Planificación y programación de mantenimiento:el nuevo centro de beneficio

Como industria, nos enfrentamos a circunstancias muy diferentes a las que hemos tenido antes. Los nuevos productores de bajo costo y un mercado mundial cada vez más reducido han dejado a las antiguas fábricas dominantes luchando por sobrevivir. No se deja piedra sin remover en la búsqueda de mejoras que permitan a un molino mantenerse económicamente viable en estos tiempos difíciles.

Un área de enfoque creciente es el mantenimiento de nuestras instalaciones. En el pasado, el departamento de mantenimiento se consideraba un "mal necesario". Eran los torneros de llaves de alto precio que se sentaron en el taller y esperaron a que fallara el equipo. En la historia más reciente, estamos encontrando formas de prevenir nuestras fallas antes de que ocurran. Herramientas como el análisis de vibraciones, imágenes infrarrojas, pruebas acústicas y mantenimiento preventivo nos ayudan a maximizar las ganancias minimizando el tiempo de inactividad.

Para realmente realizar esos aumentos potenciales en las ganancias, se debe dar un paso más a través de la planificación y programación del mantenimiento. Además de identificar fallas potenciales, también debemos enfocar nuestros recursos para corregirlas antes de que ocurra la falla. Con la disminución de la fuerza laboral y el aumento de las responsabilidades de los que quedan en las instalaciones, la eficiencia de nuestros recursos se convierte fácilmente en una segunda prioridad.

Esto se convierte en una pendiente resbaladiza a medida que se completa menos trabajo, ocurren más fallas y nuestro tiempo se dedica a reparar fallas, no a prevenir que suceda. La única forma de romper este ciclo es abordar la planificación y programación del mantenimiento como un nuevo centro de beneficio. Para hacer esto, debemos desarrollar un enfoque nuevo y disciplinado para identificar, priorizar y completar el trabajo de mantenimiento.

La planta debe comprender que un programa de planificación y programación de mantenimiento eficaz producirá una fuerza laboral más eficiente y reducirá el tiempo de inactividad general por mantenimiento. Esto equivale a mayores márgenes de beneficio para la fábrica y, a su vez, aumenta la capacidad de la instalación para sobrevivir.

¿Qué es planificación y programación?

La planificación y programación es un enfoque disciplinado para utilizar sus recursos de mantenimiento existentes para reducir el tiempo de inactividad del área y minimizar los costos generales de producción. Esto se logra mediante:

• Priorizar el trabajo

• Desarrollando los pasos físicos para completar el trabajo

• Adquirir las herramientas y los materiales necesarios

• Programación del trabajo a realizar

• Completando el trabajo

• Identificar cualquier trabajo adicional que deba completarse en el equipo

• Presentar documentación escrita para el historial del equipo

¿Qué gano yo?

La respuesta obvia es mejorar la viabilidad a largo plazo de sus instalaciones debido al costo reducido asociado con el mantenimiento y el tiempo de inactividad del equipo. Para el hombre en las trincheras, eso a menudo significa muy poco. ¿Cuántas veces le han llamado en medio de la noche para que se ocupe de una falla en el equipo? ¿O se cancelaron unas vacaciones debido a problemas de huida? Mejores prácticas de planificación y programación reducirán la frecuencia de estas fallas catastróficas.

Mirarse en el espejo

Es muy fácil sentarse, jugar a ser la víctima y afirmar que hay muy pocas personas para mantener el área en funcionamiento. El hecho es que, si no cuenta con un sistema disciplinado, no sabe cuántas personas realmente se necesitan para mantener su equipo.

El primer paso para establecer un programa de planificación y programación eficaz es identificar las prácticas actuales de planificación y programación. Esto significa salir a las áreas operativas y hablar con supervisores, planificadores y empleados por horas de mantenimiento y operaciones.

Es probable que se encuentre con muchas frustraciones en torno a lo que está en marcha actualmente. También tendrá la oportunidad de escuchar una multitud de excusas de por qué no puede funcionar, pero siga buscando información que le ayude a construir un sistema exitoso. Aquí hay algunas cosas que debe buscar:

• ¿Su trabajo de mantenimiento atrasado es extremadamente grande?

• ¿Parece lograr muy poco con la gente que tiene?

• ¿Tiene los mismos fallos una y otra vez?

• ¿Todos los trabajos se programan utilizando el método del Arca de Noé? (2x2, dos hombres, dos horas; 2x4, dos hombres, cuatro horas; etc).

• ¿Están las piezas en el trabajo antes de que se inicie?

• ¿Los empleados entienden lo que se espera de ellos?

Todos estos son síntomas de un sistema de planificación y programación que no está funcionando bien.

Hacer un grano de arena con una montaña

Seamos realistas, planificar y programar no es ciencia espacial. El objetivo es completar los trabajos más críticos de la manera más eficiente. Piense en las últimas tres veces que su molino ha intentado un proyecto de planificación y programación. ¿Por qué falló? Aprenda de esos errores y conduzca por un camino diferente.

En International Paper Mill en Augusta, Georgia, nuestros problemas en el pasado se centraban en la falta de un sistema escrito y roles y responsabilidades definidos. Tan pronto como el hombre con el maletín se fue, volvimos rápidamente a la comodidad de cómo se hacía en el pasado.

Para asegurarnos de que la variación más reciente de un programa de planificación y programación se atascara, tuvimos que tomarnos en serio la creación de roles y responsabilidades claros para todos en la organización. Esto incluyó a todos, desde los mecánicos hasta la gerencia superior del molino.

Nuestro siguiente desafío fue asegurarnos de que los nuevos roles se convirtieran en parte de la forma en que hacemos negocios. Esto significó adoptar un enfoque realista de lo que podría sostenerse con nuestros niveles actuales de recursos. El sistema también tenía que ser lo suficientemente flexible para adaptarse al conjunto de habilidades y recursos de cada área.

El lanzamiento (¡aquí vamos de nuevo!)

¿Cuántas veces ha visto fallar el “programa del mes” cuando se topó con la mentalidad de “no esto otra vez” de la fuerza laboral? Hemos llorado tantas veces al implementar este tipo de sistemas que la mayoría de la fuerza laboral ha dejado de escuchar. Antes de implementar el sistema, asegúrese de haber documentado por qué falló en el pasado y qué hará diferente para tener éxito ahora.

Para realizar una evaluación exhaustiva, forme un equipo multidisciplinario de todo el molino o simplemente realice una encuesta informal. Descubra cuál es la percepción de los sistemas de planificación y programación actuales y anteriores. Tome notas de esas debilidades y abórdelas específicamente en su plan de implementación.

En Augusta, optamos por desarrollar un equipo multifuncional compuesto por gerentes intermedios, supervisores de primera línea e incluso algunos empleados por horas. Los empleados seleccionados fueron los miembros más influyentes y respetados de sus áreas. La gerencia de la planta encargó al equipo que desarrollara el sistema y un cronograma para la implementación.

El lanzamiento incluyó roles y responsabilidades definidos, métricas apropiadas, frecuencias y agendas de reuniones, y planes de sustentabilidad. Llevamos al equipo fuera del sitio durante una semana y trabajamos en todo el sistema. A veces, hubo una discusión muy acalorada sobre lo que funcionaría o no; pero al final, llegamos a un consenso sobre el sistema.

El siguiente paso es presentar los hallazgos y planes del equipo a la gerencia de la planta para su aprobación. Este es un paso crucial porque sin el apoyo de la alta dirección, el sistema nunca será sostenible.

En Augusta, no solo nos reunimos con el equipo de administración de la planta y revisamos nuestra propuesta, sino que también hicimos que cada miembro del equipo de administración firmara la portada para indicar su apoyo y compromiso. Esto era algo que nunca se había hecho en el pasado y ayudó a establecer la expectativa de que el sistema se implementaría en toda la fábrica.

Una vez que tenga un documento acordado sobre cómo la planta planificará y programará el trabajo de mantenimiento, ¡comienza el verdadero trabajo! Se necesitarán recursos dedicados para implementar con éxito el sistema. En Augusta, el equipo de desarrollo fue responsable de los despliegues de áreas individuales. Esta fue una de las razones clave por las que seleccionamos a los miembros más influyentes y respetados de cada área.

Ahora que habían desarrollado el sistema y construido la propiedad, podrían ser los impulsores en el nivel más bajo. Los miembros del equipo de área mantuvieron reuniones de medio día con sus áreas para revisar el sistema, incluida una lectura línea por línea del manual y una sección de preguntas y respuestas.

Algunas preguntas tuvieron que ser devueltas al equipo en su conjunto para obtener una decisión por consenso, pero la mayoría se abordó en el documento tal como está. Al final, descubrimos que esta es una forma muy eficaz de mantener la integridad del sistema en todo el molino.

Sostenibilidad:cambio de cultura y beneficios

Una vez que se implementa el sistema, el enfoque principal debe estar en la sostenibilidad. Los primeros seis meses son el marco de tiempo crucial para establecer un punto de apoyo en la cultura del molino. Cada área debe sentir una presencia constante para garantizar que el sistema se convierta en una segunda naturaleza. En Augusta, el equipo de implementación se encargó de asistir al menos a una reunión diaria para cada área una vez a la semana. También realizamos reuniones mensuales del equipo para discutir problemas y avances.

Al compartir abierta y regularmente, pudimos tomar decisiones sobre el progreso del sistema. También ayudó a los miembros del equipo a estar al tanto de cómo progresaba el sistema e incluso inspiró cierta competencia entre áreas para tratar de ser los mejores.

Como otra forma de asegurar la sostenibilidad, instituimos auditorías del sistema por parte del equipo de administración de la planta. Desarrollamos una lista de verificación de preguntas que deben responderse al asistir a una reunión de planificación y otra lista de verificación para ayudar a identificar trabajos bien planificados en la lista de tareas pendientes. Esto se convierte en una herramienta real cuando ves que un área comienza a retroceder deslizándose un poco.

Siempre es asombroso ver cómo un grupo entra en una reunión de planificación de nivel inferior solo para ver cómo van las cosas. Unas pocas preguntas bien ubicadas sobre alguna parte del sistema que falta siempre ayudan mucho a mostrarle al equipo que las expectativas son reales y que serán seguidas.

Por último, desarrollamos métricas para medir el impacto del sistema. El equipo de implementación mantuvo un cuadro de mando del área con métricas acordadas para medir la utilización del sistema en toda la planta. Se les pidió que llevaran estas métricas a una reunión de administración de la planta y discutieran los resultados mensualmente. Al igual que las auditorías, esto contribuyó en gran medida a que los miembros del equipo siguieran persiguiendo activamente los objetivos que nos habíamos fijado.

También agregamos algunas de estas métricas a los cuadros de mando de todos en la fábrica. Augusta utiliza el cuadro de mando como una herramienta de discusión para las revisiones individuales mensuales entre los empleados y sus supervisores directos. Estas métricas mantuvieron los objetivos de planificación y programación frente a ellos y afectaron directamente los aumentos de mérito al final del año.

La pereza, la VERDADERA madre de la invención

Una vez que su sistema se haya implementado y la gente entienda que no va a desaparecer, verá que comienzan a suceder cosas increíbles. Las personas adaptan el sistema y comienzan a encontrar formas de facilitar su uso en sus áreas. Verá un cruce de responsabilidades y los miembros del equipo mejorarán el sistema para facilitar su trabajo.

Por ejemplo, un planificador de Augusta decidió que, en caso de paradas, saldría al campo y etiquetaría cada trabajo con una etiqueta de papel que identificara los mecánicos asignados al trabajo, dónde se ubicaban las piezas y cualquier nota específica para el trabajo. Esto ayudó a reducir la "prisa matutina" de un cierre cuando los supervisores están corriendo para conseguir mecánicos en sus respectivos trabajos y responder cualquier pregunta.

Los mecánicos por horas dieron comentarios muy positivos sobre el sistema e incluso dejaron notas en las etiquetas de papel con lo que encontraron y el trabajo de seguimiento necesario. Se vieron ejemplos como este en toda la fábrica una vez que cada área se apropió del sistema y se convirtió en parte de la cultura cotidiana.

Una vez que empiece a ver que la gente lleva el sistema al siguiente nivel, habrá tenido éxito con su implementación inicial. Ahora es el momento de empezar de nuevo. Mírese de nuevo en el espejo, encuentre sus debilidades y concéntrese en las formas de seguir mejorando. Aquellos que no continúen mejorando se quedarán atrás.

Los conceptos de un sistema eficaz de planificación y programación han existido durante años. El cargo hoy es desarrollar y desplegar con éxito un sistema que se convertirá en parte de la forma en que su planta hace negocios en los próximos años. En un mundo donde solo los fuertes sobreviven, es imperativo que nos concentremos en los costos que están bajo nuestro control. Al cambiar la percepción de que la planificación y la programación son solo un ejercicio inútil para un centro de ganancias que realmente puede reducir el costo del molino por tonelada, ayudará a garantizar que su molino continúe sobreviviendo.

Sobre el autor:

Chris Hykin es el director de confiabilidad impulsada por el operador de International Paper en Augusta, Ga.