Cómo impulsar el cumplimiento con menos inventario

Los líderes de la cadena de suministro de todo el mundo están redefiniendo lo que significa lograr "resiliencia", y está creciendo más allá del almacenamiento y la respuesta al riesgo. A raíz de la pandemia de COVID-19 y otras interrupciones, las cadenas de suministro resilientes realmente prosperan en el caos y, lo que es más importante, ofrecen un mejor servicio al cliente que antes.

Para hacer tangible el concepto de resiliencia, conectémoslo con algo que todos los profesionales de la cadena de suministro comprendemos:el inventario. El inventario optimizado para cumplir con los niveles de servicio al cliente no se trata de aumentar las existencias de seguridad, sino todo lo contrario. Algunos planificadores durante la pandemia han aumentado los niveles generales de servicio en un 3-5% mientras que disminuyeron los niveles generales de inventario en un 10-30%. Como gran parte de la teoría de la cadena de suministro, esto parece contradictorio. Muchos planificadores asumen naturalmente que los niveles de inventario deben aumentar para aumentar los niveles de servicio.

Tasa de cumplimiento de la línea de pedido

Para desentrañar esta contradicción, debemos distinguir entre la capacidad de atender la demanda agregada y la capacidad de cumplir con los pedidos de los clientes. Aquí repetiré el mantra que les digo a todos mis clientes:el cumplimiento de pedidos, o la tasa de cumplimiento de líneas de pedidos (OLFR), es la métrica que importa cuando se trata de alcanzar los niveles de servicio objetivo. A los clientes solo les importa si recibieron sus pedidos a tiempo, no si su pronóstico de demanda agregada fue exacto.

Pero, ¿no es un pronóstico preciso el principal indicador de la capacidad de una cadena de suministro para cumplir con los pedidos? Ahí radica el malentendido. La alta precisión del pronóstico puede escanear bien en un tablero ejecutivo, pero no dice nada sobre la tasa de cumplimiento de pedidos. ¿Por qué? Porque la precisión del pronóstico, medida por la mayoría de las herramientas de planificación, solo se relaciona con la demanda total, no con la capacidad de cumplir con los pedidos individuales.

Aquí tienes un ejemplo sencillo. Supongamos que recibe 10 pedidos en un mes para que se envíe una sola lámpara LED a 10 partes diferentes del país en días diferentes. Por supuesto, cumplir con esos pedidos requiere un plan totalmente diferente al de un pedido de 10 lámparas que se enviarán a una sola ubicación. Sin embargo, los pronósticos agregados no hacen distinción entre los dos. Así es exactamente como los planificadores y los trabajadores del almacén llegan al nivel de servicio del 99%. Siempre que haya solo uno de cada artículo en el almacén, el 100% de los productos están "disponibles". Pero solo se necesita un solo pedido de 10 lámparas LED para desordenar el sistema. ¡No muy resistente!

No puedo enfatizar lo suficiente lo importante que es durante nuestra era actual de alta incertidumbre establecer políticas de inventario que garanticen OLFR altos. Según el estudio de McKinsey "Adaptando la experiencia del cliente en tiempos de coronavirus", durante la última recesión aquellas empresas que ofrecieron la mejor experiencia al cliente lograron retornos tres veces mayores que sus competidores.

Entonces, ¿cómo planeamos para OLFR altos? Alerta de spoiler:no es una segmentación ABC. Este enfoque, desarrollado en la década de 1960, no funciona para la complejidad, el volumen y la diversidad de las ventas actuales de las carteras de SKU. Los planificadores que utilizan ABC terminan aplicando la misma política de inventario a escenarios muy diferentes, como los dos escenarios de lámparas LED anteriores, y terminan con excedentes y escaseces inaceptables. La segmentación ABC fue adecuada en su día para administrar los niveles de stock, pero nunca para la optimización.

Optimización de la combinación de inventario

A diferencia de ABC, que segmenta los SKU en tres categorías según el "valor comercial", la optimización de la mezcla de inventario establece una política general de inventario para cada SKU. La optimización de la mezcla de inventario segmenta los artículos por "clase de servicio" y luego asigna un nivel de servicio y una política de inventario únicos a cada SKU individual. Estas categorías más centradas en el cliente deben ser relevantes para las ventas y el marketing, por ejemplo:"accesorios", "artículos de alto margen", "etiqueta privada", "marcas de alto valor" y "repuestos críticos". Al agrupar los artículos de manera significativa para los clientes, establece políticas de inventario para cada uno que se corresponden con las expectativas del servicio.

La optimización de la combinación de inventario depende del uso de software de planificación avanzada para aplicar curvas de "inventario a servicio" para optimizar los niveles de servicio y el stock de seguridad para cada ubicación de SKU. La curva de stock a servicio muestra la relación entre el nivel de servicio deseado (OLFR) y el nivel de stock requerido promedio, teniendo en cuenta los niveles de control requeridos (stock de seguridad, stock de reorden). Un principio básico de optimización de la combinación de inventario es asignar un nivel de servicio más bajo a ciertas clases de servicio, como los artículos de cola larga que rara vez se venden y que los clientes no necesitan con urgencia.

David Lubinski Ltd., el único importador de automóviles Citroën y Peugeot en Israel, cambió a un sistema de planificación inteligente para optimizar su inventario de alrededor de 20.000 piezas, el 75% de las cuales son artículos de movimiento lento. Aunque esta empresa familiar establecida había sido rentable con su planificación de inventario ABC, sospechaba que se podrían mejorar la resistencia y los niveles de servicio.

Para probar el cambio de la segmentación ABC y las hojas de cálculo a un nuevo sistema centrado en la optimización de la combinación de inventario, Lubinski llevó a cabo una comparación de ambos enfoques. Los resultados fueron contundentes. Lubinski redujo su inventario en un 25%, redujo en un tercio los pedidos urgentes de transporte aéreo y ahorró considerablemente en desechos y obsolescencia. Logró todo esto manteniendo niveles de servicio generales muy por encima del promedio de 95-96% y proporcionando niveles de servicio individuales adaptados a las necesidades de cada producto. Esto permitió a la empresa devolver 1,5 millones de euros a los resultados netos únicamente a través del ahorro de inventario.

La productividad del planificador también aumentó. El nuevo sistema de Lubinski ahora está casi completamente automatizado. Hoy en día, una persona dedica menos de un día de la semana a administrar el proceso, por lo que el equipo de planificación ahora puede concentrarse en el trabajo más importante de cara al cliente. Lo único que lamentó el planificador de piezas de repuesto de Lubinski en vísperas de su jubilación fue que no habían introducido el nuevo sistema antes.

David Barton es gerente general de ToolsGroup NA.