Por qué las iniciativas de TPM a veces fallan

En un artículo reciente, ofrecí mis puntos de vista sobre la participación de los operadores en la ecuación de gestión de la confiabilidad de la planta. Sugerí que el mejor lugar para comenzar es lograr que los operadores trabajen correcta y consistentemente mediante la estandarización de las operaciones.

El siguiente paso es involucrar a los operadores en la confiabilidad con inspecciones, identificación proactiva del trabajo, priorización y planificación del trabajo. Luego, si se ve bien, puede pasar al mantenimiento que involucra al operador, donde los operadores realmente llevan a cabo ciertas tareas de mantenimiento en lugar del mantenedor tradicional.

Para aquellos que implementan la confiabilidad impulsada por el operador como parte de su viaje de fabricación ajustada, probablemente lo llamen Mantenimiento Productivo Total (TPM). Para ayudarlo a evitar errores comunes, le ofrezco varias de mis observaciones sobre por qué las iniciativas de TPM a veces fallan. De ninguna manera es exhaustivo.

1) La administración de operaciones (producción) no es propietaria de OEE: Este es posiblemente el elemento más importante. Si el equipo de gestión de operaciones / producción no es responsable de impulsar la eficacia general del equipo, o OEE (disponibilidad x rendimiento x calidad), TPM no funciona.

Las iniciativas de gestión ajustada y de fiabilidad de la planta, en general, no funcionan cuando este es el caso. La confiabilidad y la OEE no se tratan de "mantenimiento" y nunca lo fueron. Las operaciones deben reconocer cómo TPM impulsa la confiabilidad, cómo la confiabilidad impulsa la eficiencia y cómo la eficiencia impulsa las ganancias. Deben tener un sentido de urgencia para involucrar a los operadores en la iniciativa TPM.

2) El equipo no está informado sobre el qué y el por qué de TPM: Como se indicó anteriormente, la confiabilidad, en contra de la creencia popular, no es simplemente un sinónimo de mantenimiento. El mantenimiento consiste en restaurar el equipo a un estado operativo. La confiabilidad consiste en evitar la pérdida de función en primer lugar. Para un equipo de mantenimiento, que históricamente se ha definido a sí mismo como el tipo "arreglarlo", la confiabilidad desafía su percepción de sí mismo. La psicología es algo fuerte.

Piensan:"Si las cosas no están fallando, ¿cuál es mi contribución de valor?" Asimismo, a pesar de la importancia obvia de involucrar operaciones en la ecuación de confiabilidad, los operadores a veces tienen problemas para ver esto. Necesitamos la propiedad de ambos lados.

3) No comenzar con el mantenimiento que involucra al operador: A menudo, las iniciativas de TPM son impulsadas por los departamentos de mantenimiento y omiten la mejora de las operaciones y la confiabilidad involucrada por el operador. Los operadores y supervisores de operaciones astutos a menudo ven esto como una estratagema:el mantenimiento está tratando de que las operaciones hagan su trabajo.

Incluso si la iniciativa se impulsa desde arriba del gerente de mantenimiento, las operaciones pueden tender a culpar al mantenimiento, alegando que están tratando de eludir su responsabilidad y pasarla por alto. Es mejor comenzar estandarizando las operaciones adecuadas.

A partir de ahí, involucre a los operadores en la confiabilidad haciendo que realicen inspecciones, participe en el establecimiento de prioridades de finalización del trabajo y limpie el equipo (para que sea más fácil de inspeccionar). Acceda gradualmente al mantenimiento que involucra al operador, donde realmente realiza el trabajo de mantenimiento.

4) Las inspecciones se vuelven demasiado técnicas y demasiado complicadas demasiado rápido: Las organizaciones están encantadas con las tecnologías de mantenimiento predictivo geniales, como el análisis de vibraciones, la termografía, etc. Como tales, a menudo se saltan las inspecciones visuales y basadas en indicadores fundamentales y se mueven demasiado rápido hacia las cosas de alta tecnología.

Esto no funciona muy bien, especialmente a nivel de operador. La organización termina desperdiciando grandes sumas de dinero y tiempo en capacitar a los operadores en material altamente técnico. Se sienten abrumados y desanimados.

Es mejor entrar en el monitoreo altamente técnico, enfocando la mayor parte de su esfuerzo en los fundamentos. Como consejo, convierta todas sus inspecciones en binarias:sí o no. Incluso los datos cuantitativos pueden tratarse de esta manera. Por ejemplo, "la temperatura está entre 130 y 135 grados Fahrenheit, sí o no". Mantenlo simple.

5) La implementación de TPM es superficial: A menudo, en las plantas, vemos implementaciones muy superficiales de TPM. Entonces, en lugar del Mantenimiento Productivo Total, obtenemos "máquinas totalmente pintadas" (como escuché a mis colegas Reliable Plant el columnista John Schultz dice tantas veces).

Por lo general, se trata de iniciativas "decorativas" a corto plazo que no generan un valor duradero y que perjudican a la organización, por lo que en el futuro, si intenta en serio implementar el TPM, la organización rechaza y afirma:"Probamos que el TPM cosas, y no funcionó ".

6) Los resultados de la inspección y la identificación proactiva del trabajo no llevan a ninguna parte: Es contra-motivacional que un equipo implemente procesos de inspección e identificación del trabajo a nivel del operador, solo para que se ignoren los resultados. Esa es una forma rápida de acabar con una iniciativa de TPM. Sus operadores perderán interés y no completarán el trabajo o harán "látigo de lápiz" en las inspecciones.

¿En verdad puede culparlos? A nadie le gusta hacer un trabajo que de hecho no tiene sentido. Asegúrese de tener la capacidad de back-end para actuar en las inspecciones y completar el trabajo proactivo que sus operadores están identificando para evitar que su programa TPM se detenga debido a la frustración.

7) Desalineación en la estructura de recompensas: Durante décadas, hemos tenido problemas y desalineación en el sistema de recompensas. Los equipos de diseño son recompensados ​​por lograr la capacidad funcional al precio de compra más bajo; sin importar los problemas posteriores que crea para los gerentes de operaciones y mantenimiento y el verdadero costo de propiedad durante el ciclo de vida.

Los equipos de producción son recompensados ​​por alcanzar un número de producción, ya sea que haya demanda del producto o no, y sin respetar el efecto que sus acciones tienen sobre la salud de los activos. Los equipos de mantenimiento siempre han sido recompensados ​​por fallas, no por confiabilidad.

Reciben un pago extra cuando el equipo se estropea (horas extra) y "ata-muchachos" de la dirección por venir a arreglarlo en momentos inoportunos (mientras se les paga horas extra, por supuesto). Si fuera recompensado por fallar, ¿querría confiabilidad? ¿Daría un paso adelante y se ofrecería como voluntario para un recorte salarial del 10 por ciento o del 20 por ciento?

La gente no presta tanta atención a lo que dicen sus líderes con sus palabras como a lo que hacen con sus acciones. Si el equipo de liderazgo dice que quiere confiabilidad, pero está pagando por fallas, tanto extrínseca como intrínsecamente, obtendrá fallas:el sistema está roto y debe repararse. TPM no puede vivir en una estructura de recompensa desalineada.

Espero que estos conocimientos le ayuden a implementar TPM como parte de su proceso de fabricación ajustada.