Construyendo cadenas de suministro resilientes de petróleo y gas: Una hoja de ruta estratégica para la estabilidad post-crisis

Las compañías petroleras encajaron los crashes de 2008 y 2014-16, pero finalmente se recuperaron. Así que no es sorprendente que recurrieran al mismo manual, recortando costes operativos e inversiones de capital, reduciendo operaciones y adquiriendo operadores más pequeños, para responder a la crisis del coronavirus de este año. Sin embargo, a pesar de acciones decisivas, 18 productores de EE. UU. entraron en bancarrota solo en el segundo trimestre. Se esperan más, porque esta vez es diferente.

Esta vez, no solo los productores de petróleo enfrentan una mezcla paralizante de demanda disminuida, guerras de suministro, exceso de oferta y falta de capacidad de almacenamiento, sino que su capacidad para responder financieramente está mucho más limitada por dos factores. Primero, no son tan rentables como durante el crash anterior, con el precio de un barril de petróleo probablemente rondando los 40 dólares (bajó de 60 en enero) para el futuro previsible. Segundo, la capacidad de la industria para consolidarse es limitada. Los productores de petróleo de EE. UU. ya habían adquirido productores de esquisto más pequeños durante la caída de 2014-16, y ahora son grandes productores de esquisto en un momento en que los inversores cuestionan la rentabilidad del esquisto.

La cruda realidad es que los productores que no aseguren su supervivencia a corto plazo mientras evolucionan simultáneamente su negocio principal serán adquiridos o cerrarán lentamente sus operaciones, como los mineros de carbón. Por eso Marathon Petroleum está vendiendo actualmente su red de distribución por 21 mil millones en efectivo. Y BP está invirtiendo 10 mil millones en energías renovables para acelerar su cambio a largo plazo hacia la descarbonización.

La respuesta de gestión de abastecimiento y cadena de suministro (PSCM) es usar la crisis para forzar a los proveedores a recortar precios y reducir el coste unitario de cada artículo. El problema es que PSCM ya ha exprimido la mayor parte de los ahorros de ‘marcar por dólares’ de su base de suministro durante la caída de 2014-16. En su lugar, aquí están las cuatro estrategias novedosas para lograr un impacto significativo y sostenible:

1. Aprovechar subastas de efectivo a cambio de reducciones de coste

Las subastas de efectivo han demostrado su capacidad para proporcionar el mismo beneficio exacto que los descuentos por pronto pago de proveedores en otras industrias, como tecnología y farmacéutica. En lugar de solo aprovechar unos días de arbitraje de efectivo para un descuento en una factura, los grupos de PSCM y tesorería pueden poner a disposición un mayor fondo de efectivo y subastarlo a proveedores a cambio de reducciones de coste a largo plazo. Las subastas de efectivo son una palanca subutilizada, especialmente hoy cuando los productores celosamente guardan su efectivo, pero pueden generar valor significativo. Ambas partes se benefician de la manera que es más importante para ellas ahora: los productores fortalecen sus finanzas en un momento en que la confianza de los inversores está en un mínimo histórico, especialmente en aquellos sobreexpuestos al esquisto, y los proveedores reciben una inyección de efectivo que puede ser la diferencia entre solvencia y bancarrota.

2. Reposicionar inventario

Hay una ventana de ocho meses para reposicionar inventario efectivamente antes de que ya no sea ampliamente aplicable en toda la empresa. Si el inventario no se reposiciona para entonces, conduce a amortizaciones significativas.

El reposicionamiento de inventario no hidrocarburífero, asignando inventario donde hay mayor necesidad y uso de él, en lugar de dejarlo degradar en estantes esperando ser amortizado, es imprescindible. Esta palanca a menudo se pasa por alto porque PSCM se resiste a empujar a operaciones a depender de un nivel menor de inventario porque el negocio se ha acostumbrado a la disponibilidad excesiva. Pero el reposicionamiento reduce costes de gestión de inventario, limita pedidos redundantes, libera capital de trabajo muy necesario y ayuda a minimizar amortizaciones futuras dañinas. Durante la última caída, los productores de petróleo y gas liberaron más de 100 millones en capital de trabajo reposicionando inventario para inventario no hidrocarburífero de alto valor, como tubulares (OCTG).

Aunque parece una idea fácil, el reposicionamiento requiere que PSCM etiquete todos los activos capitalizados y actualice registros de inventario en tiempo real. Luego involucre al equipo de operaciones para asegurar su compromiso y ponga un freno duro a todas las compras de inventario, mientras los especialistas evalúan oportunidades de reposicionamiento antes de permitir que se realicen compras.

3. Revisar contratos de gastos de capital

Durante los buenos años, los productores de petróleo y gas tienen más del 75% de su gasto dedicado a capex. Incluso en años malos, este número puede exceder el 60%. Gastar un volumen tan alto de capital es un riesgo mayor durante una caída, porque viene con contratos complejos a largo plazo que abarcan cláusulas de cancelación, garantías de pago y estructuras de remuneración e indemnización que requieren examen cuidadoso antes de la terminación voluntaria del contrato. No hacerlo resulta en penalizaciones contractuales significativas, o años de costosos litigios.

PSCM debe revisar los contratos de capex existentes por penalizaciones de cancelación y pagos de demora, cláusulas auxiliares impactadas o activadas durante un período de demora como un cierre por huracán, y cargos punitivos o exorbitantes vinculados a actividades que no generan valor. Determine si cancela el contrato directamente o retrasa su ejecución. La sub-decisión clave es entonces si renegociar contratos destinados a mantenerse pero retrasados. Este enfoque permite a PSCM evitar potencialmente cientos de millones de dólares en demandas y penalizaciones, y apoyar la retención de proveedores preferidos.

4. No solo automatice, elimine procesos

Tras la codificación de procesos de negocio de extremo a extremo en los años 80 y 90 por firmas de consultoría, muchos procesos de abastecimiento y cadena de suministro se han vuelto casi sagrados, y las empresas los hacen simplemente porque eso es lo que hacen las grandes empresas. Un ejemplo perfecto es el sub-proceso de requisición a orden. Este proceso está en desacuerdo con empresas de petróleo y gas donde trabajadores remotos solicitan servicios complejos a alta velocidad y volumen. Al igual que detener operaciones de perforación que valen decenas de miles de dólares cada hora para llenar un formulario de requisición y esperar aprobación, transmisión y acuse de recibo de una orden de compra socava a la empresa. Sin embargo, en lugar de reconocer este hecho y dejar atrás la requisición a orden, muchas compañías petroleras auto-crean requisiciones y órdenes al recibir la factura. Esto es el epítome del desperdicio. Peor aún, la licencia, mantenimiento y personal asociados con estos sistemas pueden llegar a varios millones de dólares anuales.

Así que, en lugar de invertir en automatización de procesos y externalización, la pregunta más fundamental que este clima permite a PSCM hacer es “¿deberíamos hacer este proceso, qué valor proporciona?” Catalogue procesos existentes para identificar qué se debe retener y eliminar. Luego trabaje con operaciones para determinar qué más se puede emprender que no sea parte actualmente del proceso de la organización. Por ejemplo, pocas organizaciones de PSCM rastrean y gestionan activamente el cumplimiento de commodities clave a granel como arena, agua, combustible y cemento, pero esto añadiría un valor tremendo.

Mientras la industria petrolera mantiene un ojo inquieto sobre la paridad de mercado emergente de las renovables, el petróleo seguirá desempeñando un papel importante en la economía global durante otro medio siglo, aunque puede que nunca más alcance las alturas de su pasado. Si los líderes de cadena de suministro y abastecimiento evitan el manual tradicional de recortar costes de la cadena de suministro a favor de las cuatro estrategias detalladas arriba, fortalecerán su empresa en el corto y largo plazo.

Patrick Heuer es director de consultoría para petróleo y gas, y Ennio Senese es asesor ejecutivo, en GEP.