Los peligros y las trampas del análisis de la causa raíz

Muchas organizaciones reactivas concluyen que el análisis de la causa raíz (RCA) es el primer elemento de la agenda para mejorar la confiabilidad. Pero después de completar algunas actividades de causa raíz, es obvio que los resultados apuntarán a áreas problemáticas ya conocidas, como mantenimiento preventivo (PM) inferior y planificación y programación.

El razonamiento inicial para iniciar una iniciativa de RCA a menudo sigue este hilo de pensamiento:tenemos muchas averías en los equipos, entonces. . . El primer paso debería ser analizar esas averías para. . . identificar la causa raíz de las averías con el fin de. . . eliminar las causas raíz.

Suena lógico y razonable cuando se presenta de esta manera, pero si los PM básicos y la planificación y programación no están en su lugar, la mayoría de los RCA señalarán estas deficiencias.

Los resultados típicos de los análisis se basan en la cantidad o el tipo incorrecto de lubricación, la desalineación del eje, el equipo desequilibrado, las inspecciones perdidas y las revisiones. Las causas "humanas" o "de proceso" a menudo se relacionan con órdenes de trabajo mal planificadas.

Si su organización está en este camino, primero considere implementar los conceptos básicos en PM y planificación y programación. Las mejoras liberarán recursos debido a un menor trabajo de emergencia y un trabajo mejor planificado. Es entonces en este momento cuando implementa completamente un proceso de RCA sólido.

Implementar y eliminar: IDCON renombró su proceso RCA RCPE, para la eliminación del problema de causa raíz, para enfatizar la importancia del resultado que queremos de las actividades de causa raíz. No se trata de analizar los problemas; en cambio, es para eliminarlos.

Las soluciones a los problemas deben resultar en órdenes de trabajo priorizadas, planificadas, programadas y ejecutadas. Otros resultados pueden ser cambios en los procesos comerciales, revisiones de los estándares de ingeniería y actualizaciones de PM.

En otras palabras, el proceso de causa raíz debe configurarse para que se incorpore automáticamente al sistema de planificación y programación. También debe haber procesos para una interfaz con ingeniería, compras y liderazgo.

Involucrar a la gente: El personal de primera línea (trabajadores por horas y gerentes de primer nivel) debe realizar las fases iniciales del RCPE. En el 80 al 90 por ciento de los casos, la primera línea llevará a cabo y resolverá los problemas si la gerencia configura el proceso de esa manera.

Sin embargo, es común ver grupos separados asignados a problemas muchas horas después de que tuvo lugar el evento. Los grupos y recursos adicionales deben ser el segundo paso solo si la línea del frente no puede solucionar el problema.

Esto no significa que sugiera algún tipo de versión abreviada de RCA; simplemente sugiere un primer esfuerzo para la eliminación del problema. Los problemas a menudo se pueden resolver fácilmente al principio. Pueden ser muy difíciles de resolver con el paso del tiempo.

Los gerentes deben incorporar una asignación de tiempo RCA para las personas por horas que les permita resolver los problemas a su discreción. Quizás comience dejando que los operadores y el mantenimiento por horas resuelvan los problemas una hora al día durante las rondas de inspección de sus equipos.

Es necesario pensar: Muchos instructores de causa raíz dedican la mayor parte del tiempo de capacitación a explicar cómo dibujar diagramas de causa y efecto, espina de pescado o árbol lógico. Si bien estas son buenas herramientas para organizar la información, no son el núcleo de una buena resolución de problemas. Los gráficos elaborados también tienden a asustar a algunos líderes.

El enfoque principal en RCPE debería ser el uso del pensamiento crítico y creativo. Utilice el pensamiento crítico para evaluar declaraciones de problemas, datos, hechos y posibles causas, y en el razonamiento lógico. Utilice el pensamiento creativo al desarrollar formas de encontrar más información, elaborar posibles soluciones y verificar las soluciones seleccionadas.

Una vez que se comprende el proceso de pensamiento creativo y crítico, puede ser una buena idea introducir una herramienta para la organización de la información. Sin embargo, no es raro que una simple lista de hechos y posibles soluciones sea suficiente.

Resumen: Para concluir este tema. . .

• Los resultados de la causa raíz se mejoran en gran medida si primero se establecen la planificación y programación básicas y los PM.

• La causa raíz debe centrarse en eliminar los problemas en lugar de solo analizarlos.

• La organización de primera línea resolverá muchos problemas si existen procesos.

• Los entrenadores suelen dedicar demasiado tiempo a los métodos tradicionales de creación de gráficos en lugar de al pensamiento creativo y crítico.

Torbjörn (Tor) Idhammar es socio y vicepresidente de consultores de gestión de confiabilidad y mantenimiento de IDCON Inc. Sus responsabilidades principales incluyen capacitación y soporte de implementación para mantenimiento preventivo / cuidado esencial y monitoreo de condición, planificación y programación, administración de repuestos y eliminación del problema de la causa raíz. Es el autor de "Condition Monitoring Standards" (volúmenes 1 al 3). Obtuvo una licenciatura en ingeniería industrial de la Universidad Estatal de Carolina del Norte y una maestría en ingeniería mecánica de la Universidad de Lund (Suecia). Comuníquese con Tor al 800-849-2041 o envíe un correo electrónico a [email protected].
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