La planta de pistones adopta un enfoque proactivo hacia la confiabilidad y OEE

Dick Cole, vicepresidente de operaciones de Karl Schmidt Unisia, llama a la planta de la compañía en Marinette, Wisconsin, "la instalación de pistones más diversa del mundo".

Ofrece una variedad de razones para ello.

Productos y clientes diversos: La instalación de 510,000 pies cuadrados de Karl Schmidt Unisia, ubicada a pocas millas de la península superior de Michigan, produce una amplia gama de pistones (prácticamente de cualquier tamaño y una capacidad diaria cercana a los 75,000) para clientes de motores de gasolina y diésel:fabricantes de equipos originales y empresas del mercado de accesorios. en los sectores automotriz, agrícola, industrial, recreativo y marítimo. General Motors, Nissan, DaimlerChrysler, Ford, Cummins, John Deere, International, Harley-Davidson y Mercury Marine se encuentran entre los grandes nombres.

Diversas capacidades de fabricación: Su operación de fundición integral incluye hornos de fusión por inducción, celdas de fundición automatizadas y celdas de fundición de moldeo manual, además de tratamiento térmico interno y recocido de solución, secado de virutas, endurecimiento de soldaduras y creación de prototipos. Su operación de acabado y mecanizado de rango completo incluye líneas de mecanizado por transferencia automatizadas y celdas completas de mecanizado / acabado, además de estañado, anodizado, revestimiento de serigrafía, ensamblaje de módulos y creación de prototipos internos.

Herencia diversa: Karl Schmidt Unisia es una empresa conjunta con sede en Estados Unidos de la alemana Kolbenschmidt Pierburg AG y la japonesa Hitachi Automotive Systems Ltd. "Calidad japonesa, precisión alemana e ingenio estadounidense:tenemos lo mejor de todos los mundos", dice Cole.

Pero igualmente importante, esta instalación es un modelo de diversidad por la forma en que aborda el mantenimiento y la confiabilidad. Los operadores y técnicos, los empleados por horas y asalariados, los veteranos y los nuevos empleados, lo mejor de todos los mundos, trabajan juntos como un equipo para impulsar la productividad, la competitividad de costos y el servicio al cliente. Esto se atestigua a través de:

• 1) la composición del programa de Mantenimiento Productivo Total de la planta;

• 2) la ubicación de su programa de Mejora Continua bajo la dirección del departamento de servicios técnicos (también conocido como mantenimiento);

• 3) el enfoque y el éxito de un sistema de gestión temprana de equipos; y,

• 4) el uso de la métrica "eficacia general del equipo" u OEE.

"Es la gente. Es la forma de pensar. Es la cultura", dice Cole. "Consideramos el mantenimiento no como 'un mal necesario', sino como un potenciador de la capacidad y como una misión fundamental para nuestro éxito".

Desde 2002, un aumento de casi el 25 por ciento en OEE, una reducción del 41 por ciento en los costos de mantenimiento y una reducción de más del 3 por ciento en el trabajo de mantenimiento reactivo han coincidido con un aumento de más del 15 por ciento en los dólares de ventas. Teniendo en cuenta 2001, los dólares de las ventas aumentaron casi un 50 por ciento.

"La confiabilidad nunca ha sido más importante para nosotros y nuestros clientes", dice Scott Haulotte, gerente de servicios técnicos y mejora continua en la planta de Marinette. "Se traduce en repetibilidad, capacidad, ejecución ajustada. Significa confianza y entrega al cliente".

La planta de Karl Schmidt Unisia en Marinette, Wisconsin, fabrica pistones en una amplia gama de tamaños para clientes de motores de gasolina y diésel.

La parte de fundición de la planta funde hasta siete tipos diferentes de aleaciones de aluminio. Cada uno de los productos de pistón de la empresa requiere una aleación específica. La temperatura del aluminio varía según el producto, pero está dentro de un rango de 700 a 800 grados Celsius.

Solo los hechos

Compañía:Karl Schmidt Unisia es una empresa conjunta de la alemana Kolbenschmidt Pierburg AG y la japonesa Hitachi Automotive Systems Ltd. Las plantas estadounidenses están ubicadas en Marinette, Wis., Y Fort Wayne, Indiana. Otras plantas están ubicadas en Alemania (dos), Japón, México , Brasil, Francia, China, India y República Checa. Las ventas en 2005 fueron de 204 millones de dólares.

Lugar de enfoque:Karl Schmidt Unisia en Marinette. La planta está ubicada a 50 millas al noreste de Green Bay, Wis., Y a dos millas al suroeste de Menominee, Mich.

Tamaño del sitio:el complejo de fabricación y oficinas abarca 510,000 pies cuadrados. El piso de la planta se divide entre las áreas de fundición y mecanizado / acabado.

Empleo en planta:1105 empleados, 91 de ellos en servicios técnicos.

Productos:La planta fabrica pistones para motores de turismos; motores de camiones ligeros; motores de camiones de servicio mediano; y aplicaciones marinas, industriales y recreativas.

Para su información:la planta se construyó originalmente en 1944 para Badger Piston Co. Eric Barggren, nieto del fundador de Badger, Ed Barggren, es actualmente ingeniero en la fundición de la planta.

TOTALMENTE TPM
En la mayoría de las plantas de EE. UU., El Mantenimiento Productivo Total se corta y se seca. Los operadores limpian su máquina y se aseguran de que tenga suficiente aceite. En la planta de Marinette de Karl Schmidt Unisia, el proceso es más complicado y, de nuevo esa palabra, diverso.

Aquí, TPM comienza con actividades CIL (Limpiar, Inspeccionar y Lubricar) estandarizadas diarias que se detallan en carteles laminados. Cada máquina tiene su propia lista especial de instrucciones. Cada artículo de la lista de verificación está vinculado a un número de artículo (es decir, 2), tipo de artículo (lubricación), criterios de equipo (engrasador de Waylube), tarea / condición deseada (llenar con Waylube 68 hasta el nivel requerido) y nivel de frecuencia (cada turno) . La parte superior de la hoja muestra imágenes en color del frente, la parte posterior y los lados de la máquina. Los componentes clave que se relacionan con los elementos de la hoja CIL se indican con números y flechas. Entonces, el No. 2 en este cartel señala que el engrasador de Waylube se encuentra en la parte trasera de la máquina, en el extremo izquierdo, justo debajo del manómetro de Waylube.

Otras notas sobre CIL:

• La limpieza es un elemento del proceso 5-S riguroso y auditado de la planta. Está destinado no solo a la estética, sino también a ayudar a que una máquina rinda al máximo de su capacidad. También tiene como objetivo descubrir problemas potenciales o emergentes (fugas de aceite, desgaste de la correa, sobrecalentamiento) antes de que provoquen tiempo de inactividad o riesgos de seguridad.

• Los operadores manejan todas las funciones de lubricación y administración de fluidos (aceite, grasa, refrigerante) para su máquina o máquinas, a menos que lo prohíba una seguridad específica (eliminación de protecciones especiales) o reglas de mantenimiento (se requieren herramientas especiales). "Solíamos tener personal de mantenimiento designado que trabajaba alrededor de las máquinas de lubricación", dice Haulotte. "Hoy, no tenemos ninguno".

• Se anima a los operadores a utilizar su conocimiento, experiencia y sentidos (vista, olfato, sonido y tacto) durante las inspecciones para identificar problemas potenciales o emergentes. Ellos etiquetan el componente en cuestión y escriben una orden de trabajo detallada. "No hay un gerente comercial sentado detrás de su escritorio o una persona de mantenimiento que atienda una máquina que conozca los problemas mejor que las personas que están trabajando en una máquina en particular", dice Haulotte, quien antes de liderar los servicios técnicos era líder de un equipo de fabricación. en la instalación.

Scott Haulotte, gerente de mejora continua y servicios técnicos de la planta, dice que "la confiabilidad nunca ha sido más importante para nosotros y nuestros clientes".

Lo que sucede a continuación también diferencia esta planta de Karl Schmidt Unisia de otras dentro o fuera del sector automotriz.

En la mayoría de las plantas, un técnico de mantenimiento toma el control después de la identificación del problema y termina la participación del operador en el mantenimiento y la confiabilidad de la máquina. Ese no es el caso aquí.

En esta planta de pistones no sindicalizada las 24 horas del día, los 7 días de la semana, las funciones y responsabilidades de los empleados no son rígidas. Esa fluidez permite a los operadores motivados involucrarse profundamente en las actividades de mantenimiento. Como resultado de un gran interés y habilidades, levantan la mano y pueden tener un impacto increíble.

"Si un operador o una persona semicualificada dice que puede manejarlo, bríndele una oportunidad", dice Mark Greenlund, líder del equipo empresarial de la línea de productos de servicio mediano. "Hace unos años, detuvimos una línea de fundición. Una de las máquinas de fundición tenía un cilindro hidráulico defectuoso. De inmediato, nuestros chicos de mantenimiento se acercaron y dijeron:'Nos encargaremos de eso', y el operador dijo:'Puedo hacer esto.' Le preguntamos:'¿Sabes cómo cuidar este cilindro hidráulico?' El operador dijo:"No creerías lo que hago fuera del trabajo. Puedo manejar esto. Esto es pan comido". Le dejamos hacerlo. El personal de mantenimiento estaba a 15 pies de distancia en caso de que hubiera un problema. Pero ese es el talento que tienen algunas personas ".

Haulotte señala que antes de dichas actividades de mantenimiento dirigidas por el operador, un miembro de los servicios técnicos realizará una inspección completa y una verificación de seguridad (bloqueo / etiquetado). Esa persona también puede hacer una verificación posterior a la actividad y quitar los dispositivos de bloqueo / etiquetado.

Los operadores también pueden participar durante las paradas para trabajos de mantenimiento preventivo mensual y anual.

"Cuando programamos una actividad de mantenimiento preventivo anual, tratamos de visitar todo al menos una vez al año, tenemos reuniones de planificación con el grupo de producción", dice el supervisor de mantenimiento de la fundición, Jeff Welty. "En lo que respecta al mantenimiento, los operadores se comprometen a ayudarlos a realizar el trabajo de mantenimiento preventivo. Les asignamos tareas importantes que son capaces de realizar. Es una capacitación continua para ellos y es de gran ayuda para nosotros".

Como resultado de las asignaciones de mantenimiento por turnos, Haulotte dice que los operadores ahora realizan el 30 por ciento de todas las tareas de mantenimiento preventivo. Dice que el objetivo es llevar esa cifra al 70 por ciento.

Los servicios técnicos devuelven el favor facilitando la vida a los operadores. Examinan las áreas de producción y, basándose en los comentarios del operador, mueven medidores, botones, pedales, accesorios Zerk, etc., para hacerlos más accesibles, visibles y ergonómicos. Agregan paneles de inspección, recortes e iluminación que permiten a los operadores realizar verificaciones de componentes / procesos de manera más rápida y sencilla.

"Creo que estamos obteniendo mejor información del piso", dice Welty. "Eso nos permite planificar mejor, obtener piezas con anticipación, saber a qué nos enfrentamos. Hay menos sorpresas porque los operadores conocen mejor el equipo. Puede hacerles preguntas específicas sobre cómo está funcionando el equipo. Usted puede hacer su trabajo de detective y sentirse realmente bien. Han desarrollado una jerga más técnica. Saben qué es el componente, qué hace y por qué es importante ".

Welty cree que la participación activa de los operadores ha provocado un efecto dominó.

"Esto nos ha dado la oportunidad de realizar mejoras para las que no hubiéramos tenido tiempo", dice. "Nos da la oportunidad de realizar más actividades de análisis de la causa raíz. Nos permite crear soluciones y arreglos que abarcan una batería completa de máquinas. Se toma lo que se aprendió en una y se lo traslada a las demás. Creo que lo más importante es que nos da más tiempo para mejorar realmente las cosas en lugar de simplemente luchar contra incendios todo el tiempo. A menos que pueda liberar ese tiempo en algún lugar del proceso, nunca podrá superar el obstáculo y evitar problemas ".

Una faceta del Early Equipment Management System de Karl Schmidt Unisia se centra en tomar la maquinaria de la planta existente y reconstruirla "mejor que nunca".

LIDERAZGO LEAN
Con los operadores asumiendo más tareas de mantenimiento rutinarias y escalables, el departamento de servicios técnicos ha cambiado su enfoque hacia iniciativas más proactivas, estratégicas y diversas. Lo primordial en este nuevo modo de prevención / resolución de problemas es su dirección del programa de Mejora Continua de la planta. CI es una metodología sinónimo de Kaizen y la fabricación ajustada generada por Toyota.

¿Cuántos líderes de mantenimiento pueden decir verdaderamente que no solo tienen una visión para el futuro de la planta, sino que también tienen la capacidad de conducirla hacia ese estado ideal? Haulotte puede.

Cole tomó la decisión de incluir la Mejora Continua en la canasta de servicios técnicos basándose en sus experiencias pasadas.

"Esa configuración fue eficaz en las instalaciones en las que anteriormente trabajaba", dice Cole, un ex empleado de General Motors y Cummins. "Se obtiene una gran sinergia al combinar esas responsabilidades".

Haulotte no tuvo que iniciar CI. Sus raíces en la planta se remontan a principios de la década de 1990, cuando fue presentado como kaizen por el vicepresidente de la empresa Masaaki Watarai. Se encomendó a Haulotte que lo sustentara, lo ajustara y lo hiciera pertinente para el entorno actual cambiante y de alta confiabilidad de la planta.

"Cambiamos algunas cosas, definimos algunas otras, pero esta fue la estructura con la que fuimos a la guerra", dice.

Los conceptos destacados del plan lean dirigido por servicios técnicos han sido:

Herramientas visuales: La hoja CIL llena de fotografías, descrita anteriormente, es un ejemplo de la fuerte creencia de Haulotte en las imágenes. Otros están codificados por colores de todos los contenedores de lubricación para evitar la aplicación incorrecta y la contaminación cruzada; y encendido de luces y alarmas para alertar a los operadores y técnicos cuando la maquinaria de producción comienza a exhibir características no deseadas; una mayor cantidad de medidores para proporcionar a los operadores una instantánea del estado de los activos; y centros de comunicación que muestran el rendimiento de la planta a través de una variedad de métricas clave y comparan esas cifras con los niveles planeados por KSU, basados ​​en la industria o requeridos por el cliente.

Herramientas ágiles / móviles: Estos atacan algunos de los "desechos mortales" identificados en el sistema de producción de Toyota. Ejemplos que han ahorrado tiempo, movimiento y dinero a los servicios técnicos son los carros de mantenimiento preventivo y los camiones de sumidero.

Los carros especialmente diseñados, esencialmente un banco de trabajo de servicio completo con ruedas, son utilizados por los técnicos para actividades avanzadas de mantenimiento preventivo. Albergan todas las herramientas y suministros necesarios para el trabajo, y se pueden equipar para sostener una escalera, un tornillo de banco, una taladradora u otros artículos.

Un camión de sumidero se utiliza junto con un gran trabajo de PM. Unas horas antes de la tarde, un técnico usa un dispositivo de vacío llamado succionador de sumidero para eliminar todo el refrigerante de la (s) máquina (s). El refrigerante se deposita en un tanque grande montado en la parte trasera de un vehículo móvil motorizado. Luego, el fluido se conduce a otra área de la planta para someterse a un proceso de reciclaje.

"Elimina los viajes múltiples con un tanque más pequeño y elimina tener que mover un tanque pesado con la mano", dice Haulotte.

Eficiencias a través de datos: Haulotte dice que el departamento ha realizado esfuerzos concertados para mejorar la información almacenada en su sistema de software de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS) y utilizar un mayor porcentaje de su funcionalidad. Esto ha llevado a actividades de racionalización de PM. "En muchos casos, hemos aprendido que no tenemos que cambiar el aceite con tanta frecuencia", dice Welty.

El uso mejorado de datos también condujo a proyectos de racionalización y estandarización en el almacén centralizado, lo que redujo el inventario y el gasto en materiales de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO).

El intercambio formalizado de información sobre las mejores prácticas también ha dado lugar a una disminución sustancial de los problemas de contaminación (suciedad, escombros, etc.).

Actividades de identificación de residuos: El análisis de Chokotei es solo una de las herramientas. Esta actividad es un enfoque de baja tecnología para rastrear paradas de máquinas en grandes cantidades y de corto tiempo e identificar las pérdidas de producción subsiguientes. Un análisis reciente identificó una condición de carga defectuosa sorprendentemente alta para los pistones en tres máquinas. Con la condición y la causa raíz identificadas, se tomaron las medidas necesarias para solucionarlo.

PREPARANDO ALGUNAS MEJORAS CONTINUAS:LEAN Y EL ARTE DE HACER CAFÉ

Karl Schmidt, líder del equipo empresarial de Unisia, Mark Greenlund, dice que la mentalidad de mejora continua de la planta de Marinette es contagiosa. ¿Alguien quiere café?

"Me desafío a mí mismo ya mi gente a trabajar de manera más inteligente, no más difícil. También aplico ese pensamiento a lo que hago, tanto en el trabajo como en casa", dice. "Por ejemplo, soy madrugador. Me levanto a las 4:30 am. Preparo el café todas las mañanas para mi esposa y para mí. Pensando en todos los pequeños movimientos que hago para preparar el café, me desafié a mejorar el proceso.

"Justo al lado de la cafetera hay un microondas con un temporizador. Una mañana, calculé el tiempo que me tomó hacer el café. Me tomó un poco más de 2 minutos. Cada mañana, pensaba en nuevas formas de mejorar Le envié un correo electrónico (al director de servicios técnicos y CI) a Scott (Haulotte) el otro día y le dije:'Espero que no crea que estoy enfermo, pero lo he reducido a menos de 40 segundos'.

"Esa mentalidad de mejora está arraigada en mí. Dondequiera que mires, hay desperdicio. Por ejemplo, hay una cucharada dentro del recipiente de café. Se necesitan dos cucharadas para la taza de café. Quita la cucharada pequeña y pon una cucharada que sea el doble de grande.

"En el trabajo y en casa, todo tiene una oportunidad y un desafío. Es tan simple como hacer café".

ÚNICAMENTE PROACTIVO
La mentalidad proactiva, estratégica y ajustada continúa con el Sistema de Gestión Temprana de Equipos de la planta, o EEMS. Es una de las formas más poderosas en que Karl Schmidt Unisia logra confiabilidad a través de la diversidad.

EEMS tiene dos elementos, cada uno de ellos impulsado por un equipo multifuncional.

Un elemento es la especificación para el diseño de nuevos equipos. Cuando se necesita una nueva máquina, un equipo de representantes de compras, ingeniería, calidad y servicios técnicos trabaja en conjunto para identificar todas las funciones, componentes, programas y opciones requeridos. Las necesidades están integradas en los criterios de aceptación de la máquina.

"Queremos ciertos componentes en esa máquina, por varias razones. Por ejemplo, queremos controles Allen-Bradley y válvulas Vickers", dice Haulotte. "Nuestras especificaciones se basan en la experiencia, el servicio y el soporte, el acceso a repuestos y / o la estandarización de las piezas que ya tenemos en los estantes del almacén".

Los requisitos para los proveedores también incluyen tres copias del manual de la máquina y una lista de repuestos sugeridos. Un sub-equipo de ingeniería de planta, servicios técnicos y personal de tiendas MRO revisa la lista de repuestos. Según el historial, las tasas de fallas, etc., el grupo puede realizar modificaciones.

"Hay una extensa lista de verificación de cosas que revisamos para asegurarnos de que cuando llegue esa máquina:1) alcanzará el nivel de calidad que necesitamos para el programa; 2) alcanzará la capacidad siendo confiable; 3) tendrá componentes que podemos acceder fácilmente o reemplazar con existencias existentes; y 4) ser de una empresa accesible con una buena respuesta y historial de servicio ", dice Haulotte.

El otro elemento de EEMS se centra en tomar la maquinaria de la planta existente y reconstruirla "mejor que nunca". Los defectos de diseño originales relacionados con la facilidad de mantenimiento, la operatividad y la seguridad se eliminan y se reemplazan por nuevas tecnologías y soluciones. Un proyecto de reconstrucción tiene en cuenta las aportaciones de los operadores, ingenieros, compradores y técnicos. Sin embargo, un solo técnico actúa como líder del proyecto.

"No siempre podemos comprar equipos nuevos", dice Haulotte. "Si no hay un avance tecnológico que podamos ganar comprando nuevo, tenemos que pensar en renovar el nuestro".

El tamaño y el alcance de estos proyectos varían.

"Algunas de las máquinas son tan grandes que apenas entran por las puertas del área de reconstrucción", dice el técnico Jerry Dean, un veterano de 30 años que se ha desempeñado como líder de varios proyectos. "Reemplazamos todo lo que necesita ser reemplazado con componentes de última generación. Mecánicamente, lo inspeccionamos y lo perfeccionamos. Agregamos resguardos y lo hacemos más seguro. Cortamos nuestro propio material. Perforamos nuestros propios agujeros. Hacemos lo que sea se necesita para entregar un producto como nuevo que sea fácil de mantener y operar ".

Más de 25 proyectos de reconstrucción se completan en un año determinado. Estos le han ahorrado a la empresa una enorme cantidad de dinero en comparación con la compra de productos nuevos y han descubierto una capacidad oculta.

"Cuanto más incorpore su propia tecnología a la organización, cuanto más reconstruya su propio equipo, cuanto más mejore su propio equipo, mejor será", dice Cole.

EL LENGUAJE DE OEE
En un día cualquiera, la planta de Marinette puede recibir visitantes de las oficinas corporativas en Alemania y Japón; de las plantas hermanas de KSU en México, Brasil, Francia, China, India y República Checa; y de los sitios de clientes en los EE. UU. y en todo el mundo.

En conversaciones con estos invitados, o en conversaciones entre varias organizaciones funcionales de la planta, la comprensión de la salud y las capacidades de esta instalación es muy clara. Todos hablan el mismo idioma:el idioma de OEE.

"Todo el mundo comprende muy bien la métrica OEE aquí", dice Greenlund. "Impulsa nuestra planta".

Haulotte agrega, "Cada gerente de producción, cada supervisor, cada ingeniero mira ese número porque eso nos dice dónde estamos".

OEE es una métrica matemática que rastrea las fuentes de pérdidas operativas. Se produce multiplicando la disponibilidad del equipo (expresada como un porcentaje de la capacidad óptima del equipo en el mundo real) por el rendimiento [también conocido como rendimiento] (porcentaje del óptimo) por la calidad (porcentaje del óptimo). Las cifras de OEE se calculan para máquinas individuales, células de trabajo, procesos vinculados, unidades de negocio y como un compuesto de planta, y se pueden analizar a nivel macro o micro.

"Habiéndolo desglosado y siendo capaz de ver los tres parámetros que intervienen en eso, realmente puede concentrarse en lo que está impulsando algunos de los problemas y dónde puede tener algunas oportunidades", dice Greenlund. "Si el rendimiento está mal este mes, ¿por qué? Si el rendimiento es bueno pero la máquina no estaba disponible, ¿por qué no estaba disponible?"

Dice Haulotte:"Empiece a buscar el origen de la pérdida o el desperdicio. Puedo abordar las cosas ahora antes de que haya tiempo de inactividad".

Agrega que en este sitio, la producción es dueña de la métrica OEE. "La producción recopila e ingresa los datos OEE", dice. "Somos utilizados como un recurso".

Cuando la planta comenzó a rastrear la métrica por primera vez en 2002, su OEE general era del 51,4 por ciento. La cifra aumentó al 55 por ciento en 2003, 68 por ciento en 2004 y 72,2 por ciento en 2005. Se proyecta que la cifra final de 2006 sea del 75 por ciento. La meta para 2007 estará entre el 77 y el 78 por ciento.

"Cada porcentaje de mejora de OEE nos vale una semana y media adicional de capacidad", dice Haulotte. "Ese es el impacto y eso es lo que nos mantiene desechando cada punto porcentual".

Sin embargo, con cada año, se vuelve cada vez más difícil lograr esos avances. Gran parte de la fruta madura se ha ido, y Haulotte señala que los expertos de la industria señalan el 85 por ciento de OEE como el punto de referencia para el rendimiento de la planta de "clase mundial".

"Parece que el 10 por ciento debería ser relativamente fácil de conseguir, pero es muy difícil", dice. "Saber lo duro que hemos trabajado y que todavía estamos a un 10 por ciento de distancia de la clase mundial es un gran desafío. Por lo tanto, seguiremos adelante en 2007. Tenemos mediciones de OEE para cada línea, celda, máquina. Nuestras áreas principales. Combinaremos eso con los requisitos comerciales. ¿Qué programas de pistón van a crecer? ¿Cuáles se eliminarán gradualmente? Atacaremos esos dos o tres activos principales para generar la mejora ".

GRANDES RESULTADOS, PERO. . .
El aumento de la capacidad, la disponibilidad, el rendimiento y la calidad son importantes para el presente y el futuro de esta planta de Karl Schmidt Unisia. Durante el último año, las ventas se han disparado, especialmente para sus productos diésel. Los clientes están tirando mucho, lo que hace que la cadena de suministro baja en grasas sea aún más tensa. Estos clientes que pagan, y son exigentes, tienen necesidades urgentes y no pueden cargar con "sorpresas" de confiabilidad de un proveedor de primer nivel.

"Con ese tipo de sistema de administración de la mano a la boca, es mejor que tenga una línea que sea confiable", dice Greenlund. "Una mayor confiabilidad significa una mayor tranquilidad para el cliente. Significa menos llamadas mías para decirles que el suministro de pistones va a escasear".

Los líderes de plantas como Haulotte están muy satisfechos con el progreso realizado.

"Creo que somos una historia de éxito", dice Haulotte. "Estamos demostrando que puede tener éxito, incluso en un país con altos costos laborales, si trabaja duro, piensa inteligentemente y se une".

Sin embargo, la planta y la empresa se niegan a dejarse llevar por la satisfacción.

"El listón es de hecho más alto", dice Cole. "Hay altas expectativas y una presión implacable. Las expectativas actuales en torno a los costos son enormes. Para las cotizaciones, nuestra industria se redondea en centavos. Otras industrias, como la aeroespacial y la atención médica, se redondean en dólares. Es ajustado".

Por lo tanto, proceden basándose en las diversas raíces de la empresa.

"La filosofía japonesa es de hecho de mejora continua, siempre mirando hacia el futuro", dice Haulotte. "Cuando era supervisor de primera línea en el área de Nissan, teníamos una tasa de desperdicio del .05 por ciento, la mejor tasa de la compañía. Tuvimos 26 piezas de desperdicio durante todo el año. Pensé que eso estaba tan cerca de la perfección como nunca vas a conseguir. Cuando llegó el momento de planificar el próximo año, el Sr. Watarai me dio una nueva meta de desecho:.03. Francamente, me sorprendió, pero la mentalidad era mejorar siempre.

"La otra parte proviene de nuestros propietarios alemanes. Su dicho es:'Hiciste un buen trabajo, pero ...' Se otorga cierto crédito, sin embargo, el 'pero' es una forma de expresar que 'siempre podemos hacerlo mejor; don No esté satisfecho con su situación; tomemos lo que estamos haciendo hoy y llevemoslo al siguiente nivel '".

Con operadores y técnicos, empleados por horas y asalariados, veteranos y nuevos empleados, lo mejor de todos los mundos, brindando ese impulso, Karl Schmidt Unisia puede decir, con cierta confiabilidad, que el progreso es inminente.