirigir los elementos de gestión del cambio necesarios para la innovación

El administrador digital es un líder de opinión muy apreciado, pero puede ser de cualquier línea de negocio. Esta persona es un informe directo de C-Suite (como mínimo) y se siente cómodo trabajando con partes interesadas a nivel mundial.

Mientras que el movilizador reclutó talento y fondos para el CoE para la centralización del desarrollo de RPA, el administrador digital va un paso más allá al reclutar ejecutivos influyentes para el comité directivo.

La vía rápida de la automatización:acelerar el movimiento directo para expandirse

Anteriormente en este artículo, presenté la historia de American Fidelity y el piloto que completaron en la etapa de prueba de la automatización que indujo la piel de gallina cuando su equipo lo vio por primera vez. La historia no termina ahí. Ese entusiasmo inicial llevó a que RPA jugara un papel clave en la habilitación de un nuevo modelo de negocio digital para servir a los clientes.

“Los robots nos permiten crear esa experiencia boutique personalizada, única para cada cliente, a escala. Los robots nos han permitido ser más personalizados con cada cliente. Nunca intentaríamos esto con un equipo de humanos; simplemente llevaría demasiado tiempo”, dijo Mock.

American Fidelity pasó rápidamente de ser un pequeño piloto a permitir una experiencia de cliente completamente nueva.

Lea la historia completa de American Fidelity .

Hoy, veo que muchos clientes abordan la automatización de manera más ambiciosa desde el principio como parte de una transformación digital en toda la empresa para crear una ventaja competitiva.

Estas empresas tienen algunas cosas en común que les permitieron acelerar a la etapa de expansión:

1. Desde el principio, el patrocinador ejecutivo tenía las características del administrador digital descritas anteriormente.

2. La tecnología RPA ya se entendía bien dentro de C-Suite y la tubería de automatización se creó con el enfoque de arriba hacia abajo explicado en la primera parte de esta serie.

3. La automatización de procesos complejos que funcionan en todas las unidades de negocio era natural porque ya tenían propietarios de procesos globales o un comité directivo.

El próximo (y último) artículo de esta serie detallará las acciones y decisiones tomadas en la etapa de expansión para lograr la escala completa. La etapa de expansión es un momento crítico en el que el interés inicial del C-suite podría desvanecerse o reforzarse, dependiendo de qué tan bien se vincule el programa de automatización con objetivos de transformación más amplios.

La etapa de expansión generalmente se caracteriza no solo por el uso de desarrolladores profesionales para pasar a procesos más complejos, sino también por la introducción del desarrollo ciudadano para la automatización individual.

La tercera parte de la serie abordará cómo expandir los productores de automatización mediante el cultivo de desarrolladores ciudadanos, una clave para escalar la automatización. El objetivo final de la escala es evolucionar el modelo operativo de automatización a un marco para la innovación digital en toda la empresa.