Cómo afecta la confiabilidad de la planta a una implementación ajustada

Como gerente de planta durante los últimos siete años, tuve la oportunidad única de liderar una implementación de manufactura esbelta en dos instalaciones separadas. Las plantas eran similares en numerosos aspectos. Ambos eran instalaciones de fabricación de productos de construcción, ambos eran procesos continuos, ambos tenían aproximadamente 300 empleados por hora y ambos eran propiedad de la misma corporación Fortune 500.

La diferencia importante entre las dos instalaciones era que una planta tenía un programa de confiabilidad de fabricación relativamente maduro antes de la implementación ajustada y la segunda era una planta típica de América del Norte que era altamente reactiva en sus procesos de mantenimiento.

El resultado de la implementación lean en las dos ubicaciones no podría haber sido más dramáticamente diferente. La implementación ajustada en la planta confiable fue poderosa y transformadora; la implementación ajustada en la planta no confiable no arrojó resultados a largo plazo. Este artículo analizará mi experiencia en el liderazgo de dos plantas separadas y por qué creo que es fundamental tener una instalación confiable para una implementación exitosa de la manufactura esbelta.

Eventos relámpago

Los eventos relámpago se llevaron a cabo de manera muy similar en las dos plantas. Ya fueran eventos 5-S o eventos kaizen que se centraban en un proceso o un área problemática, por lo general duraban de tres a cinco días, eran facilitados por un consultor o un líder corporativo de mejora continua y contaban con aproximadamente ocho a 16 empleados comprometidos por hora. en el evento.

Eventos relámpago en una planta no confiable

Los eventos relámpago en la planta no confiable fueron más difíciles de lograr. El primer desafío real fue lograr que los participantes participaran en el evento. Debido a que los días de trabajo eran duros y desafiantes en el entorno reactivo, la mayoría de los empleados se mostraban reacios a venir y trabajaban días en exceso de lo programado. Los gerentes y supervisores que patrocinaban el evento a menudo tendrían que asignar empleados para trabajar en el evento relámpago en lugar de hacer que se ofrezcan como voluntarios para el proyecto.

Un problema adicional con los eventos relámpago en la planta no confiable fue establecer una línea de base de desempeño para los procesos. Queríamos medir las mejoras realizadas durante el transcurso del evento, pero hubo muchas veces que esto no fue posible debido al tiempo de inactividad del equipo o la alteración del proceso que se produjo en la medición de la línea de base o durante la medición de la sección "después de las mejoras". Esto siempre resultó en una deflación para los participantes del evento porque “el equipo se estropeó”.

Un problema particularmente agravante que ocurrió en los eventos relámpago en la planta no confiable fue que los participantes fueron retirados del evento debido a problemas con el equipo.

Los electricistas, los artesanos mecánicos y los supervisores de área se vieron especialmente afectados por este fenómeno porque sus habilidades eran necesarias para recuperar el equipo o su experiencia para hacer malabares con el programa de producción o el programa de envío para reaccionar ante el tiempo de inactividad.

No hace falta decir que fue decepcionante para el equipo cuando alguien que había estado en todas las discusiones durante el evento fue "sacado del evento" para hacerse cargo de los problemas del día.

Probablemente el aspecto más insidioso y dañino de los eventos relámpago realizados en la planta no confiable fue la dificultad para mantener los logros obtenidos durante el evento. Debido a que el lugar de trabajo reaccionaba con tanta frecuencia o se recuperaba de un problema de equipo significativo, los gerentes y supervisores luchaban por ejecutar los comportamientos de liderazgo críticos que eran necesarios para mantener los logros que se lograron en los eventos relámpago.

El eventual deterioro del área o proceso que había mejorado fue visible tanto para los empleados por horas como para los gerentes. Esto, a su vez, reforzaría la renuencia de los empleados a participar en eventos futuros porque sentían que sus esfuerzos eran en vano. La credibilidad del equipo de gestión también se vio afectada.

Eventos relámpago en una planta confiable

Mi experiencia con los eventos relámpago en la planta confiable fue dramáticamente diferente. Fueron realmente algunas de las experiencias laborales más positivas que he tenido en mis 20 años de carrera en la fabricación. El equipo de liderazgo disfrutó de mucha más credibilidad gerencial con nuestros empleados por horas. Esto se debió en gran parte al progreso que se había logrado en los dos años anteriores con la confiabilidad de la implementación.

La vida laboral diaria de los empleados por horas se había visto profundamente afectada por las mejoras en el estado de la máquina y la estabilidad operativa resultante. Estaban muy conscientes de que habíamos estado implementando los principios de confiabilidad y estaban muy contentos con los resultados incluso después del primer año.

Esta credibilidad resultó en empleados por horas que estaban mucho más ansiosos por participar en eventos relámpago. La gente estaba entusiasmada con la oportunidad de tener un impacto positivo en su vida laboral.

Ciertamente todavía teníamos los desafíos de programación de completar el trabajo normal de los participantes en algunos casos, pero hubo muchos participantes cuyos trabajos no se completaron para el evento porque la estabilidad de la planta no requería que estuvieran en sus trabajos todo el tiempo.

Hizo una gran diferencia que todos los participantes en el evento permanecieran durante toda la duración. La dinámica del equipo fue mucho más positiva; era raro que alguien tuviera que abandonar el evento para "ocuparse de los problemas".

Esto permitió que todos los participantes fueran dueños de los resultados y, lo que es más importante, los cambios realizados en el evento para que pudieran servir para mantener las mejoras y brindar información a otros empleados sobre los cambios que se realizaron y por qué tomaron esa dirección.

A medida que la instalación realizaba eventos relámpago cada vez más exitosos, la disposición de los empleados para participar y realmente liderar eventos se hizo cada vez mayor porque vieron los cambios positivos que se implementaron y vieron los resultados sostenidos.

Kanban

La oportunidad de crear un sistema kanban en productos terminados existía en ambas plantas. Ambos tenían estrategias de inventario bastante típicas en el sentido de que los sitios producían inventario para coincidir con un pronóstico de ventas o para reaccionar a las directivas de capital de trabajo.

Sin embargo, hubo una diferencia dramática en la capacidad de ambas plantas de capitalizar la oportunidad de utilizar kanban para producir según la demanda real de los clientes.

Kanban en una planta no confiable

Como se mencionó anteriormente, las condiciones de la máquina en la planta no confiable eran inestables y el tiempo de inactividad resultante se convirtió en cambios frecuentes de programación. A menudo, se produciría una avería en la máquina que limitaría nuestra capacidad para producir algunos productos.

Como resultado, a veces teníamos que ejecutar productos que no eran necesarios para los pedidos simplemente porque aún necesitábamos producir productos para alcanzar los objetivos de producción bruta expresados ​​en libras.

No había forma de que pudiéramos haber implementado un sistema kanban para producir la señal kanban. Si bien seguimos brindando un excelente servicio al cliente según lo medido por las tasas de cumplimiento de pedidos y las fechas de envío, esto fue posible en gran medida al tener inventarios muy grandes que sirvieron como amortiguadores para absorber el impacto de un programa de producción caótico.

Kanban en una planta confiable

Después de tres años de perseverar en la implementación de nuestro programa de confiabilidad, nuestra capacidad para producir el programa de producción se volvió extremadamente fuerte. Con el estímulo de nuestro líder de mejora continua, diseñamos un sistema kanban para una de nuestras populares líneas de productos.

Ciertamente, había algunos formidables "desafíos mentales" que debían superarse. Cuando el personal del almacén y el personal de programación han tenido muchos años de reserva en el inventario, la sola idea de reducir los niveles de inventario producía mucho miedo que necesitaba ser administrado.

Una vez que el equipo se involucró y capacitó en el concepto kanban y se creó el funcionamiento de la señal para el reabastecimiento de inventario, simplemente comenzamos a ejecutar el sistema. Si bien hubo algunos ajustes en el sistema durante los primeros meses, la instalación rápidamente ganó confianza en su capacidad para producir y trabajar con los niveles de inventario resultantes mucho más bajos.

Al principio de la implementación del sistema kanban, sentimos que la mejora de las finanzas sería el beneficio principal debido a la reducción del capital de trabajo. En realidad, si bien vimos el impacto financiero rápidamente, la mejora en las condiciones de trabajo para nuestro personal de almacén se convirtió en "la gran victoria". Con un inventario mucho más bajo, vimos muchos beneficios imprevistos, como los siguientes:

• Pasillos más amplios para que los conductores de montacargas maniobren con los montacargas

• Menos estrés para los conductores de montacargas porque tenían más espacio para trabajar

• Menos daño del producto a los productos terminados

• Menos daño a la propiedad debido a una mejor visibilidad

• Menor inversión en costos de almacenamiento de productos terminados

Continuamos brindando altos niveles de servicio al cliente incluso con niveles de inventario mucho más bajos.

Sin embargo, la clave absoluta de este proceso fue la capacidad de producir los productos adecuados para nuestros clientes en el momento adecuado, y al tener la maquinaria de producción confiable, esto le dio a la planta la capacidad de producir lo que requería el cronograma.

La experiencia de liderar estas dos instalaciones similares, pero muy diferentes, realmente subrayó la importancia de tener una planta confiable antes de implementar la fabricación ajustada. La cadencia de ejecución que aprende la organización al planificar, programar, completar y cerrar el trabajo de mantenimiento del equipo se convierte en una piedra angular de la disciplina de la organización que es fundamental cuando se utilizan los elementos de la fabricación ajustada.

Acerca del autor:
Paul Borders, consultor principal de Life Cycle Engineering, tiene 17 años de experiencia progresiva en operaciones de plantas de alta calidad, control de calidad, seguridad y gestión ambiental. Entregó mejoras de desempeño consistentes y significativas en todas las métricas operativas:productividad, calidad, seguridad, rentabilidad, rentabilidad y compromiso de los empleados. Para obtener más información, envíe un correo electrónico a [email protected] o visite www.LCE.com.