Reconstruyendo la Confiabilidad en la Fundición Ravenswood de Century Aluminum

"Leí artículos de la revista Reliable Plant sobre empresas que han logrado un alto nivel de excelencia y retorno en el área de confiabilidad. He tenido la visión de que Century Aluminum algún día esté en la portada de su revista... en tres años más o menos. Pero, quizás ahora es el momento para una historia sobre una empresa en gran necesidad de mejora de confiabilidad – una que reconoce la necesidad, tiene la voluntad y ha tomado la decisión de embarcarse en el viaje. Es una idea loca, pero quizás es el momento."

- correo de Lowell Pistelli, gerente de excelencia en confiabilidad corporativa de Century Aluminum, a Reliable Plant en febrero de 2008

Es el momento.

La fundición Ravenswood de Century Aluminum ofrece un ejemplo convincente para plantas manufactureras tradicionales que aún dependen del "bomberismo" para mantener equipos funcionando. Mientras un puñado de plantas – Toyota, DuPont, Eli Lilly – son best-in-class en confiabilidad, la mayoría de plantas en EE. UU. enfrentan una batalla cuesta arriba. Deben duplicar su esfuerzo para lograr la mitad del progreso de las best-in-class. Cuando la presión aumenta, algunas plantas deciden que el cambio es inevitable. Esa decisión marca un paso crítico en el viaje de madurez de confiabilidad.

"Queremos ser una planta confiable", dice Scott Carte, facilitador de excelencia en confiabilidad para la planta de fundición Ravenswood. "Cuando eres confiable, mantienes datos precisos para tomar decisiones informadas. Evitas paradas no planificadas, programas mantenimiento planificado, eliminas causas de falla y ganas respeto no por reaccionar sino por prevenir."

El progreso comienza con una autoevaluación honesta y el coraje de admitir problemas. "Tenemos que ser abiertos al respecto", explica Carte. "El primer paso es admitir que tienes un problema." Esa admisión marca la línea en la arena entre pasado y futuro.

Jeff Carpenter (izquierda) y Linda Sibley preparan para izar un motor.

Fotos por Ed Connors, Ed's Photogenics

Durante 50 años la planta Ravenswood operó en modo reactivo: averías frecuentes, reparaciones parche, incentivos sesgados, señalamiento de culpas y falta de datos. "Cincuenta años en modo reactivo", dice el mecánico Paul Roach, quien ha trabajado allí una década. El gerente de planta Jim Chapman confirma: "Lo que hemos hecho por 50 años es trabajar en mentalidad de avería. Esa es la forma en que han sido entrenados y esa es la expectativa que ha habido."

La planta emplea 175 trabajadores de mantenimiento, incluyendo 150 en posiciones de oficios calificados.

Fotos por Ed Connors, Ed's Photogenics

Las razones de esta cultura reactiva son muchas:

• Tamaño: Ravenswood es una fundición de bajo amperaje (93 kA) compitiendo contra plantas que consumen tres a cuatro veces más potencia. La creencia era que el esfuerzo podía compensar la fuerza.
• Enfoque en cuota: "Lo hemos considerado más una planta de producción", dice la mecánica Linda Sibley, 32 años en el sitio. "La filosofía ha sido, 'Lo que sale por la puerta es lo que cuenta. No qué tan bien corre la maquinaria.'"
• Excelencia percibida: "Somos buenos en mantenimiento reactivo", dice Roach. "Cuando es emergencia, brillamos."
• Supuestos de costo: "Pensábamos que ahorrábamos dinero no gastando en equipos", dice Carte. La realidad es que el mantenimiento reactivo aumenta el costo total y limita la viabilidad.

El electricista Clyde Whitney ha trabajado 32 años en la planta.

Limpiar prácticas pasadas es como despejar un ático: revisas cada caja, decides qué conservar, descartas lo obsoleto y confrontas lo que ya no encaja. El proceso puede ser catártico. "Está bien cuestionar, desahogarse y admitir", dice Jack Payne, un mecánico con una década en la planta. "Cuando todo tu día se centra en salvar el mundo, es difícil lograr mucho."

En los últimos 15 años, el mantenimiento estuvo en "modo supervivencia". "Empezamos a agregar planificadores de nuevo hace tres años", dice el planificador de mantenimiento Todd Harrison. "Ahora tenemos tres planificadores para 150 mecánicos de oficios. Hemos hecho algo de planificación, pero en un modo tan reactivo es casi imposible hacer mucha planificación. Todo se trata de apagar incendios."

El trabajo preventivo era escaso: "Intentas mantenerte en el cronograma de mantenimiento preventivo, pero no tienes oportunidad de hacer los PMs por todas las emergencias", dice el electricista Clyde Whitney.

La revisión y racionalización de PMs también era limitada. "Probablemente un tercio de los PMs no sirven", dice el gerente de mantenimiento Jim Doeffinger, en la planta desde 1980. "Perderemos tiempo haciendo PMs irrelevantes. Necesitamos tiempo para revisarlos todos."

"Todos están cansados del efecto Curita", dice el operador John Wilson. "Es 'pon una curita, levántalo y hazlo correr'. La mayor necesidad es tener el tiempo, personal y materiales para arreglar las cosas bien."

El sitio Ravenswood de Century Aluminum está situado junto al Río Ohio.

Gerentes de planta y trabajadores calificados saben que la falta de recursos – no habilidad – ha sido la verdadera barrera. "La gente quiere arreglar las cosas bien", dice Carte. "Les frustra y decepciona cuando tienen que parchear y hacer reparaciones que saben que no serán una solución permanente."

Whitney añade: "Los dos ingredientes principales son la mano de obra y los materiales. No es cuestión de habilidades o conocimiento. Es cuestión de medios."

"Hacemos algo de causa raíz, pero todo es después del hecho", dice Doeffinger. "Solo queremos saber por qué falló. No cambió nada." La brecha entre conocimiento y acción es común en plantas tradicionales.

La información es escasa: "Ni siquiera hemos puesto tickets para algunas cosas ahora, así que no sabes qué trabajo está haciendo gente", dice Carte. "Apenas tenemos datos, así que no tenemos historial de lo que ha estado pasando. ¿En qué fallas hemos trabajado en el pasado? ¿Cuál es la causa raíz? Necesitamos esos datos para predecir fallas futuras."

"La relación entre mantenimiento y producción ha sido mala – al punto de insultarse mutuamente", dice Carte. La tensión se amplifica por el duro ambiente de fundición, pero culpar a un lado solo pierde tiempo. "Todos tienen la culpa. Todos estamos en esto juntos."

"No hacemos esto por derechos de fanfarronear", dice Carte. "Es para darnos un futuro."

Las Semillas del Éxito

El cambio es más efectivo cuando es una iniciativa de toda la empresa. Century Aluminum lo realizó en verano de 2007 cuando decidió que un programa de confiabilidad a nivel de planta era necesario para el futuro de Ravenswood y el mercado global del aluminio.

"Intentamos cambio en el pasado solo con mantenimiento, pero solo llega hasta cierto punto", dice Carte. "No funciona. No estás desarrollando, educando, haciendo conscientes a la gente del lado de producción. No son parte de eso en absoluto. Sin esfuerzo conjunto, está condenado al fracaso."

El gerente de planta Chapman hace eco: "Cuando dices 'confiabilidad', todos piensan 'mantenimiento'. Nos juntamos y discutimos esto. Algunos de nuestros tropiezos en el pasado han sido que la producción nunca ha estado a bordo."

Dos movimientos clave de personal señalaron un cambio. En julio de 2007, Lowell Pistelli – 30 años con la empresa – fue promovido a gerente de excelencia en confiabilidad corporativa. En el mismo mes, Scott Carte, un trabajador de producción de toda la vida, fue nombrado facilitador de confiabilidad de la planta, rompiendo la mentalidad de silos.

"Esa fue una forma visible de salir del pensamiento en silos", dice Doeffinger. "La planta eligió a la persona correcta para el trabajo. Su deseo de hacer que funcione destaca."

Carte ganó aceptación mediante diálogo abierto y demostrando que tenía la espalda del equipo de mantenimiento así como la de producción. "Jim les dijo, 'Tenemos a Scott dirigiendo esto. Es bueno tener a alguien de producción liderando esto. Es importante unir mantenimiento y producción,'" dice Carte.

Los operadores están listos para unirse al esfuerzo. "Al mejorar el tiempo de actividad del equipo, tendremos un ambiente menos estresante", dice Greg Greathouse, operador de celdas de sala de ollas con seis años en Ravenswood. "Tener el equipo funcionando cuando lo necesitamos nos ayuda a hacer el trabajo de forma segura y correcta."

El liderazgo corporativo ha provisto visión, patrocinio, financiamiento y el respaldo de alto nivel necesario. La misión del CEO Wayne Hale es hacer el sentido común práctica común. "Mientras cree en expansión y crecimiento, también cree en preservar los activos que tenemos", dice Pistelli. "La confiabilidad es clave para preservar esos activos y operarlos a su plena capacidad."

El gerente de planta Chapman canaliza tiempo y recursos a la iniciativa y sirve como patrocinador ejecutivo del comité directivo. "Nunca antes habíamos visto este tipo de apoyo desde arriba", dice Jeff Carpenter, supervisor de mantenimiento/producción. "Esa es una muy buena señal."

Hitos en el Camino

La planta lleva menos de un año en su viaje de confiabilidad – un esfuerzo que puede abarcar cinco o más años para alcanzar un nivel "bueno", y aún más para alcanzar la excelencia. Hitos incluyen:

• Estudio de caso de confiabilidad: En octubre de 2007, Century Aluminum contrató a Life Cycle Engineering (LCE). La primera acción fue enviar gerentes a un "taller de caso de oportunidad" de LCE en Charleston, SC, que destacó la diferencia de costo entre plantas reactivas y proactivas.
• Evaluación inicial: LCE realizó una evaluación completa del sitio de noviembre a diciembre de 2007. El reporte dio a Ravenswood una puntuación inicial de 0,159 en una escala de 0,000-1,000 (reactivo = 0,000-0,399). Esta línea base confirmó la necesidad de cambio.
• Plan maestro: En marzo, LCE finalizó una hoja de ruta personalizada para mover la planta de reactiva a proactiva, definiendo ítems de acción y líneas de tiempo.
• Comité directivo: En abril, Chapman y Carte, con LCE, crearon un comité directivo multifuncional (cinco gerentes, dos oficios). El comité incluye gerente de compras, gerente de manejo de materiales, gerente de servicios, gerente técnico, gerente de mantenimiento, operador de celdas y mecánico. Todos los miembros recibieron capacitación en gestión de cambio.
• Grupos focales: En mayo y junio, cinco grupos focales – control de trabajo, mejora operacional, planificación y programación, gestión de materiales, ingeniería de confiabilidad – cada uno con siete personas (mayormente oficios) se formaron para abordar áreas específicas.
• Comunicación: Para contrarrestar rumores, Carte creó folletos y señalética en mayo, luego un folleto detallado en junio delineando metas, entregables y progreso temprano.
• Mapeo de estado actual: Los grupos focales usaron ejercicios de "papel marrón" en junio y julio para mapear procesos existentes, revelando la "junction de espagueti" enredada de prácticas actuales.
• Mapeo de estado futuro: En agosto, los grupos comenzaron actividades de "papel blanco" para diseñar procesos futuros deseados.
• Área piloto: En junio, el comité directivo seleccionó el área de varillado – crítica para operación continua – como sitio de prueba para proyectos de confiabilidad enfocados. Se planearon seis meses de cambios prescritos y medibles.

Esperanza para el Futuro

El cambio es desafiante; las mismas prácticas que han durado décadas pueden re-emerger si la vigilancia falla. La mejora de confiabilidad es un proceso a largo plazo, con 3-5 años para alcanzar confiabilidad sólida y otros 3-5 para lograr excelencia. La fatiga y prioridades competidoras – como un estudio de factibilidad para aumentar amperaje – pueden desviar el foco. "Si llegamos a la mitad en cinco años, habrá mejoras tremendas", dice Doeffinger. "Tenemos que mantener el foco y aguantar."

Sin embargo, la confianza corporativa permanece alta. "La empresa y sus líderes ven un futuro para este lugar", dice Carte. "Queremos hacer las cosas correctas mientras el mercado del aluminio es bueno para hacernos viables a largo plazo."

Planes futuros incluyen expandir mantenimiento predictivo con análisis de aceite, vibración y termografía, y aumentar personal – planificadores, programadores e ingenieros de confiabilidad – para apoyar la infraestructura. "Desde el punto de vista de mantenimiento, esto es el cielo", dice Doeffinger.

Una Causa Noble

Para muchos, la planta es más que un trabajo – es herencia. "Realmente amamos esta planta", dice Pistelli. "El papá de Scott trabajó aquí. Mi papá trabajó aquí. Nos dio nuestro sustento y aún lo hace." El enfoque en confiabilidad es una causa noble que preserva tanto a las personas como a la producción.

Sobre Century Aluminum

Empresa: Century Aluminum posee capacidad de aluminio primario en Estados Unidos e Islandia, y tiene intereses en activos de alúmina y bauxita en EE. UU. y Jamaica. Oficinas corporativas en Monterey, California.

Planta foco: La instalación de Ravenswood, Virginia Occidental fue construida en 1957 por Kaiser Aluminum y es una de las fundidoras operativas más antiguas del mundo. La planta celebró su 50º aniversario el 22 de septiembre de 2007.

Empleo en planta: Aproximadamente 675 empleados, incluyendo 175 trabajadores de mantenimiento (25 gerentes, 150 oficios calificados). La planta es el segundo mayor empleador en el Condado de Jackson. Trabajadores de oficios representados por United Steelworkers Local 5668.

Productos de planta: Aluminio primario fundido y productos de aluminio primario de bajo perfil. La planta produce 375 millones de libras de aluminio anualmente, suministrando clientes como Alcan (hasta 1999), GM, Ford, Toyota, Boeing y el programa espacial de EE. UU.

La Creación de un Nuevo Héroe de Mantenimiento

Como muchas plantas tradicionales, Ravenswood ha celebrado largo tiempo héroes reactivos – mecánicos que arreglan averías en el momento. "La gente está acostumbrada a ser recompensada por una avería que volvieron a poner en línea", dice el gerente de planta Jim Chapman.

La planta ahora está cultivando héroes proactivos: "El tipo que identifica un problema menor y lo arregla antes de que lleve a una parada mayor, que tiene ideas para hacer máquinas más robustas y las lleva a término – él necesita ser sostenido como héroe", dice el facilitador de confiabilidad Scott Carte.

Llegar ahí requiere educar tanto a trabajadores como gerentes. "Si todo está planificado, ¿de qué sirvo yo? Ya no me necesitarán para ser el héroe", dice el gerente de mantenimiento Jim Doeffinger. "Es un cambio, y a algunas personas les dará miedo."

Detallando la Iniciativa

Scott Carte creó un volante esta primavera titulado "El Puente al Futuro: Excelencia en Confiabilidad". El volante describe:

• ¿Qué es Rx? Excelencia en confiabilidad – un método para extender vida de activos, mejorar el negocio e ir más allá de un programa de mantenimiento. La implementación toma años.
• ¿Por qué hacemos Rx? Es la oportunidad para Ravenswood de alcanzar confiabilidad total, bajar costos y aumentar rentabilidad – una de las piedras angulares de un futuro a largo plazo.
• ¿Qué gano yo? Un ambiente de trabajo proactivo donde los empleados son valorados, hacen el trabajo bien y confían en el equipo cuando lo necesitan.
• ¿Cómo implementaremos Rx? Equipos de varias funciones forman grupos focales que abordan control de trabajo, gestión de materiales, ingeniería de confiabilidad, mejora operacional y planificación y programación. Grupos producen mapas de papel marrón y blanco, luego implementan cambios en área piloto antes de desplegarlos en toda la planta.

Vinculación con SMRP

Century Aluminum obtiene conocimiento de mejores prácticas a través de su asociación con la Sociedad de Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad (SMRP). Líderes de Ravenswood primero se involucraron con prácticas de confiabilidad como miembros fundadores del Consejo de Mantenimiento del Valle Medio de Ohio, reuniendo líderes de GE, DuPont y otros. Luego ayudaron a formar un capítulo de SMRP y se convirtieron en patrocinadores ejecutivos.

La empresa ahora sirve como proxy para exámenes CMRP en una escuela vocacional local y es patrocinador sostenido. Un empleado, Kayne Grace, es CMRP certificado; otros planean presentar el examen pronto.