Por qué los departamentos de mantenimiento retroceden

He tenido la suerte de ver varias organizaciones de mantenimiento en diferentes etapas de efectividad. Esto incluye los muchos que son puramente reactivos, los pocos que son proactivos y la masa que se encuentra en el continuo que corre entre los extremos.

A partir de esta experiencia, he observado la tendencia de los departamentos de mantenimiento a ser como el agua en el sentido de que todos tienden a fluir hacia el nivel más bajo de efectividad, puramente reactivo. No me refiero a un enfoque a corto plazo o la necesidad de reaccionar ante crisis o situaciones específicas.

En cambio, me refiero al movimiento a largo plazo de la mayoría de los departamentos de mantenimiento a lo largo de los años, particularmente a medida que pasan de gerente a gerente, para volverse cada vez menos efectivos.

Esto no es para denigrar a ningún profesional de mantenimiento. Hay muchos departamentos de mantenimiento efectivos que mantienen sus sitios funcionando de manera rentable y brindan a su negocio una ventaja estratégica de la confiabilidad y la ventaja de costos que brindan.

Sin embargo, también me he encontrado con varias organizaciones de mantenimiento que actualmente tienen un desempeño deficiente y que en el pasado habían sido buenos o incluso excelentes. En estos programas, a menudo se encuentra con fósiles de buenas prácticas y métodos que han sido abandonados.

Nadie parece entender por qué cambió el departamento, pero aquellos que estaban en mantenimiento cuando se llevó a cabo el cambio saben que sucedió. Curiosamente, el personal de procesos que estuvo presente al mismo tiempo rara vez parece darse cuenta de que se ha producido un cambio. Esta diapositiva sobre el mantenimiento reactivo no es exclusiva de un sitio o industria, sino que es la norma, como el agua siempre fluye al nivel más bajo.

Una serie de factores contribuyentes exacerban esta continua presión descendente sobre el rendimiento del mantenimiento junto con varias causas importantes. Estoy seguro de que si reúne a un grupo de profesionales de mantenimiento, podrían pasar horas hablando de sus experiencias personales con cada uno de ellos.

Sin embargo, debe darse cuenta de que estos factores también estaban presentes cuando los departamentos de mantenimiento estaban en su apogeo, entonces, ¿por qué la tendencia a la baja? Desearía poder brindar evidencia científica para respaldar esto, pero hasta este punto solo he tenido la capacidad de recopilar evidencia anecdótica, hacer observaciones personales y recopilar datos de recuerdos incompletos y, a menudo, defectuosos de aquellos cuyas carreras han abarcado el ascenso y la caída. de departamentos específicos.

A partir de esta base de datos discutible, parece que el contribuyente más importante al éxito final de un departamento de mantenimiento es el director del departamento. Los gerentes de mantenimiento tienen un mayor efecto en su departamento que los gerentes de producción o incluso los gerentes de planta en sus grupos.

Antes de que los gerentes de mantenimiento comiencen a darse palmaditas en la espalda, también deben darse cuenta de que la falla final de un departamento de mantenimiento se debe más significativamente a la misma causa.

No es solo una personalidad fuerte lo que se necesita en el timón de mantenimiento, porque el liderazgo de la mayoría de los departamentos ya cumple con este requisito. Los líderes excepcionales deben basarse en las filosofías de mantenimiento y comprender cómo interactúan. Deben saber que la transición del mantenimiento reactivo al proactivo es un viaje en el que se deben atravesar todos los niveles.

También deben darse cuenta de que la mentalidad y las estrategias de mantenimiento son diferentes y, en algunos casos, requieren la reacción exactamente opuesta. Deben conocer el valor de diferentes prácticas y métodos para poder seguir correctamente una estrategia a largo plazo mientras realizan las compensaciones necesarias para administrar las operaciones del día a día.

Además, deben luchar contra la tendencia de su propia gente y tal vez incluso contra ellos mismos cuando se deleitan con la emoción de ser el héroe que volvió a poner en marcha la línea rota.

Aquí es donde ocurre el meollo del problema. Comprender el mantenimiento no es tan común como mucha gente piensa. No es lo mismo tener aptitud mecánica o saber arreglar las cosas. Hay personas que entienden bien las filosofías de mantenimiento y saben cómo implementarlas, pero son una minoría.

Su conocimiento, en la mayoría de los casos, ha sido elaborado a partir de una variada colección de fuentes, como publicaciones comerciales, seminarios, discusiones con otros profesionales, ferias comerciales e información de consultores.

Muchas personas han reunido los conocimientos necesarios de esta manera, y no es una tarea imposible, pero tampoco es un camino obvio o muy transitado. En cambio, es una forma fortuita de adquirir los conocimientos necesarios. Incluso hay un elemento de suerte en cuanto a si una persona estará expuesta a todos los conceptos correctos para poder desarrollar una comprensión viable.

Esto significa que no solo se necesita inteligencia y curiosidad para convertirse en un gerente de mantenimiento talentoso que pueda crear y mantener un departamento excelente, sino que también se requiere cierto grado de suerte para estar expuesto a la información correcta. Según mi experiencia, no hay suficientes personas que hayan podido recorrer este camino y aprender el oficio de gestión del mantenimiento en comparación con la cantidad de personas que realmente se necesitan en el campo.

En muchos sentidos, el departamento de mantenimiento en la mayoría de los sitios equivale a un contratista externo. El mantenimiento se trata de manera diferente al grupo de producción y los objetivos de mantenimiento a menudo se miden de manera diferente.

En cualquier reunión de administración del sitio, los que tienen experiencia en mantenimiento generalmente son superados en número 10 a 1 o más por aquellos que solo tienen experiencia en producción, lo que significa que la plataforma está apilada contra el mantenimiento. Lo preocupante de esta situación es que el grupo de producción generalmente tomará la decisión de contratar al líder de mantenimiento aunque la producción no entienda el mantenimiento.

En el peor de los casos, la producción cree que cualquier persona con un título en ingeniería puede realizar el mantenimiento o que cualquier persona que hable bien y sepa cómo reparar una bomba puede hacer el trabajo. Aunque muchos profesionales de mantenimiento pueden pensar de la misma manera, no creo que el conjunto de habilidades necesarias para ser un buen gerente de mantenimiento se pueda enumerar de manera tan sucinta.

Ésta es la razón principal por la que es difícil mantener un departamento de mantenimiento que funcione correctamente. Cuando los gerentes que tienen la inteligencia y el conocimiento para hacer crecer un departamento excepcional avanzan, lo más probable es que sean reemplazados por alguien que no tenga el mismo nivel de comprensión.

En la mayoría de los casos, no importa si el reemplazo proviene de dentro o fuera del departamento. El sustituto puede ser inteligente y capaz, pero simplemente no tendrá los conocimientos necesarios. En este punto, comienza el deslizamiento hacia el mantenimiento reactivo, y una vez que comienza, parece tomar impulso a medida que avanza. Una cosa de la que estoy seguro es que el mantenimiento reactivo se alimenta y se perpetúa a sí mismo.

Los gerentes de mantenimiento que pueden hacer de su departamento una ventaja estratégica para la empresa, en lugar de solo el centro de costo variable más grande, deben trabajar constantemente para aprender su oficio. Muchos malinterpretan "aprender el oficio" en el sentido de que comprenden el equipo.

Si bien el conocimiento del equipo es importante, no es tan crítico como comprender otras cosas, como qué es un buen programa de mantenimiento preventivo y cómo mantenerlo siempre verde, cómo configurar un sistema de administración de mantenimiento computarizado, cómo desarrollar el departamento para que sea no depende del conocimiento específico de las personas, cómo interactúan las tecnologías predictivas y cuándo vale la pena implementarlas, las diferencias entre las filosofías de mantenimiento, la importancia de una capacitación adecuada y cómo los objetivos del departamento no son los mismos que los del reparador .

Lo que sigue no es una lista exhaustiva de las presiones que empujan a un departamento de mantenimiento a volverse reactivo, sino más bien los elementos que han sido factores en las caídas que he presenciado. No están en ningún orden en particular.

La producción es el rey

Es cierto que la producción es el rey, pero esto no debe interpretarse ya que este grupo siempre se sale con la suya. Con demasiada frecuencia, la producción antepone la conveniencia a corto plazo al éxito a largo plazo. La incapacidad de detener la producción en un momento o manera controlada conduce a reparaciones más costosas, de mayor duración y, a menudo, menos efectivas a un costo final mucho más alto para la producción.

Falta de paciencia

Si un departamento de mantenimiento pudiera cambiar en un día de ser completamente reactivo a hacer todo correctamente, aún tomarían años para que los resultados fueran completamente evidentes. Muchos de los eventos iniciadores de fallas ya han ocurrido y los resultados aparecerán por un tiempo. Esto hace que la gente dude de la eficacia de un cambio de rumbo positivo y vuelva a los métodos antiguos y familiares.

Personal de mantenimiento

Un impulso principal hacia el mantenimiento puramente reactivo proviene de las personas que se convierten en técnicos de mantenimiento. Por lo general, eligieron su campo porque han trabajado con sus manos y son buenos arreglando cosas. Ahí está el problema. Son buenos arreglando cosas y por eso se convirtieron en trabajadores de mantenimiento.

Existe la creencia de que debido a que desarrollaron sus habilidades arreglando cosas, esto es lo que hacen las personas de mantenimiento:arreglan las cosas. Desafortunadamente, si bien la capacidad de arreglar cosas es una competencia esencial en el mantenimiento, nunca debería ser el enfoque principal.

El sistema de recompensas

Existe un sistema de recompensa diferente para el mantenimiento que para el grupo de producción o proceso. Se considera que un gerente de producción que mantiene la producción funcionando sin problemas está haciendo un buen trabajo. Se considera que un gerente de mantenimiento que mantiene la planta funcionando sin problemas y evita problemas importantes no tiene muchos desafíos difíciles que enfrentar.

¿Por qué nadie querría ser el caballero blanco en un mundo como este? Considere un corolario político. Obtendrá una notificación más positiva por la construcción de un puente nuevo que por el mantenimiento de uno existente, aunque el mantenimiento del puente anterior costaría mucho menos.

Las habilidades limitadas y desiguales de los artesanos del mantenimiento

Esto se ha convertido en un problema mucho mayor en los últimos 25 años. Las personas que entienden el equipo y tienen la capacidad de mantenerlo no están tan disponibles como antes. La mayoría de las personas de mantenimiento deben estar capacitadas y gran parte de esto se logra mediante el aprendizaje en el trabajo. Desafortunadamente, gran parte de este aprendizaje no es de la más alta calidad o actual, lo que conduce a un tiempo medio más corto entre fallas y, por lo tanto, a una filosofía más reactiva.