Optimización de interrupciones mediante una planificación de tareas eficaz

Todos somos conscientes del impacto que tienen las interrupciones en las empresas. En muchos casos, se consume entre un tercio y la mitad del presupuesto de mantenimiento durante este período de tiempo. Considere el costo de producción perdida durante este tiempo y los costos son enormes. Para compensar el costo de producción perdida y el costo de mantenimiento, tenemos que maximizar la cantidad de trabajo realizado en el menor tiempo posible y, al mismo tiempo, ser eficaces en el trabajo que se realiza y en la forma en que se gestiona.

Las interrupciones pueden tener cronogramas elaborados, pero a menudo no tienen éxito debido a una planificación avanzada ineficaz, lo que resulta en una ejecución ineficaz del trabajo y un exceso en el cronograma de interrupciones. Las interrupciones solo pueden tener éxito cuando el trabajo de interrupción se planifica de manera efectiva antes de que se programe y / o comience.

Muchas organizaciones de mantenimiento, en un intento de gestionar sus interrupciones de manera más eficiente, han creado puestos de planificador para abordar la planificación del trabajo de interrupciones. Sin embargo, la mayoría de las veces, los planificadores terminan ejecutando ciertas secciones de la interrupción, administrando a los contratistas o agotando los materiales; se lleva a cabo poca o ninguna planificación de tareas por adelantado. Por lo tanto, el éxito de la interrupción sigue siendo cuestionable.

Este artículo se centrará en cuatro de las ocho áreas de planificación que a menudo se pasan por alto o se abordan de manera ineficaz. Si los planificadores de interrupciones tienen la oportunidad de concentrar sus esfuerzos en la planificación eficaz de las tareas de interrupciones y abordar estas ocho áreas, la programación y ejecución de interrupciones tendrán una tasa de éxito mucho mayor. Las ocho áreas a considerar son:

1. Determinación de tareas de interrupción
2. Definición del alcance de la tarea
3. Identificación de peligros u obstáculos en la tarea
4. Metodología de pasos de la tarea
5. Determinación de materiales, herramientas y equipos
6. Coordinación del grupo de trabajo
7. Estimación de recursos laborales
8. Finalización de la planificación de tareas

Este documento cubre cuatro áreas:determinar las tareas de interrupción, definir el alcance de la tarea, identificar los peligros y / u obstáculos de la tarea y completar la finalización de la planificación de la tarea. Esto de ninguna manera disminuye la importancia de abordar las otras cuatro áreas o su impacto general en la finalización exitosa de una interrupción.

Antes de seguir avanzando, debemos establecer varias definiciones de referencia. Primero, ¿cuál es el objetivo de una interrupción? El objetivo debe ser lograr las tareas identificadas con un alto nivel de precisión, de modo que los equipos o procesos se reinicien con problemas mínimos o pérdidas de desperdicio, y las operaciones tengan la confianza de que los equipos y procesos operarán a la velocidad y calidad deseadas hasta el próximo año. interrupción programada.

En segundo lugar, ¿cuál es el objetivo de la planificación de interrupciones? El objetivo de la planificación de interrupciones es minimizar el impacto de las demoras, las esperas, los obstáculos y los cuellos de botella durante la ejecución del trabajo para permitir la finalización a tiempo del trabajo y el inicio puntual del equipo / proceso mientras se administran los costos planificados de interrupciones dentro del presupuesto de interrupciones.

A continuación se presentan varios hechos que refuerzan estos objetivos. Los costos de apagado por mantenimiento se pueden reducir entre un 30 y un 50 por ciento con respecto a los niveles históricos si el inicio después del apagado se produce sin problemas y de manera predecible. Desde 1973, los costos de operación y mantenimiento de las plantas de producción de energía se han incrementado en más del 400 por ciento. Muchas plantas gastan hasta el 40 por ciento de su esfuerzo de mantenimiento en tareas reactivas.

La fábrica de papel de Potlatch Cloquet implementó técnicas de gestión de paradas de mantenimiento de bajo costo que se centran en el tipo, la calidad y el momento del trabajo, lo que contribuyó a una caída del 83 por ciento en el costo de mantenimiento por tonelada (1). Es de vital importancia que la lista de trabajo de interrupciones sea lo más breve posible.

Mantener la lista corta es tanto el medio para reducir los costos como el método principal para concentrarse en el trabajo que solo se puede realizar durante una interrupción importante. Todos los demás trabajos deben abordarse durante un tiempo fuera de la ventana de interrupción.

"Las empresas que ejecutan horarios realmente optimizados, en promedio, han mejorado las órdenes de trabajo completadas por día por técnico en un 20 por ciento, el cumplimiento del contrato de servicio en un 25 por ciento y han aumentado el tiempo de uso de la llave en un 18 por ciento". (2)

Cuando una instalación decide identificar un trabajo de interrupción importante con mucha anticipación y el trabajo se planifica cuidadosamente para maximizar la facilidad de ejecución, el resultado será costos más bajos. La identificación de la tarea de trabajo de interrupción comienza el día después del inicio desde la última interrupción. Aquí hay un cronograma de planificación sugerido:

De 3 a 10 años: Elaboración de una lista de trabajo aproximada

De 18 a 24 meses: La lista de trabajo alcanza el presupuesto y comienza la planificación

12 meses fuera: Comienzan las reuniones mensuales de interrupción

6 meses fuera: La lista de trabajo está bloqueada. La planificación está completa en un 90 por ciento

0 mes: Se produce una interrupción, el 100 por ciento del trabajo está planificado y programado

1 mes después de la interrupción: Se llevan a cabo reuniones de crítica posteriores a la interrupción

Las organizaciones de mantenimiento exitosas identifican su lista de trabajo de interrupción de varias fuentes, todas las cuales deben estar alineadas con los objetivos de interrupción. Estas fuentes incluyen:

1. Solicitudes de trabajo generadas como resultado de las reuniones de crítica posteriores a la interrupción del servicio. Estas solicitudes capturan elementos de trabajo que se identificaron durante la interrupción anterior.

2. Los problemas regulatorios generan trabajo adicional y, en algunos casos, impulsan la frecuencia de muchas interrupciones.

3. El historial de apagones y equipos debe ser otra fuente importante de identificación de elementos de trabajo de apagones.

4. Actividades de PM / PdM, trabajo atrasado o remanente de cortes anteriores.

El proceso de planificación puede comenzar una vez que se haya establecido y aprobado la lista de trabajo de interrupciones. La clave es que la identificación de la tarea del trabajo de interrupción es fundamental y la planificación y programación exitosa de la interrupción depende de que los eventos importantes ocurran con mucha anticipación.

En la línea de tiempo, indicamos que la lista de trabajo debe bloquearse seis meses antes de la interrupción. La fecha de cierre es esencial para gestionar y planificar eficazmente el trabajo de interrupción. Si no se implementa un proceso de bloqueo, habrá una avalancha interminable de elementos de trabajo de última hora que se agregarán a la interrupción que no se planificarán, y esto dará como resultado costos excesivos, respuesta reactiva y una mayor probabilidad de que se sobrepase el programa de interrupciones. .

Los problemas de entrega de piezas y la disponibilidad de mano de obra se convierten en un problema cuando se agrega trabajo después de la fecha de cierre. La implementación de un proceso de bloqueo es un concepto que algunas personas pueden encontrar difícil de aceptar, especialmente si en el pasado se les permitió agregar trabajo sin tener en cuenta el impacto en el presupuesto y el cronograma de interrupciones generales. Se debe desarrollar e implementar un proceso para abordar el trabajo de interrupción adicional que requiera que el solicitante justifique la necesidad e identifique qué elementos de trabajo existentes se sacrificarán.

La gerencia debe hacer cumplir seriamente el plazo de cierre, siguiendo el proceso establecido y obtener el acuerdo de todas las partes de que se seguirá. Cualquier trabajo que se proponga agregar después de la fecha de cierre debe analizarse cuidadosamente y justificarse antes de su aprobación. Es importante recordar que el trabajo de planificación es caro. Es un desperdicio enorme cancelar un trabajo que ya está planificado (con piezas en pedido o en el lugar) para realizar un trabajo no planificado.

A medida que se identifican las tareas de interrupción, se debe definir el alcance de la tarea. En muchos casos, la tarea de trabajo identificada es todo el alcance que se proporciona. En este caso, los trabajadores asignados para realizar el trabajo están en desventaja, porque se les deja determinar el alcance en función de su conocimiento, que puede no ser el alcance previsto en absoluto. Cuando esto ocurre, generalmente se producen ineficiencias, retrasos y costosos excesos.

El alcance del trabajo claramente definido es esencial para la planificación, programación y ejecución del trabajo exitosas. Si se responden las siguientes preguntas, se obtendrá un alcance de trabajo claro:

1. ¿La solicitud de trabajo define adecuadamente lo que se espera lograr con la tarea?
2. ¿Existe un punto de inicio y finalización específico para la tarea?
3. ¿Esto requerirá que se cumplan los criterios de prueba o aceptación?
4. ¿La tarea afectará los aspectos de salud, seguridad o ambientales?
5. ¿Quién o qué departamento tendrá la última palabra sobre la prioridad del trabajo?

Como parte de la definición y el perfeccionamiento del alcance del trabajo, el planificador deberá realizar visitas al sitio en la ubicación del trabajo solicitado para determinar los cinco elementos básicos de la planificación del trabajo:

1. Los requisitos laborales (cuántos, habilidades, cuánto tiempo) para la tarea
2. La ubicación específica del trabajo (activo y ubicación física)
3. Cuándo debe realizarse el trabajo (secuencia en el proceso de programación)
4. Los materiales, herramientas y equipos para realizar el trabajo
5. La información, especificaciones, seguridad, permisos que respaldan la ejecución del trabajo de calidad.

Para lograr este nivel de planificación, es muy importante que el personal adecuado se dedique a tiempo completo a la planificación de los paquetes de trabajo de interrupciones. Si esto no se hace, lo más probable es que los planificadores se coloquen en el papel de supervisores, artesanos, cazadores de piezas o go-fer en general. Ninguna de estas actividades aumentará la eficiencia de las actividades de mantenimiento en la magnitud que proporcionará una planificación anticipada eficaz.

Anteriormente, declaramos que el objetivo de la planificación de interrupciones es minimizar el impacto de las demoras, las esperas, los obstáculos y los cuellos de botella durante la ejecución del trabajo para permitir la finalización a tiempo del trabajo y el inicio a tiempo del equipo / proceso mientras se administran los costos planificados de interrupciones dentro del presupuesto de interrupciones. Para alcanzar este objetivo, la planificación previa debe ser minuciosa. La identificación de peligros laborales, problemas de seguridad y obstáculos que afectan el progreso del trabajo a menudo se pasa por alto.

Todo puede evitarse o tenerse en cuenta si se aborda durante el proceso de planificación. Algunos de los elementos más comunes incluyen la complejidad del bloqueo / etiquetado, requisitos de permisos (saltos de línea, espacios confinados, permisos de excavación y construcción), descargas de aire y agua, requisitos de barricadas (¿interferirá el área de trabajo con barricadas con los patrones de tráfico normales?) y si el lugar de trabajo admitirá los requisitos de peso y altura del equipo. Estos elementos no se pueden considerar por completo si la planificación del trabajo se realiza sobre la marcha o los planificadores intentan planificar desde su escritorio. Las visitas al sitio son una parte esencial de la planificación eficaz de interrupciones.

A medida que el proceso de planificación se acerca a la fecha límite de seis meses, la planificación del trabajo de interrupción debería estar terminando. Los paquetes de trabajo deben planificarse por completo y, por lo general, esperar a que lleguen las piezas y los materiales identificados. ¿Cómo determinamos que hemos completado el proceso de planificación para el trabajo de interrupción?

Primero, todo nuestro trabajo de interrupción debe gestionarse a través de nuestro proceso de orden de trabajo. Con eso en su lugar, podemos evaluar cada orden de trabajo con una serie de preguntas que, si las respondemos con sinceridad, determinarán si la planificación de la orden de trabajo se ha completado. El proceso de evaluación debe incluir estas preguntas:

1. ¿El alcance del trabajo es claro, conciso y de fácil comprensión?

2. ¿Se han evaluado y abordado todos los aspectos de la tarea?

3. ¿Se han identificado, abordado y comunicado los peligros laborales, la seguridad, los requisitos de permisos y los obstáculos potenciales dentro de la orden de trabajo?

4. ¿Tiene sentido la secuencia de tareas, está definida la metodología e incluye instrucciones especiales, especificaciones y controles de calidad / pruebas?

5. ¿Se han abordado todos los requisitos de material, piezas, herramientas y equipos determinables y se han tomado medidas para proporcionar los artículos necesarios con la entrega dentro de las fechas de “vencimiento” prescritas?

6. ¿Se han identificado los grupos de trabajo específicos y se ha abordado la coordinación de los pasos de la tarea para minimizar el esfuerzo sin valor?

7. ¿Se han establecido estimaciones de mano de obra realistas y requisitos de recursos laborales utilizando los mejores métodos disponibles, incluida la duración de la tarea y el total de horas de trabajo?

8. ¿Todos los paquetes de trabajo incluyen toda la documentación de respaldo, impresiones, esquemas e imágenes?

Si el planificador puede responder con sinceridad "sí" a cada una de estas preguntas, habrá confianza en que el paquete de trabajo cumplirá con el objetivo de la planificación de interrupciones. El resultado final, cuando se programe y ejecute la orden de trabajo, será que se ejecute más trabajo con menos personas y en mucho menos tiempo.

La calidad de la reparación aumentará y el costo de cada reparación disminuirá significativamente. En algunos casos, los ahorros de costos pueden llegar al 90 por ciento. En promedio, una orden de trabajo de reparación no planificada que tardaría ocho horas en completarse puede tardar menos de dos horas en ejecutarse cuando se planificó. Esto se debe a una combinación de mejores instrucciones, fácil acceso a piezas, herramientas, equipos y materiales, y una mejor coordinación de los recursos laborales.

Los planificadores de interrupciones con experiencia inventan grandes trucos de su oficio. La identificación de estas herramientas les ayuda a administrar su tiempo de manera más eficiente, lo que les permite proporcionar una interrupción mejor planificada. Varias de sus experiencias incluyen:

1. Ordenando sus listas de trabajo por grupos de trabajo (cuadrillas). Es más fácil de administrar que trabajar con todo el trabajo pendiente.

2. Desarrollar hojas de cálculo de sistemas de tuberías que requieren la instalación de persianas, luego rastrear cuándo se instaló una persiana y cuándo se quitó la persiana. Esto puede evitar muchos dolores de cabeza durante el inicio.

3. Identificar las tareas que requieren andamios y, cuando sea posible, hacer que los andamios se instalen antes de la fecha de inicio de la interrupción. Nuevamente, esto reduce la posibilidad de retrasos en la espera de la instalación.

4. Incluya notas para los programadores sobre los trabajos que pueden estar debajo de un elevador de grúa. Esto reducirá las demoras o los problemas de seguridad de trabajar bajo cargas suspendidas.

Un apagón es una situación única. La planificación eficaz puede brindarle a Mantenimiento la oportunidad de realizar el trabajo en circunstancias controladas, lo que da como resultado más trabajo completado, trabajo de precisión logrado, inicios controlados con pérdidas mínimas y equipos o procesos que funcionan de manera confiable con la calidad y el ritmo deseados hasta la próxima interrupción programada.

Todo el trabajo que se incluye en el programa de interrupciones debe planificarse por completo. Si esto no se hace, efectivamente coloca la carga de planificar el trabajo en el artesano. Esto ralentiza enormemente el trabajo y crea numerosas oportunidades para retrasos, errores, confusión y actos inseguros.

Hemos cubierto cuatro de los ocho elementos que tienen un impacto directo en la ejecución efectiva de una interrupción. Nuestra discusión se ha centrado específicamente en el proceso de planificación y no en el proceso de programación, porque la programación depende de saber cuánto trabajo está disponible, cuánto tiempo tomará cada tarea, cuántos recursos laborales se requieren por tarea y la prioridad o criticidad de la misma. tarea. Cada uno de estos factores está directamente relacionado con la eficacia con la que se ha realizado la planificación.

La planificación eficaz de la interrupción dará como resultado un cronograma significativo que luego se puede desarrollar con un alto porcentaje de probabilidad de que tenga éxito. Sin embargo, el éxito de un cronograma depende de la ejecución del trabajo. Las expectativas del trabajo programado deben ser comunicadas a los supervisores y trabajadores responsables de la ejecución del trabajo con un seguimiento diario del progreso. Las actualizaciones diarias de programación son esenciales; sin estas actualizaciones, la finalización a tiempo de la interrupción está en peligro.

La gestión de interrupciones es una herramienta eficaz para reducir costos y aumentar la productividad de la planta. Cuando se toma la decisión de identificar el trabajo de interrupción importante con mucha anticipación y luego planificar cuidadosamente el trabajo para una máxima facilidad de ejecución, el resultado será costos más bajos. Si, al mismo tiempo, se mantienen bajo control las interrupciones en el proceso (como el trabajo adicional tardío), habrá suficientes recursos disponibles para refinar y mejorar continuamente el modelo de interrupciones para obtener ahorros aún mayores.

Referencias
Kister, Timothy C. y Bruce Hawkins. Planificación y programación del mantenimiento:Optimice su organización para un entorno ajustado. Estados Unidos:Elsevier, 2006

Brown, Michael V. Audel Gestión de planificación y programación de mantenimiento. Estados Unidos:Wiley Publishing, 2006

(1) Krings, Dave. "El enfoque proactivo de las paradas reduce los costos de mantenimiento de Potlatch". http://www.idcon.com/article-approach.htm

(2) Vigoroso, Mark. Informe comparativo de optimización de servicios de campo. Aberdeen Group, mayo de 2005.

Sobre el autor:
Tim Kister es un experto en la materia de planificación y programación en Life Cycle Engineering. La experiencia práctica de Tim en la aplicación de las mejores prácticas le permite evaluar las prácticas de control del trabajo del cliente, desarrollar procesos, estrategias de capacitación y entrenamiento para influir en los cambios culturales que optimizan la transición del cliente a una cultura proactiva. Tim, un educador dedicado, ha facilitado más de 100 talleres y seminarios centrados en la gestión del mantenimiento y la planificación y programación, y es coautor del libro “Maintenance Planning and Scheduling Handbook; Optimización de su organización para un entorno ajustado ". Puede comunicarse con Tim en [email protected]. Para obtener más información sobre LCE, visite www.LCE.com.