Gestión de cambios con Scott Deckers (PODCAST)

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James Kovacevic: Es un placer para mí volver a dar la bienvenida a Scott Deckers al podcast. Bienvenido de nuevo, Scott.

Scott Deckers: Hola, gracias por invitarme de nuevo.

JK: Scott, es gerente senior de éxito del cliente en Fiix. Fiix es una empresa de CMMS anteriormente conocida como Asistente de mantenimiento, ya sabes, donde comencé mi viaje con los CMMS, por lo que ocupa un lugar pequeño en mi corazón. Y estás ubicado en las afueras del área de Toronto, ¿correcto?

SD: Así es. Sí, nuestras oficinas están en Toronto, pero yo vengo de los suburbios.

JK: Excelente. Entonces, a lo largo de su carrera, ha trabajado tanto en la industria como en la tecnología que no estaba relacionada con nuestra industria actual, y esas dos cosas tienen una especie de línea para llevarlo a Fiix, ¿correcto?

SD: Sí es cierto. Antes de estar en Fiix, estaba en BlackBerry, que obviamente es un nombre bastante importante en tecnología. Y antes de eso, estuve en una empresa llamada Nordson. Fabrican un equipo de pegamento termofusible, por lo que muchos de sus clientes industriales probablemente se encontrarán con algún tipo de sistema Nordson u otro.

JK: Si. Absolutamente. Sé que he usado sistemas de Nordson en el pasado y de BlackBerry.

SD: Sí, y sí, tecnología e industria ... es el momento adecuado para que realmente despegue, por lo que es un lugar emocionante para estar.

JK: Si absolutamente. Ahora, ¿cuánto tiempo llevas en Fiix?

SD: Casi tres años. Sé que es gracioso, porque obtuve mi aniversario de LinkedIn por mi segundo aniversario. Pero eso fue casi un año después de que hicimos el cambio. Me uní a Maintenance Assistant en febrero de 2016. Así que serán tres años en febrero.

JK: Excelente. Y ya sabes, comencé con Maintenance Assistant como el primer CMMS que usé y, ya sabes, configurando el programa básico, ese tipo de cosas hace mucho tiempo. Y sé que Maintenance Assistant, ahora Fiix, ha crecido con el tiempo, agregando capacidad, agregando nuevas funciones, todo tipo de cosas geniales. Y es un CMMS muy bueno y poderoso, pero detrás de cada una de esas implementaciones de CMMS, hay algo llamado cambio con el que tenemos que lidiar. Y estoy seguro de que es consciente de cuál es ese cambio.

SD: Sí, creo que en realidad la mayor parte de la implementación de un CMMS es la cantidad de cambio que se requiere en varios niveles de una organización.

JK: Sí, por lo general requiere, ya sabes, un cambio en los procesos comerciales. ¿Cómo funciona la función de gestión del trabajo? ¿Cómo funciona la función de gestión de repuestos? ¿Cómo ingresan y cierran las personas las órdenes de trabajo? Todas esas cosas. Podría haber algunos cambios de roles y responsabilidades y una variedad de otros cambios. Ahora, ¿cuál es su definición de cambio?

SD: Bueno, quiero decir que es una gran pregunta. Para nosotros, el cambio consiste en cambiar el proceso. Entonces, cuando va a implementar un CMMS, es un cambio en todos esos procesos que acaba de definir, y tiene que ser organizacional. No puede ser simplemente, ya sabes, una iniciativa dirigida por una sola persona. Tienes que conseguir la aceptación desde el piso de la tienda hasta el piso superior. Y eso significa que la forma en que informa sobre las cosas será diferente, la forma en que cierra las cosas será diferente y todos deben sentirse cómodos con que las cosas sean diferentes. Creo que, ya sabes, una de las cosas más importantes que encuentro es que, especialmente en la fabricación, las organizaciones se construyen inherentemente para mantener todo igual, ¿verdad? Lo llama proceso de fabricación porque es un proceso que es repetible y sucede de la misma manera todo el tiempo. Cuando incorporas eso en una organización, todos quieren que todo permanezca igual siempre, por lo que cuando incorporas algo como un CMMS o cualquier cambio de tecnología, eso puede ser muy disruptivo para algo que está intrínsecamente construido para ser lo mismo. , siempre.

JK: Por supuesto, y todo el mundo tiene una capacidad limitada de cambio, sin importar lo bien que lo gestione. Todo el mundo tiene esa capacidad limitada. Entonces, si hay otras cosas que suceden en la organización, está tratando de incorporar un nuevo CMMS, solo está agregando más al cambio actual. Y dependiendo de cuánto esté sucediendo, es posible que se enfrente a mucha resistencia, pero solo en base a ese simple hecho.

SD: Si absolutamente. Para usted, todo cambia todo el tiempo y el ritmo de la tecnología sigue cambiando en cada parte de nuestras vidas. Sabes, no he salido de la escuela tanto tiempo, pero todavía recuerdo que mi primer teléfono celular en 2007 ni siquiera tenía Internet, y ahora piensas en el nivel de cambio solo en tu vida personal con algo. como un teléfono celular, y luego piensas en cómo eso impacta, ya sabes, todo lo demás en el mundo y la forma en que las personas interactúan entre sí durante los últimos 10 años. Ya sabes, la cantidad y la tasa de cambio pueden ser agotadoras.

JK: Absolutamente. Tenemos que tener eso en cuenta. Ahora bien, ¿cuáles son algunas de las primeras cosas que debe hacer una organización para prepararse para un cambio? Tienen que considerar qué más está sucediendo, pero ¿qué más deberían realmente estar buscando hacer?

SD: Sí, entonces la alineación en torno a dos cosas clave es:"¿Por qué?" Creo que ese es el más importante. Comience siempre con el por qué, y luego la otra cosa es "¿Qué gano yo?" Entonces, comenzando con el “por qué” en todos los niveles, ya sabes, con nosotros tratamos con los técnicos, la administración y luego con el liderazgo senior. De hecho, hay un valor que obviamente nosotros, como las personas encargadas de implementarlo, tendemos a conocer, pero esto debería incluso comenzar antes de comenzar a evaluar. Quiere que sus técnicos sepan por qué necesita recopilar los datos sobre el rol que han estado desempeñando de una manera diferente, ¿verdad? Una forma digital que tiene menos papeleo. El equipo de gestión debe participar porque recopilarán los datos de una manera diferente y deben saber por qué lo hacen. Y de nuevo, el "¿Qué gano yo?" es como, cómo eso facilita su trabajo. Y luego, los informes tienden a ir a un equipo de liderazgo y el equipo de liderazgo debe comprender el "por qué" y el "qué hay en esto" para ellos también, ¿verdad? Por lo tanto, cuanto antes en el proceso comience con esas respuestas de "Por qué" y "¿Qué gano yo?" en todos los niveles, más éxito tendrá a largo plazo. Es como pintar una habitación, ¿verdad? Cuanto más tiempo dedique a prepararse para el cambio de color de la pintura, mejor se verá el trabajo de pintura al final. Y creo que eso también se aplica aquí.

JK: Sí, no podría estar más de acuerdo. Cuanto más adelante pueda obtener esa pieza de comunicación, comunicando por qué vamos a cambiar, ¿cómo me va a afectar? ¿Qué hay para mi ahí dentro? Esas ciertas cosas, creo que contribuyen en gran medida a sofocar esa fábrica de rumores, eliminar parte de la incertidumbre sobre el cambio, lo que hace que la gente se sienta cómoda, lo que hace que sea más fácil de hacer. Entonces, como dijiste, se trata de ese trabajo de preparación desde el principio.

SD: Sí, cien por ciento. No podría estar más de acuerdo.

JK: Ahora, ¿tiene una lista de actividades o pasos que usa cuando va a implementar un cambio como implementar un nuevo CMMS o algo así?

SD: Sí, hay un montón de buenos frameworks disponibles. Sé que me habías mencionado sobre Kotter o ADKAR, cosas así. Creo que, ya sabes, la alineación es la clave. Una vez que logras esa alineación, hay muchas formas en las que las cosas pueden funcionar, por lo que tratamos de no ser demasiado prescriptivos. La cita que utilizo, y esta es una persona divertida de citar, pero es tan aplicable en la gestión del cambio, pero en la vida cotidiana es que, "Todo el mundo tiene un plan hasta que se da un puñetazo en la boca". Es una cita de Mike Tyson. Y creo que es muy aplicable en cualquier proceso de gestión de cambios, ¿verdad? Es importante lograr la aceptación y la alineación, pero comprenda que ese plan debe ser flexible y debe poder adaptarse a diferentes situaciones a medida que surgen diferentes complicaciones. Así que sí, me gustan los marcos que existen, siempre y cuando los implementes, todos entiendan que son flexibles y que son solo la base, la base que está ahí para comenzar de la manera correcta de pensando.

JK: Sí, eso es, tengo que estar de acuerdo con eso. Están ahí para hacerte pensar, para hacer las preguntas correctas, para comenzar a hacer ese trabajo de preparación como dijiste. No existe un modelo de cambio perfecto. Por eso hay tantos, hay cosas diferentes, todo tipo de cosas diferentes, ¿verdad? Así que tenemos que tomar lo que tienen y dejarnos usar lo que tenga sentido para nuestra organización, lo que tenga sentido para nuestra situación particular, ese tipo de cosas. Ahora bien, ¿quién debería participar en el desarrollo de ese plan? Analizar estos marcos, averiguar qué debemos hacer, quién debe participar en eso.

SD: Por eso es realmente interesante, porque cuando observas el proceso de cambio, los miembros más impactantes de ese equipo de cambio generalmente no son los que están iniciando el cambio. Lo que vemos, y yo diría que es bastante consistente en muchas organizaciones, pero el cambio tiende a comenzar en el medio. Y me refiero al tipo de capa de gestión media. Los ejecutivos en la cúspide tienden a centrarse en cuestiones macroeconómicas más amplias. Los técnicos en el piso se centran principalmente en mantener el negocio en funcionamiento día a día. Por lo tanto, las personas que tienen la oportunidad de impulsar y hacer que sucedan cambios se encuentran en una especie de sándwich en el medio. Pero en realidad necesitan absolutamente la aceptación tanto del extremo alto como del bajo de ese espectro. Por lo tanto, el cambio comienza en el medio, pero realmente requiere la aceptación del ya sabes, las personas de nivel de piso y las personas de nivel superior para que tenga éxito.

JK: Sí. Absolutamente, aunque los altos ejecutivos, por así decirlo, deben comunicar la necesidad de esto, la importancia de esto, deben comunicarlo una y otra vez, mientras que los que están en el piso de producción, deben comprender cómo va todo. para beneficiarlos? ¿Por qué necesitamos hacer este cambio, ese tipo de cosas, verdad? Y si no contamos con la aceptación de ninguno de esos fines, no será sostenible.

SD: Así es. Exactamente. Y la sostenibilidad de los cambios es clave, ¿verdad? Tiene que suceder y continuará sucediendo. De hecho, el cambio en sí mismo debe continuar sucediendo.

JK: Si. Lo hace. Es continuo, ¿verdad? Necesita tener; después de hacer ese cambio, es necesario que haya algo de refuerzo para asegurarse de que se mantenga. Si no es así, volverá a ser como antes, ¿verdad?

SD: Si lo siento. Iba a decir, James, eso es ... La inercia de toda organización es mantener las cosas como están, y lleva mucho tiempo mover el peso de esa inercia a un estado de cambio. Pero si puede mantener eso, puede iterar y desarrollar y hacer mejoras de una manera continua que, ya sabe, a su punto, simplemente se convierte en esta roca rodando cuesta abajo.

JK: Exactamente. Ahora, ¿qué deberíamos tener en ese plan de cambio? ¿Qué es lo que realmente necesitamos tener para asegurarnos de obtener este impulso y mantenerlo?

SD: Para mí, la planificación del cambio debe comenzar con los resultados deseados. Sé que es un término importante que usamos en el éxito del cliente, que siempre se enfoca en los resultados deseados, pero realmente creo que un buen plan de cambio comienza con una idea de lo que es "mejor", ¿verdad? Todo el mundo empieza a cambiar desde este lugar de verdadera intención positiva. Sé que crea muchos sentimientos y emociones inestables en las personas cuando hablas de cambiar, pero la idea del cambio es en realidad que, ya sabes, no haces cambios intencionalmente tratando de empeorar las cosas. Por lo tanto, si puede enfocar el cambio y enfocarse en los resultados deseados, debería poder volver a seguir los pasos que debe seguir para lograrlo. Entonces, para mí, todo buen plan de cambio, creo que comienza con, obviamente, la aceptación de la organización, ya sabes, hemos hablado mucho sobre cómo lograr la alineación a través de toda la jerarquía de la organización. Pero una vez que tienes esa alineación, creo que debes concentrarte en los resultados que buscas. Entonces, ya sea que se trate de una, ya sabe, una reducción en el costo, una mejora en el rendimiento, ya sea que lo sepa, solo necesita ser definido. Si no tiene una buena definición del problema, será muy difícil resolverlo de manera significativa.

JK: Si absolutamente. Necesitamos entender, ¿cuál es ese estado futuro? ¿Cuáles son algunas de las barreras? El uso de un análisis FODA simple nos ayudaría a comprender cuáles son nuestras fortalezas y debilidades internas. ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas externas a este cambio que pueden impactarnos? Incluso entienda esas cosas básicas. Podemos desarrollar ese plan de cambio y, como dijiste, trabajar al revés. ¿Qué debemos hacer para asegurarnos de llegar a ese estado final o estado futuro, por así decirlo?

SD: Sí, y solo encuentre esas barreras o puntos de fricción que tienden a ocurrir en el proceso de cambio y ya sabe, los mejores planes de cambio los mencionan de antemano. No creo que ningún plan de cambio realmente bueno diga:"Sí, esto saldrá cien por ciento sin problemas en todos los puntos". Así que sí, creo que también es una muy buena llamada.

JK: Ahora. ¿Cuánto tiempo tardan en implementarse estos cambios? ¿Es esto lo que podemos hacer en la semana? ¿Es esto algo que tenemos que hacer durante varios años? ¿Dónde se sienta?

SD: Bueno, ya lo insinué antes, pero realmente creo que las mejores organizaciones simplemente abrazan el cambio. Se está publicando mucha literatura nueva sobre esto, pero es la idea de que el cambio no es un destino. Es un viaje. Y si puede introducir el cambio en su organización, y no me refiero al cambio de una manera turbulenta, me refiero a que un marco de mejora continua para cada parte de su negocio es solo una forma realmente saludable de pensar en los procesos de fabricación modernos, ¿verdad? ? Lo hacemos en la fabricación real del producto. Sabes, creo que cada vez que puedes obtener pequeñas ganancias en términos de menos insumos o menos tiempo, todo el mundo está abierto a eso. Pero necesitas aplicar eso a toda la organización, ¿verdad? Si toda la organización puede adoptar y abrazar estos cambios como una especie de filosofía de mejora continua, creo que debería ser continuo. No debería haber fin para el cambio, pero eso debería ser algo positivo. Creo que si dices "sin fin", la gente tal vez piense que eso es algo malo. Pero, ya sabe, incluso cuando lo reduce a un CMMS, ingresa sus partes y sus activos y sus programas de PM, pero las mejores organizaciones con las que trabajo, inmediatamente toman esos programas de PM y comienzan a hacer auditorías de PM y cambian los PM para que sean más eficientes o miran, ya sabes, la utilización de piezas, y luego pueden optimizar las ventanas de reordenar piezas para mejorar allí, y así, ya sabes, el pequeño acto de cambio en términos de poner el CMMS en luego conduce inmediatamente a estos otros proyectos de cambio y todo para mejor, a pesar de que es una especie de estado de cambio continuo.

JK: Sí, no hay un destino final como el que aludiste. Hay una reiteración constante, un cambio constante, y así es como mejoramos en lo que estamos haciendo. Entonces, implementar el CMMS es probablemente la primera etapa del cambio, pero luego, como dijiste, estamos hablando de revisar los PM, revisar los niveles mínimo-máximo, revisar nuestros planes de trabajo para el mantenimiento correctivo para mejorar en la gestión del trabajo. Ese tipo de cosas. Y todos son cambios diferentes que se derivan y generan valor, y en realidad nunca termina. Siempre intentamos alcanzar el siguiente nivel de mejor rendimiento.

SD: Si absolutamente. Quiero decir, podrías trazar una línea dura en la arena y decir "Hemos hecho una transformación digital y eso es bueno". Pero creo que la idea es que ya sabes, realmente aceptar el cambio en todo tu equipo es lo que te prepara para hacer más cambios. Una vez hecho esto, es una especie de nueva línea de salida en lugar de la línea de meta. Y cada cambio genera otra serie después de eso.

JK: Sí. Absolutamente. Ahora bien, ¿qué importancia tiene el liderazgo para asegurarse de que la organización continúe avanzando, reiterando e impulsando ese cambio?

SD: Sí, entonces liderazgo es un término divertido. De hecho, creo que se requiere liderazgo en todos los niveles de la organización. Liderazgo senior, obviamente, su aceptación será importante desde el nivel de patrocinio. Pero creo que entonces la capa de gestión media, el técnico o la capa de usuario final también requiere liderazgo. Realmente cuando buscamos hacer una implementación de CMMS, buscamos lo que llamamos "Campeones de CMMS" dentro del grupo de usuarios finales, y no me refiero solo a campeones de administradores, me refiero a campeones de usuarios finales que están dispuestos para abrazar el cambio. La cantidad de campeones que puedas obtener realmente amplificará la velocidad y el impacto que este cambio puede tener, de inmediato. Y entonces, el liderazgo del usuario final, ese pequeño grupo de personas, sean quienes sean, terminan volviéndose enormemente influyentes en su gestión de cambio inicial, pero en realidad pueden volverse realmente influyentes en toda la organización después. Sabes, puedo decir un pequeño aparte. Tenemos un cliente y cuatro líderes de equipo de procesos realmente adoptaron el CMMS y se sumergieron realmente en él de inmediato en su primera implementación. Esto fue hace aproximadamente dos años y medio y los cuatro, líderes de proceso o líderes de equipo, ahora son gerentes de planta o gerentes de planta adjuntos en diferentes plantas de la organización. Entonces, ya sabe, es una oportunidad que la adopción de ese cambio se convierta en una oportunidad para el desarrollo del equipo y el desarrollo de su personal, lo que nuevamente se suma a las competencias básicas de su organización. Y luego tiene nuevos agentes de cambio en esa posición de liderazgo en otras partes de su empresa ahora, y se convierte en un círculo virtuoso, supongo que así es como lo describiría.

JK: Sí, es ese ciclo. Continúa avanzando. Ahora mencionaste que se requiere liderazgo en todos los diferentes niveles dentro de ese cambio, pero ¿qué pasa con la comunicación? ¿Tenemos que comunicar eso en todos los niveles diferentes, en todas las formas diferentes, en todos los mensajes diferentes? ¿Qué importancia tiene la comunicación y cómo impulsar estos cambios?

SD: Quiero decir, la comunicación es muy importante en casi todos los aspectos de la vida. Pero sí, a lo que va de la comunicación. Empieza desde el principio, ¿verdad? Tienes que comunicar la necesidad de cambio. Tienes que comunicar la evaluación de cómo quieres hacer ese cambio. Entonces, nuevamente, ¿cuál es su solución, e incluso comunicar que hay múltiples soluciones disponibles, creo que comunicar la necesidad de cambio y ya tener una solución prescrita es inherentemente, ya sabes, no construir consenso o coalición, verdad? Por lo tanto, debe comunicarse temprano, con frecuencia y de manera transparente. Los mejores agentes de cambio son completamente abiertos y honestos con lo que están haciendo, por qué lo están haciendo y cómo lo van a hacer, y realmente buscan el compromiso de todas las partes y escuchan los comentarios que reciben. . Ya sabes, algo que se vuelve realmente interesante es que, a menudo, los altos directivos pueden identificar que hay un área que requiere mejoras. Así que ni siquiera diremos que hay un problema. Existe, ya sabe, una necesidad empresarial de mejorar en X. Lo mejor que esos líderes sénior:los mejores líderes sénior que verá no dirán cómo creen que se debe abordar ese problema. Se sentarán y escucharán los comentarios de todas las partes interesadas involucradas. Y lo que verá es la gente más cercana a él, ya sabe, vemos esto todo el tiempo con nuestros técnicos. Nuestros técnicos saben dónde se encuentran cosas como PM ineficientes o cosas que deben cambiarse en un programa o ciclo de mantenimiento en los activos reales, porque trabajan con esos activos todos los días. Si alguien viniera y les dijera cómo arreglar ese activo, probablemente escucharían a ese liderazgo, pero estaría mal. Entonces, los mejores líderes están dispuestos a abordar ese problema con la mente abierta, escuchar todos los comentarios que reciben, comunicarse mientras toman decisiones y luego obtener, ya sabes, un consenso total de todos en "Esta es la dirección que vamos a tomar para abordar este problema o abordar esta área de oportunidad".

JK: Sí, ya sabes, tomando esos comentarios, comunicándote, adaptándote en función de los mensajes que recibes. Todas esas cosas diferentes. Por lo tanto, continuamos reiterando e incluso cambiando su propia comunicación para respaldar aún más ese viaje de cambio, si lo desea.

SD: Si, exacto. Ya sabes, no comprarías una casa nueva sin consultar, ya sabes, a tu esposa o pareja o con quien sea que vivas. Diría "Oye, creo que nos gustaría mudarnos por esta razón", y luego escucharía algunos de los desafíos y tal vez no necesite una casa diferente, tal vez necesite renovar o construir una adición , o incluso reducir el tamaño. Si está abierto a esos comentarios, puede tener un resultado mucho más positivo como resultado, ¿verdad? Si comienza con el resultado que busca obtener, puede lograrlo de muchas maneras diferentes.

JK: Sí. Absolutamente. Ahora, ¿tiene algún modelo recomendado que las personas puedan seguir para comenzar su planificación del cambio o, para saberlo, encontrar realmente su metodología de cambio?

SD: Entonces, en realidad, me habías enviado un montón de buenos recursos sobre esto. Me gustan Kotter y ADKAR en lo que respecta a los marcos de gestión del cambio. Google es tu amigo en esos. Leading Change de John P. Kotter es un buen libro para eso. Pero, de nuevo, creo que algunos de estos marcos fracasan en que tienden a centrarse en un punto final o en que “el cambio terminó aquí. Pon esto en piedra como tu destino final ". Y creo que, en mi opinión, si pudiera mejorar alguno de estos modelos, muchos de ellos obtienen, ya sabes, digamos que el primer 80 o 90% es correcto. Pero creo que el punto es que se convierte en un círculo en lugar de un viaje lineal con un punto final. Debería ser ... el punto final debería retroalimentar un nuevo ciclo de cambio para que pueda continuar creciendo, mejorando y desarrollando su organización, porque para mí, permanecer estancado en un mercado en constante cambio es probablemente el peor punto final que podría apuntar.

JK: Si absolutamente. Sabes, lo hemos hablado en numerosas ocasiones. Tener que comenzar nuevos cambios, tener ese cambio principal, estimulará cambios adicionales después del hecho. Es interminable. Y las mejores organizaciones siempre están en un estado de cambio. Como dijiste, no quieren estancarse en el mercado. Entonces están cambiando constantemente. Entonces, ¿cómo adaptamos estos modelos para que se adapten a eso, dijiste más de una moda circular?

SD: Sí, y es gracioso cómo todo esto se une, porque comunicar eso también se vuelve importante, ¿verdad? Estar abierto a la retroalimentación, escuchar las mejoras que están disponibles, hacer los cambios y luego escuchar más retroalimentación. Es ... todo se derrama sobre sí mismo, y damos vueltas un poco en círculos, pero todo es un refuerzo positivo.

JK: Si, absolutamente. Ahora, hablando de eso, ¿qué crees que marca la mayor diferencia para tener éxito en la implementación de estos cambios? ¿Tome una implementación de CMMS, por ejemplo?

SD: Sí, lo mencionamos un poco antes, pero lo más importante que debe hacer es, antes de salir y buscar, digamos, una solución CMMS, es comenzar a alinearse con todo el equipo en lo que está buscando hacer. People don’t buy a CMMS just because they want a CMMS, or just because computerizing their maintenance is some sort of Silver Bullet. You know, our customers come to us to make meaningful business changes. They’re looking to standardize costs of maintenance, labor costs, parts costs. Ideally in a perfect scenario, they can start to optimize those costs and look for ways to improve asset life and labor costs, parts costs. All of these are business outcomes and you could address these in other ways, but a CMMS is an absolutely great way to get a handle on those things. But the best implementations that I’ve seen start with business outcomes in mind, and they get full alignment across a pretty broad spectrum of their team before they even begin the process of evaluating a CMMS. You know, it takes a lot of prep work to get to that point before you even consider what your options are in the market.

JK:  Yeah, I think that like you said, that stakeholder alignment, getting everyone on the same page, understanding what that journey is, those are all vital things to making sure the change is implemented and it’s the right change for everyone involved.

SD:  Well and if everyone agrees to the change in the alignment process, then you’re removing barriers and friction at the end point of actually deploying the change, right? If everybody says, “Yes, we really need a CMMS to improve our process,” then, you know, we come in as a CMMS company and to do the training and everybody’s like, “Yes. We really need this. Please help us.” And they’re pulling for information instead of you know, some organizations that are kind of safe pushing it from the top down. You’re immediately meeting resistance like “Oh, my boss said I have to be here.” And you know what I mean? It’s doomed to failure before you even get started.

JK:  Sí. Absolutely. Now if you had a magic wand, what would be that one thing you would change in a typical implementation or change project?

SD:  I would start almost—even the best ones, I would start them six months earlier than where we engage with them. I would start right at the beginning with getting organizational alignment. And we’ve probably spent a bit too much time on that, but it really really really is the entire framework for change success. If you’re not aligned and communicating openly and effectively, you know for us to come in and try to implement something puts us on our back foot the entire way through the process. It can be successful in that case, but it’s a lot more work to do so. And really, what you’re seeing happen a lot of the time is in organizations that are under prepared for the change, we come in and become the initial change agents, and so you know, you’ve bought a system or CMMS and you might pay for it for six months to a year before you really start to get those change benefits, and a lot of the times what ends up happening is you could even end up doing a full re-implementation of the system at a year in, and that’s more common than I wish it was, so if I had a magic wand I would you know, I would get everybody to get aligned internally on the business outcome that they’re looking to drive before they even start evaluating CMMSs.

JK:  Sí. Absolutely. I’ve seen that time and time again, like you said, the re-implementation, all that stuff. So having a magic wand to make sure everyone’s ready, having the organization align, all those things is vitally important to not wasting all that stuff, wasting all the time and effort. That definitely goes a long way. Now, what is the one action you want our listeners to take away from our conversation today on change?

SD:  Actually conversation is the action, James. Honestly, I would like for everybody to if you’re listening to this message, if you can hear this, just go have some conversations with other members of your team people, you maybe haven’t talked to. Talk about you know, some of your objectives, your goals or your business’s goals for the coming year, and just honestly go into it with an open mind about how they would approach the problem or how they would look to change or improve things. You’d be shocked what you can find out just by going and having those conversations, listening with an open mind, and seeing where you can get to. You know, I would love to be selfish about it and say everybody should go look at implementing a CMMS. But like I said, I think what you really get to is just, open communication drives change on its own, and a lot of the times we just become part of your broader journey.

JK:  Yeah, I really like that action. It’s just going to have that conversation, making it simple, making it easy. It doesn’t cost anything, but it’s going to drive you in the right direction. So that is probably one of the best actions I have heard people say. I appreciate that.

SD:  Thank you, James.

JK:  Now Scott, I want to thank you for taking the time to talk to us today about this, but where can people find out more about you, Fiix, and all this other stuff that we’ve talked about today?

SD:  Yeah, so obviously I love directing people to our website. We have a lot of great resources on change, change management, bunch of others on fiixsoftware.com. If you’re interested in me, my best online presence is on LinkedIn. You can just search Scott Deckers I’m pretty open to connect with anybody in our space. So look forward to having discussions there. And as always, I hopefully I can continue to make some of these appearances on your podcast, James, because I always enjoy those as well.

JK:  Yeah absolutely, we’ll definitely look to set up some more. I truly appreciate your time talk about change today I know you said it, sometimes people go to implement CMMSs and they end up redoing it a year, two years later because they didn’t manage the change properly, but that happens with everything else too, not just CMMS implementation.

SD:  70% of all change initiatives fail, according to McKinsey and Company. That’s in my notes here, so whether it’s CMMS, or otherwise, 70% of all new change initiatives are failing because of all the reasons we discussed today.

JK:  Sí. Exactly. And that’s why it’s so important to even do a little bit of prep work. A little bit of this prep work goes a long way to ensuring that success, or at least making a little bit easier.

SD:  Yep.

JK:  Well Scott. Thanks again. I truly appreciate your time today.

SD:  Yeah, hey it’s always fun, James. Thanks.