Medición de la eficacia del mantenimiento

Ha habido mucho debate a lo largo de los años en torno a cómo se debe medir el mantenimiento. Las teorías varían ampliamente, pero en esencia, la mayor parte del debate se centró en cómo medir los resultados finales de lo que se ha logrado.

¿Debe medirse en función del costo de mantenimiento por unidad de producción, el costo como porcentaje del valor de reemplazo o el tiempo de actividad del equipo, etc.? El debate continúa enfurecido, pero sostenemos que el debate se centra en el marco de tiempo equivocado; todas estas medidas, como se indicó, se refieren a sí mismas con "resultados" o medidas posteriores a los hechos.

Si miramos hacia atrás 70 u 80 años, cuando se desarrollaron la mayoría de los métodos actuales de contabilidad y medición, podemos comparar hoy directamente con ese período de tiempo; no ha cambiado mucho sobre cómo informamos y medimos la eficacia. Pero los tiempos han cambiado significativamente.

Hay tres razones principales por las que se requieren nuevas medidas de desempeño:

• La contabilidad y las medidas tradicionales ya no son relevantes para una empresa que avanza hacia un entorno de planta de clase mundial
• Los clientes exigen estándares más altos; se presiona la competencia
• Las técnicas de gestión y la tecnología utilizadas en las plantas están cambiando significativamente

La razón más convincente de la necesidad de cambio es que estas medidas se basan en indicadores rezagados, que son resultados posteriores a los hechos, que no se pueden modificar una vez que se ha completado el período de medición. Además, muchas decisiones ahora se llevan al piso de producción y las antiguas medidas rezagadas de alto nivel son inadecuadas. Queremos medidas que sean significativas para toda la jerarquía que queremos utilizar para promover comportamientos particulares por parte de nuestros empleados.

El entorno actual requiere mediciones que puedan predecir los resultados, no solo medir los resultados en sí mismos. Necesitamos poder influir en los resultados finales del mes midiendo los indicadores provisionales. Medir el mantenimiento es como invertir en el mercado de valores.

Nuestras inversiones deben estar orientadas a rendimientos de alto valor que sean demostrables. Una estrategia común es observar los principales indicadores de "mercado" para juzgar qué tan bien se van a amortizar las inversiones, que es el indicador rezagado.

• Si los indicadores adelantados son "bajistas", tiene tiempo para corregir sus acciones.

• Si los indicadores adelantados son "alcistas", usted sabe que sus esfuerzos (inversiones) producirán el rendimiento requerido.

Gestionar las tendencias alcistas y bajistas de los indicadores adelantados es nuestra visión de gestionar con éxito su inversión en mantenimiento. Entonces, la premisa es medir tanto los indicadores adelantados como los rezagados; pero debe hacerse en algún contexto, algún proceso general que se integre con su dirección.

A ese proceso lo llamamos "Sistema de gestión". Esto constituye la base para la integración de personas y procesos en un marco común. El "Sistema de gestión" es el proceso general que se utiliza para guiar a la organización en el día a día y se considera un proceso básico.

El sistema de gestión integra la estrategia general de la planta a una serie de metas y objetivos en cascada que están vinculados a través de la organización. Luego se utiliza para establecer las mediciones de estos objetivos en cada nivel y los indicadores clave de proceso necesarios para garantizar que los procesos se mantengan saludables. Estas medidas son un conjunto mixto de los indicadores adelantados y rezagados adecuados.

Esta es la mecánica de configurar el sistema; la clave está en utilizar el sistema. El sistema se utiliza como vehículo principal para revisar qué tan bien nos estamos desempeñando en comparación con lo que dijimos que haríamos.

Es el modelo "Planificar, hacer, revisar, actuar". Para que esto funcione, debe usarse en todos los niveles de la organización, tener las revisiones con una frecuencia programada, publicar los resultados de las mediciones y responsabilizar a las personas por los resultados finales. Utilizando una combinación de interlineado y

indicadores rezagados, ya que revisamos los indicadores adelantados semanalmente, tenemos la capacidad y el tiempo para corregir las desviaciones de las expectativas para cuando revisamos los indicadores rezagados al final del mes.

A medida que evaluamos las plantas, vemos una apariencia de este sistema en su lugar, pero a menudo está desarticulado y se basa en indicadores rezagados que no vinculan la dirección estratégica a las tácticas utilizadas a nivel del piso. En la mayoría de los casos, las medidas utilizadas son incorrectas y no se relacionan con los comportamientos que desea producir; por lo que no proporciona un vehículo para la gestión de cambios.

Es importante medir, todos lo sabemos, ¡pero es imperativo medir las cosas correctas! Las medidas de mantenimiento son parte de un conjunto global de indicadores que miden la viabilidad de sus instalaciones. Por lo tanto, es importante asegurarse de medir estos conjuntos de información correctos.

A continuación, debemos analizar cuáles son estas medidas correctas de mantenimiento dentro de este conjunto. Comenzaremos examinando el conjunto completo de indicadores adelantados y rezagados, que llamamos Proceso y Resultado.

El siguiente cuadro ilustra el conjunto de indicadores adelantados o de "proceso" que recomendamos. Para esta discusión, nos concentraremos en los indicadores de tipo Proceso. Los indicadores de resultado son importantes, pero la mayoría de ellos son bien conocidos y se utilizan y solo requieren una breve discusión hacia el final de esta presentación.

Indicadores de proceso

• Pila estimada en semanas de tripulación

• Porcentaje de horas disponibles para:

- Obra emergente

- Trabajo de tarde

- Obra correctiva (de PM)

- Trabajo de rutina

• Cumplimiento de PM

• Eficacia de PM

• Inventario desabastecido

• Cumplimiento de las horas previstas

• Programar el logro por semana

• Programar factor de carga

• Índice de capacidad laboral

Atrasos estimados en semanas de tripulación: La acumulación se define como la cantidad total de trabajo que se ha identificado pero que aún no se ha completado, incluido el trabajo en curso, pero excluye las inspecciones de PM. Requiere que todas las solicitudes de trabajo reciban una estimación aproximada por parte del planificador antes de entrar en la lista de trabajos pendientes. Se calcula dividiendo el trabajo estimado contenido en el área de la tripulación por las horas disponibles de la tripulación en una semana. Sugerimos también usar lo mismo para el trabajo total en el departamento y el total y la tripulación.

El indicador de atrasos debe manejarse de cinco a siete semanas de tripulación. Se utiliza para equilibrar la cantidad de trabajo que se recibe y la que se ejecuta, y para justificar la necesidad de contratistas como ayuda complementaria a medida que la acumulación de trabajo se sale de control.

El motivo del nivel de cinco a siete semanas como control es permitir un tiempo de reserva para la planificación y la logística para preparar y reunir los recursos necesarios para realizar el trabajo. Suponemos que la organización en cuestión está utilizando un modelo de programación anticipada.

Esta medida también puede usar esto para ver la acumulación por tipo de trabajo, es decir, una tendencia creciente en el trabajo resultante de las inspecciones mostraría que su programa de mantenimiento preventivo (PM) está siendo más efectivo (o que su equipo se está deteriorando rápidamente).

Porcentaje de trabajo preventivo / predictivo: El mantenimiento preventivo es el trabajo de carga base para la organización, ya que es una cantidad conocida y se puede planificar con mucha anticipación. Esta carga base debe suavizarse a lo largo del año para que la fluctuación de los requisitos de mano de obra no varíe significativamente.

Debería dedicar del 30 al 35 por ciento de sus horas disponibles en este tipo de trabajo, ya que es la base para obtener el control de su equipo. Cuanto mejor funcione, menor será el trabajo emergente.

La mayoría de la gente hace demasiado PM (¡suena a herejía!) A medida que pasamos de un cliente a otro, la triste realidad es que pocos han vuelto a las rutinas originales de PM que se establecieron cuando se instaló el equipo para analizar la necesidad, los resultados. o la frecuencia de su ejecución.

Las rutinas de PM rara vez se racionalizan o justifican basándose en el historial de fallas del equipo. La tarea que tiene ante sí es analizar su programa de mantenimiento para asegurarse de que:la combinación de PM y PdM sea correcta, lo que requerirá menos mano de obra y que el programa se basa en un enfoque racional.

Porcentaje de trabajo rutinario realizado: Esto es básicamente todo el resto del trabajo que estará haciendo por motivos de gastos. El objetivo aquí es aproximadamente el 10 por ciento de todo el trabajo.

Resumen de tipos de trabajo

Debe observar varios indicadores para obtener una imagen completa de lo que está sucediendo en su planta. Analizar el porcentaje de horas disponibles por tipo de trabajo le brinda la vista macro; le permite decir si tiene el control de la instalación o si las demandas de la instalación lo están impulsando. Graficar estas variables semanalmente es una buena manera de alimentar a los alcistas y tener cuidado con los osos que te muerden al final del mes.

Deberíamos dedicar un poco más de tiempo al lado del PM del negocio. En la mayoría de los casos, solo hay un indicador del desempeño de PM cuando evaluamos una instalación:Cumplimiento de PM con el cronograma. Pero esto cuenta solo una pequeña parte de la historia y es demasiado fácil de "administrar" en el campo.

Hemos visto muchos casos de completar el formulario para entregar la rutina como completada y obtener crédito. Generalmente no hay medidas cualitativas asociadas con PM; y sin este tipo de medidas, ¿cómo saber si su inversión en PM está justificada? Veamos este aspecto.

Porcentaje de cumplimiento de PM / PdM: Esta es la medida de si se está manteniendo al día con el programa según lo programado. Si ha racionalizado y suavizado los requisitos, es más fácil gestionar este proceso y la medición debería ser más estable. Las organizaciones maduras / proactivas se conforman con no menos del 100 por ciento de cumplimiento, ya que esta es la clave para obtener el control.

Eficacia de PM: Este indicador mide la cantidad de trabajo generado por los MP medida como el número de defectos encontrados por MP realizado. Es invaluable para determinar si la frecuencia de una rutina es correcta o necesita ser revisada. Si se encuentran pocos o ningún defecto, la MP no se está realizando o la frecuencia de la inspección debe prolongarse. Este es el aspecto de la ecuación que generalmente falta en los programas de PM y es clave para obtener una visión equilibrada de la salud del proceso.

Desabastecimiento de inventario: El suministro de repuestos puede tener una gran influencia en qué tan bien el mantenimiento puede realizar su trabajo. El funcionamiento de su cadena de suministro puede ser un factor determinante de la eficacia general del mantenimiento. El principal indicador adelantado del inventario es el "desabastecimiento", que mide la cantidad de artículos emitidos frente a la cantidad de artículos solicitados.

Esto debe medirse semanalmente como todos los demás indicadores principales y estar al 97 por ciento de manera constante. Sin embargo, hay una advertencia:estos números se basan en una operación de mantenimiento que utiliza programas semanales avanzados y no programa el trabajo a menos que las piezas estén disponibles.

Demasiadas veces, se culpa al almacén de repuestos porque las solicitudes ineficaces y reactivas de repuestos no les dan el tiempo suficiente para que funcione el proceso de la cadena de suministro. Nuevamente, los procesos deben ser correctos para que los indicadores de cualquier naturaleza le sean útiles.

¿Qué tan bien se está desempeñando nuestro proceso de gestión del trabajo?

La gestión del trabajo es el proceso más importante en la esfera del mantenimiento y contiene la suma de todas las partes del sistema de órdenes de trabajo. Saber qué tan bien está funcionando este proceso es crucial para su éxito. La pregunta fundamental es ¿quién es el cliente de Work Management?

En esencia, los equipos de mantenimiento son los clientes y su productividad es un reflejo directo de qué tan bien se está desempeñando el proceso. La mayoría de las tripulaciones se desempeñan mal debido a las barreras colocadas en su camino.

Estos toman la forma de buscar piezas; esperando instrucciones o un bloqueo o un operador para apagar el equipo o una grúa que nadie programó; y todas las demás cosas que les salen mal a los miembros de la tripulación. Veamos ahora cómo desarrollamos la visión de la eficacia de la gestión del trabajo.

Cumplimiento para programar: Nuevamente, suponemos que tiene una programación anticipada y que el programa de esta semana se preparó la semana pasada. Una vez que esto se establece, medimos cuántos trabajos se completaron según el cronograma.

Esto incluye todo el trabajo de mantenimiento preventivo, ya que, por definición, es un trabajo planificado de antemano y programado en consecuencia. Este indicador debe ser del 90 por ciento, lo que tiene en cuenta que tendrá algún nivel de trabajo emergente especificado en un 10 por ciento o menos como se discutió.

Esto también se mide semanalmente por personal y por departamento. Como puede comprender, esto requiere una buena cooperación de la producción para alcanzar estas cifras. Esa es la primera medida de la eficacia de la gestión del trabajo.

Factor de carga de la programación: Esto mide el porcentaje de horas-hombre disponibles que se programan semanalmente. Tener un alto cumplimiento del horario pero pocas personas programadas tiene poco sentido. Ha habido mucho debate sobre cuál debería ser este número, ya sea un factor de carga del 100 por ciento o del 90 por ciento.

Una carga del 90 por ciento asume que tiene aproximadamente un 10 por ciento de trabajo emergente de manera continua, entonces, ¿por qué cargar más? El escenario del 100 por ciento es utilizado por operaciones más estables donde el trabajo emergente es bajo, pero alrededor del 5 por ciento de las horas-hombre se programan en trabajos de muy baja prioridad.

Cuando se rompe el horario, estas personas son enviadas a realizar el trabajo emergente. La carga programada es el segundo factor en la medición de WM.

Hora de la llave inglesa: El tiempo de trabajo es la medida del porcentaje de un día de trabajo que los artesanos dedican a realizar el trabajo real y, en realidad, es un indicador rezagado, pero es parte de la medida general de la eficacia de la gestión del trabajo.

El número de clase mundial para este indicador es alrededor del 65 por ciento, pero la mayoría de los clientes que evaluamos inicialmente se miden entre el 28 y el 35 por ciento. Nos encontramos con que se colocan muchas barreras en el camino de los trabajadores, que les impiden ser eficaces. Por lo general, vemos grandes retrasos en "espera", "viajes" y "materiales", todos controlables mediante un proceso de gestión del trabajo adecuado.

El tiempo de la llave se debe medir trimestralmente realizando un estudio del “Día en la vida de…” utilizando varios evaluadores que pasan varios días con un solo artesano cada uno y miden el tiempo dedicado a las categorías que se muestran en la tabla anterior. Además, los estudios se realizan en trabajos no PM.

Calibración del proceso de gestión del trabajo

El método que usamos para medir la efectividad general del proceso de gestión del trabajo es lo que llamamos índice de capacidad de trabajo proactivo (PWCi). La parte anterior de esta discusión nos ha brindado la información que necesitamos para evaluar este proceso. Ahora tomamos las tres cifras anteriores y las multiplicamos para obtener un indicador:

PWCi =(Cumplimiento de programa) x (Carga de programa) x (Tiempo de llave)

Usando los mejores números de su clase citados para los componentes individuales, los niveles de clase mundial serían:

PWCi (clase mundial) =(0,90) x (0,90) x (0,65) =0,53

Este índice debe calcularse semanalmente y establecerse una tendencia a lo largo del tiempo; Es la mejor medida general de la efectividad de todo su proceso de gestión del trabajo, ya que mide los factores clave que está tratando de mejorar:la programación en un número máximo, el cumplimiento de ese horario y la productividad de los trabajadores que están ejecutando el individuo. trabajos en el horario.

Entonces, esos son los indicadores clave que recomendamos para ver la operación semanalmente. Hay muchos más indicadores de este tipo que se pueden utilizar, pero miden otros subsistemas. Está bien tener más que el conjunto sugerido, pero no se deje llevar por un cuadro de mando lleno de medidas; diluye el efecto de los números importantes. ¡Concéntrese en lo importante!

Es apropiado que digamos algunas palabras sobre los indicadores rezagados. Los indicadores rezagados o de resultados son generalmente aquellos que se informan hacia arriba a través de la organización y forman la base de la vista de su operación desde la parte superior de la jerarquía. Estos se utilizan para medir qué tan bien se le percibe.

A pocos gerentes de planta o vicepresidentes de operaciones les importa cuál fue su índice de capacidad de trabajo proactivo la semana pasada, ni comprenderán completamente su impacto. Ese es su trabajo y su conjunto de medidas. Los indicadores de resultados son importantes, ya que cuentan la historia final de la eficacia de su organización:costo por unidad producida; costo de mantenimiento como porcentaje del valor de reemplazo; tiempo de actividad del equipo; y rotaciones de inventario. Todos estos tienen un lugar para decirle al mundo cómo te está yendo. Son los indicadores de mayor nivel de éxito a largo plazo cuando el mantenimiento se considera un negocio.

Lo único que se puede decir es que si no observa su progreso en los indicadores principales, ¡los osos lo atraparán al final del mes! En ese momento, es demasiado tarde para afectar los resultados, ya que estos indicadores son solo eso:resultados finales del mes, año, etc. Entonces, la respuesta es permanecer optimista.

Algunas sugerencias para mantenerse alejado de los osos:

• El propósito era enfatizar la necesidad de administrar su negocio de manera incremental;

• Observe aquellas cosas que conforman el resultado final por las cuales será juzgado y recompensado;

• Ver todos los indicadores, tanto adelantados como atrasados, como una imagen completa sin depender nunca de uno o dos para predecir el éxito;

• Mantener un conjunto de indicadores manejable y seguir los principios del sistema de gestión para promover el cambio;

• Manejar tendencias en lugar de números de un solo punto;

• Nunca se dé cuenta de información instantánea, nuevamente, busque tendencias; y

• Comparta los resultados con todos, buenos o malos:confía en que los demás se desempeñen, así que dígales cómo les está yendo.

¡Y recuerde, criar ganado es siempre más fácil que tratar de acorralar a un oso!

Sobre el autor:

Ralph D. Hedding es el vicepresidente de operaciones internacionales de Strategic Asset Management Inc. (SAMI). Para obtener más información, envíe un correo electrónico a [email protected] o visite www.samicorp.com.