Una nueva hoja de ruta para las cadenas de suministro de petróleo y gas

Las compañías petroleras sufrieron los choques de 2008 y 2014-16 en el mentón, pero finalmente se recuperaron. Por lo tanto, no es de extrañar que recurrieran al mismo libro de jugadas:recortar los costos operativos y las inversiones de capital, reducir las operaciones y adquirir operadores más pequeños, para responder a la crisis del coronavirus de este año. Sin embargo, a pesar de las acciones decisivas, 18 productores estadounidenses se declararon en quiebra solo en el segundo trimestre. Se esperan más, porque esta vez es diferente.

Esta vez, los productores de petróleo no solo enfrentan una combinación paralizante de disminución de la demanda, guerras de suministro, exceso de oferta y falta de capacidad de almacenamiento, sino que su capacidad para responder financieramente está mucho más limitada debido a dos factores. En primer lugar, no son tan rentables como lo fueron durante la crisis anterior, y el precio del barril de petróleo probablemente rondará los 40 dólares (por debajo de los 60 dólares de enero) en el futuro previsible. En segundo lugar, la capacidad de consolidación de la industria es limitada. Los productores de petróleo de EE. UU. Ya habían adquirido productores más pequeños, en su mayoría de esquisto durante la recesión de 2014-16, y ahora son importantes productores de esquisto en un momento en que los inversores cuestionan la rentabilidad del esquisto.

La cruda realidad es que los productores que no aseguren su supervivencia a corto plazo mientras desarrollan simultáneamente su negocio principal serán adquiridos o cerrarán lentamente sus operaciones, al igual que los mineros del carbón. Es por eso que Marathon Petroleum actualmente vende su red de distribución por $ 21 mil millones en efectivo. Y BP está invirtiendo $ 10 mil millones en energías renovables para acelerar su cambio a largo plazo hacia la descarbonización.

La respuesta de la gestión de la cadena de suministro y adquisiciones (PSCM) es utilizar la crisis para obligar a los proveedores a reducir los precios y reducir el costo unitario de cada artículo. El problema es que PSCM ya ha exprimido la mayor parte de los ahorros del "dial por dólares" de su base de suministro durante la recesión de 2014-16. En cambio, estas son las cuatro estrategias novedosas para lograr un impacto significativo y sostenible:

1. Aproveche las subastas en efectivo a cambio de reducciones de costos. Las subastas en efectivo han demostrado su capacidad para proporcionar exactamente el mismo beneficio que los descuentos por pago anticipado de proveedores de otras industrias, como la tecnología y la farmacéutica. En lugar de aprovechar unos días de arbitraje en efectivo para obtener un descuento en una factura, el PSCM y los grupos de tesorería pueden poner a disposición una cuenta mancomunada más grande y subastarla a los proveedores a cambio de reducciones de costos a largo plazo. Las subastas en efectivo son una palanca infrautilizada, especialmente hoy en día, cuando los productores están guardando celosamente su efectivo, pero pueden generar un valor significativo. Ambas partes se benefician de la manera que es más importante para ellos en este momento:los productores refuerzan sus finanzas en un momento en el que la confianza de los inversores está en su punto más bajo, especialmente en aquellos sobreexpuestos al esquisto, y los proveedores reciben una inyección de efectivo que puede ser la mejor opción. diferencia entre solvencia y quiebra.

2. Vuelva a colocar el inventario. Existe una ventana de ocho meses para reposicionar efectivamente el inventario antes de que deje de ser aplicable en toda la empresa. Si el inventario no se reposiciona para entonces, se producirán cancelaciones significativas.

El reposicionamiento de inventarios que no son de hidrocarburos, es decir, asignar el inventario donde hay una mayor necesidad y uso del mismo, en lugar de dejar que se degrade en los estantes a la espera de ser cancelado, es una tarea obligada. Esta palanca a menudo se pasa por alto porque PSCM es reacio a impulsar las operaciones para que dependan de un nivel más bajo de inventario porque la empresa se ha acostumbrado a un exceso de disponibilidad. Pero el reposicionamiento reduce los costos de administración de inventario, limita los pedidos redundantes, libera el capital de trabajo que tanto se necesita y ayuda a minimizar las pérdidas futuras dañinas. Durante la última recesión, los productores de petróleo y gas liberaron más de $ 100 millones en capital de trabajo al reposicionar el inventario para inventarios no hidrocarburos de alto valor, como los tubulares (OCTG).

Si bien parece una idea fácil, el reposicionamiento requiere que PSCM etiquete todos los activos capitalizados y actualice los registros de inventario en tiempo real. Luego, involucre al equipo de operaciones para asegurar su aceptación y poner freno a todas las compras de inventario, mientras los especialistas evalúan las oportunidades de reposicionamiento antes de permitir que se realicen compras.

3. Revise los contratos de gastos de capital. Durante los años buenos, los productores de petróleo y gas dedican más del 75% de su gasto a inversiones de capital. Incluso en los años bajos, este número puede superar el 60%. Gastar un volumen de capital tan alto es un riesgo importante durante una recesión, porque viene con contratos complejos a largo plazo que abarcan cláusulas de cancelación, garantías de pago y estructuras de remuneración e indemnización que requieren un examen cuidadoso antes de la rescisión voluntaria del contrato. No hacerlo da lugar a sanciones contractuales importantes o años de costosos litigios.

PSCM debe revisar los contratos de inversión existentes para ver si hay multas por cancelación y retrasos en los pagos, cláusulas auxiliares afectadas por un período de demora o activadas durante un período de demora, como un cierre por huracán, y cargos punitivos o exorbitantes vinculados a actividades que no generan valor. Determine si cancelar el contrato por completo o retrasar su ejecución. Entonces, la subdecisión clave es si se renegocian los contratos que se pretenden mantener pero que se retrasan. Este enfoque permite a PSCM evitar potencialmente cientos de millones de dólares en demandas y sanciones, y respaldar la retención de proveedores preferidos.

4. No se limite a automatizar:elimine procesos. Tras la codificación de los procesos comerciales de un extremo a otro en las décadas de 1980 y 1990 por parte de empresas consultoras, muchos procesos de adquisiciones y de la cadena de suministro se han vuelto casi sacrosantos, y las empresas los hacen simplemente porque eso es lo que hacen las grandes empresas. Un ejemplo perfecto es el subproceso de requisición a pedido. Este proceso está en desacuerdo con las empresas de petróleo y gas, donde los trabajadores remotos solicitan servicios complejos a alta velocidad y volumen. Así como detener las operaciones de perforación por valor de decenas de miles de dólares cada hora para completar un formulario de solicitud y esperar la aprobación, la transmisión y el reconocimiento de una orden de compra socava a la empresa. Sin embargo, en lugar de reconocer este hecho y dejar atrás el pedido por pedido, muchas compañías petroleras crean automáticamente pedidos y pedidos al recibir la factura. Este es el epítome del desperdicio. Peor aún, la licencia, el mantenimiento y el personal asociado con estos sistemas pueden ascender a varios millones de dólares al año.

Entonces, en lugar de invertir en la automatización de procesos y la subcontratación, la pregunta más fundamental que este clima permite que PSCM se haga es "¿deberíamos hacer este proceso? ¿Qué valor proporciona?" Catalogue los procesos existentes para identificar qué se debe retener y eliminar. Luego, trabaje con las operaciones para determinar qué más se puede emprender que actualmente no sea parte del proceso de la organización. Por ejemplo, pocas organizaciones de PSCM rastrean y administran activamente el cumplimiento de productos básicos a granel clave como arena, agua, combustible y cemento, pero esto agregaría un valor tremendo.

Si bien la industria del petróleo mantiene un ojo incómodo sobre la paridad de las energías renovables en los mercados emergentes, el petróleo seguirá desempeñando un papel importante en la economía mundial durante otro medio siglo, aunque es posible que nunca vuelva a elevarse a las alturas de su pasado. Si los líderes de la cadena de suministro y las adquisiciones evitan el manual de estrategias tradicional de reducir los costos de la cadena de suministro en favor de las cuatro estrategias detalladas anteriormente, fortalecerán su empresa en el inmediato y a largo plazo.

Patrick Heuer es director de consultoría para petróleo y gas, y Ennio Senese es asesor ejecutivo de GEP.